dimanche 9 mai 2010

17 - LA VALEUR DU SAVOIR DANS LE DÉVELOPPEMENT PERMANENT

Le savoir c'est un ensemble de connaissances consolidées .
Par Clark G.KHADIGE, dba, desg

ABSTRAITS
L’information est une ressource stratégique, peut-être la plus importante, dont peut disposer une entreprise. Sans informations, que peut-on connaître ? Sans connaissances, que peut-on savoir ? Sans savoir, que peut-on faire et comment ? Pour une entreprise, comme pour un individu, savoir et comprendre ce qui se passe, comment et pourquoi ça se passe d’une manière et pas d’une autre est d’une portée inestimable à l’évolution et au développement que l’on voudrait permanent.
L’objectif de cet article est de démontrer, autant que possible, que si l’information est la base de toute forme de décision elle est aussi la condition nécessaire à la synergie constante du changement et du développement.
MOTS-CLÉSInformation – Connaissance – Savoir – Capital intellectuel – Gestion des connaissances et du savoir – Partage – Évolution – Intelligence.

ABSTRACTSInformation is a strategic resource, may be the most important one, an organization dispose of. Without information, what can one know? Without knowledge, what can one think? Without knowing, what can one do and how?
For any organization, as much as for an individual, to know and to understand what is happening, how and why is an inestimable range of advantages to the evolution and to the development that one would like permanent.
The objective of this article is to demonstrate, as much that possible, that if information is the basis of all shapes of decisions it is also the necessary condition to the constant synergy of change and development.
KEYWORDS
Information - Knowledge - Intellectual Capital - Knowledge Management - Sharing - Evolution – Change – Development - Intelligence.

Peter Drucker dans son livre intitulé Post-capitalist Society (1993), soutient : « De plus en plus, la productivité du savoir va devenir pour un pays, une industrie, une entreprise, le facteur de compétitivité déterminant. En matière de savoir, aucun pays, aucune industrie, aucune entreprise ne possède un avantage ou un désavantage « naturel ». Le seul avantage qu'il ou qu’elle puisse s'assurer, c'est de tirer du savoir disponible pour tous un meilleur parti que les autres».

Il s’agit donc de récolter des informations de tout genre (tant qu’elles ont rapport au domaine d’activité de l’Entreprise), de les catégoriser, de les sélectionner suivant leur degré de pertinence ou d’utilisation, en vue de créer, en premier lieu, un ensemble de connaissances qui deviendra la connaissance de l’Entreprise qui formera, plus tard, le savoir de l’Entreprise. Il s’agit donc de gérer des connaissances, ce qui stipule qu’à la base il soit nécessaire de savoir et de pouvoir collecter des informations aussi bien à l’intérieur de l’Entreprise qu’à l’extérieur.

GRUNDSTEIN (1994), identifie deux grandes catégories d’information: les connaissances explicites et formalisées qui constituent ce que l’on peut appeler «les savoirs de l’entreprise» et les connaissances tacites explicitables ou non qui constituent ce que l’on peut appeler «les savoir-faire de l’entreprise». Il définit la connaissance en poursuivant la définition de J.L. ERMINE, tout en ajoutant à la définition de ce dernier qui est celle-ci : « La connaissance c'est de l'information qui prend un certain sens dans un contexte défini » .

La mise en pratique de cette connaissance, ajoutée à la réflexion analytique des résultats, va constituer, en fin de compte le savoir qui caractérisera l’Entreprise. Cette dernière est donc conscience de la valeur d’un capital immatériel, celui des connaissances qu’elle a acquis au fil de ses années d’activités. L’ensemble des connaissances récoltées et utilisées deviendra au fil du temps ce que l’on nomme aujourd’hui un capital intellectuel.

« Le Capital intellectuel correspond concrètement, à la possession par l'organisation d'expertises, d'expériences, de technologies, de processus particuliers, de compétences individuelles, qui représentent l'avantage concurrentiel de l'entreprise, que l'on retrouve non seulement dans les centres de recherche et développement, mais aussi, de plus en plus, dans tous les autres métiers de l'entreprise (marketing, achats, production, logistique, informatique...) » .

