samedi 14 août 2010

18 - L'INTELLIGENCE D'ENTREPRISE DANS LE CONCEPT DE COMPETENCE

Par Clark G. KHADIGE, dba, desg


ABSTRAITS
"La compétence est une construction : c'est le résultat d'une combinaison pertinente entre plusieurs ressources[1]. " Ces ressources sont autant comportementales que techniques, expérimentales, culturelles, procédurales, etc. Il s'agit simplement de savoir les utiliser. La compétence met en relation des savoirs avec des réalités quotidiennes aussi bien dans la vie professionnelle que sociale.
L'objectif de cet article est de montrer l'importance de l'Intelligence d'Entreprise dans le concept de la compétence individuelle dans la compétence d'entreprise, depuis sa formation jusqu'à son utilisation et les résultats qu'elle entraîne. Inévitablement, la compétence, si elle fait appel aux savoirs, nécessite, dans son application, la participation de différentes formes d'Intelligences en Entreprise et les enjeux de la compétitivité organisationnelle. En quelque sorte la participation de l'Intelligence Collective dans la formulation des compétences.
MOTS CLÉS
Savoirs – Connaissances – Expérimentation – Intelligences – Relations – Enjeux – Comportement – Volonté – Capacité -  Compétitivité et Concurrentialité.

ABSTRACT 
"Competency is a construction: it is the result of an applicable combination among several resources." These resources are as much behavioral as technical, experimental, cultural, procedural, etc. It is merely about knowing how to use them. Expertise puts as well in relation the knowledge acquired with daily realities in the professional and social life. 
The objective of this article is to show the importance of the Organization Intelligence in the concept of the individual and the organization expertise, since its creation until its final use and the results it drags. Inevitably, expertise, if it calls on knowledge, requires, in its application, the involvement of different types of intelligences in organizations and the stakes of the organizational competitiveness. In a certain way, the involvement of the Collective Intelligence in the formulation of expertise and competencies. 
KEY WORDS 
Knowledge - Experimentation - Intelligence - Relations - Stakes - Behavior - Will - Capacity - Competitiveness and Competition. 

Les grandes découvertes de l'histoire du monde ont entraîné des changements drastiques dans la civilisation humaine : le feu, la boussole, la roue, l'alphabet (abécédaire), la découverte de nouvelles terres (donc de nouvelles ressources autant que de nouveaux styles de vie), et l'application du système binaire donnant naissance à l'Intelligence Artificielle et à tous les avantages que cette dernière a introduit dans la vie de l'entreprise.
Les  changements apportés par ces découvertes, restent jusqu'à aujourd'hui conséquents à la manière de vivre, aussi bien des individus que des entreprises, et créent une synergie de bouleversement constant aussi bien dans les différentes approches d'ordre économique, social, culturel et scientifique, renversant ainsi constamment les certitudes acquises.

En conséquence directe, les entreprises sont devenues de plus en plus exigeantes dans leurs choix d'activités et de développement de leurs acquis. Parmi ces exigences, les compétences professionnelles et relationnelles des ressources humaines qu'elles emploient, deviennent les plus prisées.

A - Mais qu'est-ce que le concept de compétence ? Deux définitions principales nous sont proposées :
Ø  La mise en valeur d'un acquis de connaissances identifiables et applicables,
Ø  La mise en œuvre d'une capacité professionnelle observable, évaluable en termes de rendement, et évaluée de façon objective en situation professionnelle

Deux définitions applicables respectivement à deux entités : l'individu et l'entreprise. Ce qui importe n'est plus ni le niveau d'éducation ni celui de l'expérience, mais bien plus concrètement le savoir-faire, le savoir-comment-faire, le savoir-faire-faire[2], le savoir-agir et le savoir-être en situation professionnelle réelle.

Empruntons à Fabienne AUTIER[3], dans son livre L'Anti Bible des Ressources Humaines, les définitions suivantes :

Ø  D'après le cabinet INSEP[4] la compétence est une capacité à utiliser des connaissances et des savoir-faire que l'on possède pour maîtriser une situation professionnelle,
Ø  Le MEDEF la définit en 1998, comme un savoir-faire opérationnel validé,
Ø  Pour Claude LEVY-LEBOYER[5], les compétences sont des répertoires de comportement que certaines personnes maîtrisent mieux que d'autres, ce qui les rend efficaces dans une situation donnée… Les comportements mettent en œuvre de manière intégrée des aptitudes, des traits de personnalité et des connaissances acquises[6].