Ce capital distinguera deux types de connaissances :
 La connaissance explicite ou connaissances transformées en documents accessibles et directement utilisables
 La connaissance tacite ou ensemble de informations échangées entre les partenaires internes de l’entreprise, c’est-à-dire de personne à personne.
et comportera trois volets principaux :

 Les informations et connaissances inhérentes à l’entreprise elle-même, donc des savoirs spécifiques, ses aptitudes à collecter et à analyser, ses capacités de réalisation de projets, ses compétences en commercialisation et en communication de ses produits et marques, le savoir et le secret professionnel ou secrets de métier, les contextes décisionnels, etc. (Connaissances explicites).
 Celles inhérentes à la réalité des marchés, des acteurs existants formant l’ensemble de la concurrence, et des facteurs d’influence interagissant en faveur ou en défaveur des entreprises présentes, (Connaissances explicites)
 Celles inhérentes à ses ressources humaines, c’est-à-dire l’ensemble des savoir-faire individuels et collectifs qui caractériseront sa capacité à créer, à concevoir, à agir, à modifier, à introduire des changements ou des modes, à adapter et à s’adapter, et à évoluer. Une importance majeure doit être donnée aux savoirs individuels, puisque les ressources humaines peuvent venir d’horizons éducatifs et professionnels différents et leur apport d’expérience enrichissent les savoirs de l’entreprise. Ainsi, les connaissances de l'entreprise restent fortement dépendantes des connaissances des personnes et de leur présence dans l'entreprise . (Connaissances tacites).

LA GESTION DES CONNAISSANCES

Un nouveau concept est donc introduit : celui de la capitalisation des connaissances. La définition proposée par MG Conseil est la suivante : «Capitaliser les connaissances de l'entreprise c'est considérer les connaissances utilisées et produites par l'entreprise comme un ensemble de richesses constituant un capital, et en tirer des intérêts contribuant à augmenter la valeur de ce capital ».

Cependant, la gestion des connaissances se trouve confrontée à maintes difficultés :
 Le manque de temps : chercher et gérer des connaissances par chacun nécessite du temps et le faire implique un retard dans l’accomplissement des tâches individuelles. Pour pouvoir palier à ce manque, l’entreprise devrait théoriquement créer un département, ou un service, de recherche d’informations, rattaché au département Marketing, au département Recherche et Développement ou tout simplement constituer un département d’Intelligence Economique.
 La motivation : les efforts de recherche et d’application de nouvelles données entraînent-ils de surcroît un désir individuel de performance et de développement intellectuel? L’entreprise, principalement au niveau des dirigeants et des actionnaires, est motivée par ce développement puisqu’il peut être sources de bénéfices supplémentaires. Cependant, dans quelle mesure les ressources humaines seraient-elles animées d’une même motivation? Les raisons d’agir sont différentes au niveau de chaque individu et les tentatives de la direction d’engager (commitment), plus le personnel dans sa responsabilité individuelle de participation à l’atteinte des objectifs et au développement de l’ensemble, porteront-elles des fruits, considérant que le premier obstacle à vaincre est celui de la nature humaine? D’autre part, les efforts accomplis par l’ensemble humain de l’entreprise, principalement aux niveaux inférieurs de la pyramide, seront-ils récompensés ?
 Le partage des connaissances : vaincre l’égoïsme et l’individualisme de chacun. Une fois de plus posons-nous la question : comment faire accepter le rôle de formateur à chaque employé expérimenté, sans pour autant développer son orgueil? N’y a-t’il pas quelque part un risque à prendre? D’autre part, comment convaincre que la possession de la connaissance doit pouvoir servir à tous ? N’y aurait-il pas, quelque part, une recherche de sécurité personnelle dans l’optique de garder son poste en retenant l’information pour soi ?
 L’intégration du partage des connaissances, du savoir-faire, du comment-faire et du pourquoi-faire dans l’activité professionnelle. En considérant que le point précédent ait trouvé une solution positive, dans quelle mesure l’information sera-t’elle acceptée, diffusée et appliquée ? Ne faisons-nous pas, ici, face au problème de la confrontation des connaissances empiriques et professionnelles de chacun ? N’y a-t’il pas conflit entre la perception et la compréhension individuelle d’une même information ?
 La difficulté d’isoler les connaissances stratégiques parmi la quantité d’informations disponibles. Ici, l’entreprise va faire face à un problème de taille : comment catégoriser l’information en fonction de son importance? Qu’est-ce qui est important et qu’est-ce qui ne l’est pas ? Cette dernière est variable car pour une activité spécifique elle peut être primordiale, alors que pour une autre elle n’est que mineure. Tout devra dépendre donc de l’activité entreprise.
 La difficulté à repérer et à expliciter les connaissances implicites. Ici, aussi, l’entreprise doit faire ses choix. Quels seront alors les critères à appliquer ?


ENTREPRISE ET GESTION DES CONNAISSANCES

Vivre en vase clos, c’est se condamner tôt ou tard à la disparition. Ainsi, toutes les entreprises se sont toujours penchées sur la question de la recherche de l’information dans différentes optiques :
 Savoir ce qui se passe dehors
 Ne pas être dépassé par la créativité des autres
 Pouvoir contre-concurrencer
 Etc.

Elles attachent donc une grande importance à l’information, aux données qui la composent, à la connaissance qu’elle crée et au savoir qu’elle apporte. Elles savent, d’autre part, que la gestion de ces informations favorise l’apprentissage, l’adaptation, renforce les compétences et améliore par la suite les performances.

Notons à ce propos que la gestion des connaissances n’a jamais eu autant d’opportunités pour recueillir des informations sur un grand nombre de secteurs opérationnels, tels que les moyens de production, le personnel, l’énergie, les matières premières, les techniques d’information, de transformation et de fabrication, ou les données relatives aux achats et aux préférences des clients.

La nécessité de situer la gestion des connaissances dans le cadre d’une stratégie systématique devient aujourd’hui beaucoup plus pressante, et ce pour un certain nombre de raisons :
 Les pratiques de collecte, de triage et de sélection, d’analyse, de diffusion et de gestion de l’information ne fonctionnent plus aussi bien soit parce qu’elles se sont alourdies, soit parce que le système utilisé n’est plus de mise, soit encore parce que le temps à y consacrer devient plus réduit.
 Dans un environnement concurrentiel où l’innovation est reine, passer à côté d’une «bonne idée» a des conséquences fâcheuses sinon désastreuses dans la course au leadership de l’innovation. Mais comment reconnaitre, ou comment déterminer, l’importance une information ?
 La diffusion des connaissances et leur utilisation, nécessitent une structuration des méthodes d’enseignement et d’apprentissage et une technologie de pointe.
 La difficulté de mesurer le capital intellectuel acquis.

Les premières conclusions concernant la corrélation entre gestion des connaissances, innovation et productivité individuelle, (celle des groupes et celle de l’entreprise en général), devraient inciter les chefs d’entreprise à s’interroger sur l’existence éventuelle d’un «écart» entre les entreprises qui savent, celles qui expérimentent, celles qui apprennent et celles qui n’agissent pas. Ces conclusions mènent à poser une question d’importance : «Est-il possible de mettre à jour de véritables mutations dans la nature des compétences et du savoir-faire dont chacun a besoin pour vivre et prospérer dans une économie fondée sur le savoir » ?

Le savoir présent dans une organisation, issu souvent de l’expérience ou de l’expérimentation, est éminemment complexe et multiforme, d’une variété et d’une richesse inouïe. Et pourtant, nombreuses sont les entreprises qui avouent ne pas être en mesure de dresser la liste des connaissances qu’elles abritent. Trop d’informations mal gérées paralyse et peut produire un effet pervers : l’infobésité qui devient un frein au développement de l’entreprise.

Benoît GUAY de DMR nous confiera que « pour accroître la pleine valeur des actifs intellectuels d’une organisation, en plus de les répertorier et de les partager, il faut les intégrer de plus en plus rapidement aux produits, services et processus d’affaires… la vitesse est d’une importance capitale».