Et
Ø  MANDON: c'est savoir mobiliser des connaissances et qualités pour faire face à un problème,
Ø  MONTMOLLIN: ensemble stabilisé de savoir,
Ø  ROME: ensemble de savoirs, savoir-faire et savoir être.

Quelques soient les définitions proposées, elles soulignent le fait que la compétence est une transmission d'un savoir vers une action.

Pour AYMAR  et  DIVONNE (de), (www.fichesenlignes.com – Fiche 36-1)[7] :
« La compétence est une construction : c'est le résultat d'une combinaison pertinente entre plusieurs ressources. Ces ressources sont principalement des :
Ø  savoirs, ensemble structuré de connaissances, principalement acquises en formation initiale ou continue
Ø  savoir-faire, maîtrise des méthodes et des outils assurant la réussite d'une activité définie
Ø  aptitudes, disposition naturelle ou acquise induisant un comportement »

 Le concept de compétence comprend donc la maîtrise non seulement du savoir mais aussi de son application que l'on nomme couramment le « savoir-faire » et le « savoir-agir ».  Ainsi :

 

Ø  Le « savoir » correspond à tout ce qui est appris à l'école, à l'université, tout ce qui demande une formation préliminaire en entreprise ou dans un organisme de formation. A cela, on pourrait ajouter l'ensemble des expériences professionnelles acquises.

Ø  Le « savoir-faire » se réduit à exécuter un travail ou un ensemble de taches. Ce savoir-faire est une résultante inévitable de l'exercice professionnel, donc, une fois de plus, l'expérience développée au fil des années.
Ø  Le « savoir-agir ». Face aux imprévus et aux aléas, pour être reconnu comme compétent, il faut savoir prendre des initiatives, négocier et arbitrer, faire des choix, prendre des responsabilités et adopter un comportement créateur et insuffleur d'énergie. Etre capable d'exécuter ce qui est demandé et au-delà. Ce savoir-agir est typique des comportements individuels, que nous considérerons, ici, comme relationnels[8].

La compétence : le savoir-faire. Ainsi suivant la pensée de Pierre Gédéon[9], la compétence commence par l'acquisition et l'apprentissage des connaissances en prenant en considération trois éléments d'importance :
Ø  La capacité, (skills), donc le comment-faire,
Ø  L'aptitude, (habilities) donc le pouvoir-faire et le potentiel d'apprentissage, 
Ø  L'attitude, c'est-à-dire le comportement volontaire, donc le vouloir-faire.
Il existerait donc un savoir, un pouvoir et un vouloir nécessaires, sinon primordial, à la réussite du projet d'entreprise. Par contre, dans la pensée d'Elie Basbous[10] l'approche se réfère à une considération ontologique dont le point de départ est le savoir-être. De là, découle le Savoir, le savoir-faire et le savoir-faire-faire. Les deux points de vue se rapprochent ainsi dans la relation Apprentissage-Enseignement, que l'on pourrait, à la limite, associer à l'Entreprise Apprenante et à l'Entreprise Intelligente.


B – Que dire, alors, du concept relationnel ? C'est principalement le savoir relier des individus, des éléments, des composants, des ressources, etc. à des objectifs fixés par les projets d'entreprise. La synergie de ce concept réside dans l'interactivité qui se crée entre les points cités. On parlera donc de savoir-être c'est-à-dire savoir adopter un comportement adéquat aux situations rencontrées, principalement quand il s'agira de relations humaines[11].


Ces diverses définitions mettent en relief une caractéristique particulière : celle du comportement humain. Malgré l'éducation, l'apprentissage professionnel et l'expérience vécue et développée, le comportement humain reste le plus souvent, une décision personnelle et volontaire. On adoptera, suivant les situations et les conditions s'y rapportant, un comportement positif, neutre ou négatif suivant les difficultés rencontrées et la volonté de faire. Comprendre un comportement, le modifier volontairement ou invisiblement nécessite une connaissance et une compréhension de la nature humaine[12], dans toute sa complexité. C'est grâce à l'action de l'Intelligence Psychologique[13] que le relationnel peut être conçu, créé et appliqué. Inévitablement elle s'associera à l'Intelligence Relationnelle, en premier lieu et, en second, avec l'Intelligence d'Entreprise, pour consolider ces relations[14].