INFORMATION, CONNAISSANCES ET SAVOIRS

L’information ne fait pas la connaissance mais l’enrichit. Pour qu’une information soit utile à la connaissance, elle doit d’abord être analysée, nettoyée des détails de peu d’importance et rendue accessible par les centres d’intérêt au départ d’un serveur commun. Cela nécessite donc de créer un département de gestion de la connaissance dont l’infrastructure, à la fois humaine et technologique, permettra une compilation, une diffusion et une utilisation des banques de données (databases), présentes.

Cependant, la gestion des connaissances ne suffit pas, à elle seule, à améliorer ou à accroître les compétences individuelles, celles des groupes, ni la performance générale de l’entreprise si elles n’ont pas été intégrées et testées dans les activités de travail. La valeur stratégique de la connaissance n’existe que par son applicabilité soit dans l’apprentissage soit dans l’exécution des tâches afin de faciliter aussi bien les choix que les prises de décision.

UTILITE DE LA GESTION DES CONNAISSANCES

Finalement à quoi cela sert-il d’accumuler et de gérer des connaissances dont la durabilité reste néanmoins limitée, puisque détrônées dès qu’une nouvelle information apparait ? Il n’y a pas d’informations désuètes ou anciennes, elles restent valables à condition que l’on reste dans le même contexte. Or, les contextes changent…

Il est donc important de réfléchir sur leur utilité présente et future dans les objectifs suivants :
 Permettre un meilleur rendement des tâches et fonctions,
 Améliorer les compétences individuelles, celles des groupes et, à la limite celle de l’Entreprise toute entière,
 Augmenter le taux de performance de l’entreprise,
 Mieux classifier et rendre plus accessibles les informations ayant rapport aux marchés-clients et aux marchés-consommateurs, tout autant que celles ayant rapport à l’état concurrentiel des autres entreprises,
 Améliorer les processus et les procédures de travail à l’intérieur de l’entreprise,
 Faciliter l’application de stratégies gagnantes sur le ou les marché(s),
 Soutenir les idées innovantes et créatrices,
 Soutenir les produits et les marques sur les marchés concurrentiels,

Ainsi, la gestion des connaissances devrait viser à :
 créer des opportunités pour permettre aux personnes de collaborer entre elles et de générer de nouvelles idées
 donner aux différentes catégories de personnel l’opportunité de trouver rapidement des réponses éprouvées lors de situations problématiques
 veiller à préserver, à enrichir et à exploiter efficacement la mémoire organisationnelle de l’entreprise
 contribuer à l’amélioration des savoirs détenus par les employés.

Si l’on envisage de mettre le cap sur la gestion des connaissances dans son sens le plus complet, on favorisera d’abord les initiatives qui :
 permettent d’identifier, de créer, de rassembler et de disséminer des savoirs pertinents pour l’entreprise (tacites, explicites, internes, externes)
 facilitent les échanges interpersonnels, réels et virtuels, indispensables pour que d’individuelle une connaissance devienne collective et se répercute sur le rendement du plus grand nombre.

C’est à ce prix, et de plus en plus, qu’une organisation peut espérer tirer son épingle du jeu dans une économie du savoir où les «champions» ont vite compris que l’enrichissement des connaissances d’un individu n’est performant que s’il est étendu à l’organisation toute entière. D’où, une fois de plus, comment vaincre l’égoïsme et l’égocentrisme personnel?

LA GESTION DES CONNAISSANCES EN DÉFINITIONS
Partant de l’hypothèse que l’innovation s’inscrit dans la synergie des savoirs explicites et tacites, à partir d’observations réalisées au sein de grandes entreprises, les chercheurs ont identifié quatre processus favorisant l’interaction entre ces deux formes de connaissances. Ce sont :
 le processus de socialisation : maillage de savoirs tacites entre eux (ex. : communautés de pratique qui peuvent être réelles ou virtuelles; groupes de résolution de problèmes où les gens testent leurs idées entre eux)
 le processus d’extériorisation : articulation de savoirs tacites en savoirs explicites (ex. : groupe de résolution de problèmes dont les « outputs » sont formellement inscrites dans un répertoire de connaissances pour être utilisés)
 le processus de combinaison : maillage de savoirs explicites en vue de produire de nouvelles idées, de nouveaux concepts (ex. : forum d’experts)
 le processus d’intériorisation : intégration de nouveaux savoirs explicites dans l’expérience quotidienne, ceux-ci redevenant progressivement tacites (ex. : utilisation du coaching et des systèmes électroniques d’aide à l’apprentissage en vue de faciliter l’apprentissage dans l’action de nouvelles pratiques).
Auxquels nous pourrions ajouter :

 Le processus d’identification : qui se traduit souvent par la disparition de l’individu au profit du groupe, (le nous en place du je).

UN PROBLEME DE CONFIANCE : LE PARTAGE DES CONNAISSANCES

La connaissance tacite stratégique étant une source fondamentale de pouvoir, aucun être humain n’acceptera de partager «ses trucs du métier», son savoir issu d’expériences finement accumulées au fil des ans, s’il n’existe pas une culture de confiance et de partage dans une organisation et si les pratiques de gestion de la performance, notamment la rémunération et l’évaluation pour fins de promotion, ne sont pas alignées en conséquence. Autrement dit, il est extrêmement difficile de parler de la gestion de la synergie entre les connaissances tacites et explicites si les relations de travail sont mauvaises, si le partage des connaissances n’est pas pris en considération dans les critères de promotion, etc.

Comment amener les personnes, les «stars», à partager ce qui fait leur succès individuel en vue d’enrichir les bases collectives de connaissances? Un sondage de l’American Management Association (1998) auprès de 1051 répondants arrive à la même conclusion. À la question «Quelle est la plus grande difficulté en gestion des connaissances?», celle qui obtient le plus fort taux (41 %) s’énonce comme suit : convaincre les personnes de partager leurs savoirs!

Le climat est à l’individualisme défensif où on ajouterait le qualificatif de protectif. Partager les savoirs personnels, si la volonté existe dans la mesure où cela ne met pas les individus en danger, le temps fait défaut. Dans quelle mesure les procédures de gestion accordent-elles une quantité de temps à chaque individu pour partager ou échanger des informations ? N’y’a-t’il pas quelque part, dans ces procédures, la question de la gestion du temps, de la rentabilité et de la profitabilité de cette variable ?

On comprendra également que l’organisation du travail joue un rôle déterminant au regard de la synergie entre les connaissances tacites et explicites. Plus le travail est cloisonné, individualisé, prescrit avec minutie dans une description de tâches, moins cette synergie est possible. Plus il est décloisonné, en réseau, en groupe, plus cette synergie peut prendre racine. C’est d’ailleurs ce que l’on observe dans les entreprises ayant opté pour une organisation du travail basée sur des équipes semi-autonomes ou responsabilisées.

À la suite d’un bilan qu’il fait sur son expérience en matière de gestion des connaissances, Mark KOSKENNIEMI, des Laboratoires Buckman, souligne que « s’il y a une leçon que l’on peut retenir dans tous ces échanges et apprentissages du travail c’est que le mot-clé est culture, culture, culture…et nous ressentons que 90% des efforts menant une entreprise à la réussite dans le partage et l’échange des connaissances résident dans la véritable culture d’entreprise».

Il faut en effet savoir que les principaux déterminants du partage réussi des connaissances, en particulier tacites, appartiennent au registre de la culture organisationnelle. Cette dernière doit inclure des valeurs morales à côté des autres valeurs sociales, humaines et professionnelles :

 L’attention humaine (caring for others), donc une certaine sollicitude, assistance et entraide entre les individus travaillant ensemble,
 La confiance, état relationnel difficile à obtenir : direction-personnel, personnel-direction, personnel-personnel, etc.
 Le partage qui implique un désir de communiquer ses savoirs, dans une certaine limite, et qui signifie trop souvent comment faire sans nécessairement entraîner le savoir faire.
 Le droit à l’erreur.

La gestion des connaissances est d’abord une activité fondée sur l’interaction, réelle ou virtuelle, entre des humains.

«Comprendre comment les organisations créent de nouveaux produits, de nouvelles méthodes et de nouvelles formes organisationnelles est important. Mais il est encore un besoin plus fondamental qui consiste à comprendre comment les organisations créent les nouvelles connaissances qui rendent ces créations possibles» (Ikujiro NONAKA et Hirotaka TAKEUCHI, 1997).

« La gestion des connaissances (en anglais Knowledge Management) - ou ingénierie des connaissances - est l'ensemble des méthodes et des techniques permettant de percevoir, d'identifier, d'analyser, d'organiser, de mémoriser, et de partager des connaissances entre les membres des organisations, en particulier les savoirs créés par l'entreprise elle-même (ex : marketing, recherche et développement) ou acquis de l'extérieur (ex : intelligence économique) .
Un autre enjeu tout aussi important, toujours à l'échelle globale, touche au développement du savoir, du savoir-faire, des compétences des entreprises, qui concerne aussi les centres de recherche et développement, les universités et les grandes écoles. Le développement de la société de la connaissance, ou de l'économie du savoir ce qui est relativement similaire, se traduit par la mise en œuvre des pôles de compétence, qui nécessite bien sûr une véritable politique d'ingénierie des connaissances ».

Il ya donc à considérer l’état relationnel de la confiance d’Entreprise, de la confiance de l’Entreprise et de la confiance en Entreprise. Il est donc, quelque part, question d’éthique et de valeurs.

L’attribution de la valeur d’importance serait faite à chaque activité, en considérant qu’une même activité appliquée dans des contextes différents aurait une valeur d’importance différente.


INFORMATION, CONNAISSANCE, SAVOIR ET COMPETENCE
Tout individu sait. Tout individu sait différemment des autres. Tout individu construit son savoir en fonction des critères éducatifs et professionnels qui lui sont propres. Ainsi, tout individu qui a acquis des connaissances dans des domaines divers, a comme premier objectif de mieux comprendre le ou les environnements où il vit et où il exerce ses activités.

A la base, il se constitue une banque de données personnelle issue d’un ensemble d’informations qu’il a cumulé au travers de ses activités professionnelles, sociales et culturelles. Sous le phénomène d’un raisonnement logique, il transforme ses acquis en connaissances auxquelles s’ajoutent des interprétations qui pourraient paraître contradictoires ou entraînant certaines confusions, mais dont la valeur réelle réside dans le contexte d’utilisation. De ces interprétations diverses, dues à des facteurs inhérents à des dimensions différentes, permettent, en fin de compte, de constituer un savoir particulier.

C'est ici que commence à s'élaborer la très fine frontière entre l’information d'une part, la connaissance d'une autre et la constitution du savoir. Une même information peut garder pour les uns un statut d'information et être transformée par d'autres en connaissance… alors que pour d’autres encore c’est purement l’acquisition d’un savoir pratique… le savoir correspond à une globalité d’informations ou de connaissances.

Ce qui laisse apparaître une question de taille : Comment différencier la gestion des connaissances de la gestion des savoirs ?

« Le savoir c'est un ensemble de connaissances consolidées. Cette définition permet donc de comprendre le pourquoi de la partition de plus en plus poussée des savoirs, puisque l'on cherche à distinguer les savoir-faire, les savoir agir, les savoir décider, les savoir être. Elle permet aussi de comprendre pourquoi l'on parle d'acquisition des connaissances plutôt que d'acquisition des savoirs : entre détenir des connaissances et détenir des savoirs, il y a une étape supplémentaire d'abstraction, d'interprétation ou de résolution de problèmes qui n'est pas immédiate à franchir ».

La conséquence directe que l’on pourrait entrevoir est, d’une part la formation des compétences et, d’une autre, leur renforcement. Sont-elles dépendantes de l’information, de la connaissance ou du savoir ?

Répondre à cette question nécessite de revenir aux définitions données au terme compétence :
 Capacité à résoudre des problèmes induits par la nécessité de produire et par la mission que se fixe l'entreprise.
 Ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir être requis pour tenir un emploi ou encore l'ensemble stabilisé de savoirs, savoir-faire, de conduites types, de procédures standards, de types de raisonnement que l'on peut mettre en œuvre sans apprentissage nouveau.

Ajoutons aussi la définition donnée par l’auteur dans L’Intelligence d’Entreprise dans le Concept de Compétence : Compétence : ce que l‘on sait faire comparé à Performance : ce que l’on réussit à faire.

Inévitablement cette dernière définition insinue apprentissage, informations, connaissances et savoir. Un processus d’évolution qui suggère que la compétence est aussi un processus évolutif. L’aboutissement particulier du processus de compétence est la performance et, à la limite L’Excellence .

Cependant, la gestion des compétences ne se situe pas sur le même plan que la gestion des connaissances et la mise en relation de ces deux approches ne s'effectue pas aisément.

LE SAVOIR COMME VALEUR DURABLE

Dans cette dernière partie, nous traiterons le sujet du Savoir en tant que valeur durable dans le contexte de l’approche cyclique managériale traitée dans la première partie de notre recherche Développement durable, Changement durable et Valeur durable : une approche managériale cyclique.


Savoir et durabilité

Le développement durable n'est pas un état statique d'harmonie mais un processus de transformation dans lequel l'exploitation des ressources, le choix des investissements, l'orientation des changements technologiques et institutionnels sont rendus cohérents avec l'avenir comme avec les besoins du présent.

La recherche d’informations et des meilleurs moyens pour instaurer tout d’abord le changement et, ensuite le développement dans un processus qualifié de durable, nécessite une définition précise des objectifs qu’une Entreprise désire ou choisit d’atteindre et une justification de la nécessité de changer.

Cependant, la notion de durabilité n’est peut-être pas le terme adéquat à utiliser, quand il s’agit de changement, puisqu’il prête un peu à confusion. Ainsi :
 Il signifie dans le contexte du changement ou du développement un processus en cours, soit une notion de continuité dans le temps,
 Il crée une confusion dans le contexte de l’information, des connaissances et du savoir. Cette confusion existe puisque la validité de l’information n’existe que dans un contexte déterminé et limité puisque l’évolution entraînant de nouvelles perspectives d’informations, donc de connaissances et, par suite, de savoirs, une situation nouvelle émerge à chaque introduction d’information.

Ne vaudrait-il pas mieux, alors, utiliser les termes de désirable et de soutenable ? La raison en est simple : désirable parce que l’Entreprise souhaite avoir accès à un niveau ou à une situation plus favorable à ses activités soutenable parce que beaucoup de facteurs et de raisons internes en justifient l’adoption.

 Le processus de changement est constant puisque l’information apporte à chaque instant une signification et une compréhension nouvelle et différente entraînant, par là, une situation à chaque fois différente et où les divergences sont plus apparentes. Dans ce cas unique on pourrait concevoir un changement qualifié de durable dans le sens où il anime une synergie nouvelle d’apparition de situations issues l’une de l’autre.
 Si l’Entreprise s’engage dans le processus de changement, volontairement ou non, c’est qu’elle désire atteindre et élaborer un contexte de travail nouveau, parfois innovatif, afin de combattre, à l’interne l’inertie introduite par la routine et les habitudes et, à l’externe l’état de compétitivité de la concurrence. Elle prendra le risque d’abandonner une certaine sécurité dans ses certitudes qui, ont fond, n’en sont plus puisque les données ont changé. On comprendra alors le terme de changement désiré.
 Le changement est toujours justifié parce qu’il répond non seulement à des besoins inhérents à l’évolution mais aussi aux impératifs imposés par les environnements externes, toujours en quête du mieux ou du meilleur. Le terme de soutenable est donc plus approprié.


Rappelons une fois de plus le cycle qui justifie souvent le changement: Quand on est bien, on peut aspirer au mieux. Quand on a atteint le mieux, pourquoi ne pas avoir le meilleur ? Pour cela, il faut constamment avoir de meilleures données, plus abondantes, et des outils plus performants dans la recherche du bien, du mieux et du meilleur.

Par contre le terme plus adéquat à utiliser serait permanent et on parlerait de changement permanent, ou de développement permanent ce qui signifierait que l’un ou l’autre des termes serait fixé dans une synergie constamment en activité.

Le processus dans l’Entreprise :
Au niveau des entreprises, l'enjeu du changement durable ou permanent, et donc du développement durable ou permanent se situe dans :
 la performance de l'entreprise liée aux facteurs de motivation du personnel, de l’acquisition de compétences issue des connaissances et du savoir,
 dans la capacité des entreprises à compiler, analyser et utiliser les informations qu’elle récolte, entraînant, ainsi, la consolidation des compétences et à leur concrétisation dans l’application des activités sur le terrain.
 dans le gain de la valeur de l'Entreprise lié à l'augmentation du capital de connaissances .

Pour conclure cet article, référons-nous, rapidement, à ce que divers auteurs écrivent :

A - La personne et l'entreprise : le savoir collectif n'est pas la somme des savoirs individuels. La personne qui participe à la vie de l'entreprise possède son propre savoir-faire développé à travers son expérience sur le terrain. Par ailleurs, elle acquiert d'autres connaissances notamment par la formation. Ce savoir global, elle décide de le partager dans son ensemble ou non avec le reste de l'entreprise. Lorsqu'elle intègre ses connaissances dans le système d'informations, celles-ci sont stockées dans des bases de données. Ce vivier documentaire compose le savoir commun à l'entreprise. Mais la plupart des données, informations et connaissances ne sont pas partagées à l'échelle globale. Des profils d'accès sont définis selon les droits des utilisateurs. Il en résulte que ;
1. l'une des principales difficultés est d'inciter les personnes qui animent l'entreprise à enrichir son savoir commun avec le leur,
2. le périmètre du partage des connaissances doit être clairement défini.


B - Thomas DURAND: Apprentissage interindividuel et compétence organisationnelle
La difficulté d’accéder empiriquement à ce que la littérature du management stratégique qualifie de compétence organisationnelle pose question. Pourtant, il est possible d’observer des processus d’apprentissage interindividuel au sein des organisations, au travers des activités qui s’y déroulent. Quelle est alors la nature des compétences (connaissances au sens large) qui émergent comme résultats de ces processus? En quoi ces compétences dépassent-elles les individus qui composent l’organisation, pour caractériser le collectif?

Cette contribution commence par présenter une investigation empirique longitudinale qui porte témoignage de ce que nous choisirons de considérer comme une compétence organisationnelle en cours de constitution dans un groupe projet inter-entreprises, à travers un apprentissage interindividuel résultant des activités qui se déroulent dans le groupe projet. Cette investigation conduit à une modélisation interprétative qui entend expliquer pourquoi la négociation que ce groupe visait à conduire n’a pu démarrer qu’une fois constituée une base de compétence minimale du groupe, c’est-à-dire une fois le groupe constitué comme entité compétente. Puis, nous nous tournons vers une proposition de (re)construction théorique qui émerge des travaux de l’équipe Drisse. Il s’agit de proposer une voie de relecture du fait organisationnel et de la compétence organisationnelle, choisissant l’interactionisme plutôt que l’indivualisme ou l’holisme, et la socialisation plutôt que la computation. Ce modèle articule organisation et connaissance en reconnaissant le rôle moteur de l’activité. Il mobilise les concepts de dualité du structurel, d’interaction sociale dans un espace intersubjectif, et d’appropriation et de routinisation des apprentissages pour en asseoir l’enracinement, dans ce que nous identifions comme des « cadres de compétence».

C - La mise en œuvre d'une démarche de recherche d’informations nécessaires au développement durable dans une organisation (collectivité ou entreprise) est un processus complexe, qui engage toutes les fonctions de l'entreprise. Il s'agit de mettre en place une véritable gestion de programme transverse, avec des correspondants dans les principales entités de l'organisation, en impliquant les parties prenantes dans un modèle économique durable.



REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

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