En approfondissant cette idée, la compétence et le comportement se retrouvent dans le « can do and will do » (pouvoir faire et vouloir faire) que nous pouvons tirer de l'ouvrage de R. W. MONDY[15], Human Resource Management dans le chapitre de la sélection des candidats:

Ø  I can do AND I will do (Je peux faire ET je veux faire): je peux parce que je sais, ET je veux parce que je suis motivé.
Ø  I can do BUT I will not do (Je peux faire MAIS je ne veux pas faire): je peux parce que je sais, je ne veux pas parce que je ne suis pas motivé, ou parce que ce n'est pas mon travail, ou encore parce que je ne veux pas prendre de (ou la) responsabilité.
Ø  I can't do BUT I will do (Je ne peux pas faire MAIS je veux faire): je ne peux pas parce que je ne sais pas, mais je veux apprendre et faire.
Ø  I can't do AND I will not (Je ne peux pas faire ET je ne veux pas faire): je ne peux pas parce que je ne sais pas,  et je ne veux pas apprendre et faire, (quelque soient les raisons).

Cet exemple met bien en relief la corrélation entre la compétence, la volonté et le comportement et soutient le savoir, le savoir-faire, le vouloir-faire, le pouvoir-faire, le savoir-agir et, enfin, le savoir-être et le vouloir-être.

En conséquence, ce qu'il faudrait prendre en considération et retenir est qu'il existe en interaction :
Ø  Compétence: capacités, connaissances, etc.
Ø  Comportement : attitudes volontaires, positive, neutre ou négative,
Ø  Compétence en comportement: le relationnel autant avec les autres qu'avec l'activité professionnelle, d'où le savoir-être et le savoir-faire d'un côté et, d'un autre, le vouloir-être et le vouloir-faire.
Ø  Comportement en compétence: le savoir-agir et le savoir-être.

Il y a donc relations entre :
Ø  Entreprise, capacités et compétences de création, de production et de productivité,
Ø  Entreprise et Ressources Humaines, (et vice-versa),
Ø  Ressources Humaines et activités de travail,
Ø  Compétences et comportement,
Ø  Compétences et volonté,
Ø  Comportement et volonté.

Mettre tout cela en synergie nécessite une force catalysatrice. C'est celle qui sera constamment apportée et entretenue par l'Intelligence Relationnelle.

 



COMPRENDRE L'IMPORTANCE DE LA COMPÉTENCE

Toute Entreprise doit constamment faire face aux défis qu'apporte une économie mondiale de plus en plus concurrentielle et exigeante en termes d'innovations et de développement. Elle se doit donc de développer un état réel de compétitivité basé sur une créativité toujours plus surprenante et un esprit innovatif permanent. Se battre sur un marché contre des forces entrepreneuriales, et politico-légales, nécessite d'avoir une logistique à toute épreuve.

Cette logistique se compose de ressources stratégiques de diverses natures :
Ø  Les ressources technologiques, (donc des outils de travail éprouvés et modernes)
Ø  Les ressources humaines, (donc un ensemble d'individus concepteurs et applicants),
Ø  Les ressources informatives, (donc connaissances et savoirs),
Ø  Les ressources en compétences, (donc un savoir, un savoir-faire, etc.).

De ces quatre ressources, la dernière est peut-être la plus stratégique (dans le sens de la plus adéquate et de la plus efficace) parce qu'elle va réellement permettre à une Entreprise de se démarquer des autres. La vie d'une Entreprise est principalement caractérisée par une fluctuation de situations aussi complexes et compliquées que favorables à son développement et à sa continuité professionnelle. Ces situations lui posent de constants problèmes, au point où les solutions qu'elle présente sont aussi disparates que leurs sources et l'obligent à trouver sans cesse des solutions qui lui permettent de s'adapter et de réagir.

Il y a donc intervention constante, sinon régulière de l'Intelligence Créatrice[16], de l'Intelligence Innovatrice[17] et de l'Intelligence Adaptatrice[18].  

Dans le contexte concurrentiel permanent, les connaissances récoltées au fil des ans permettent, et favorisent souvent, une réaction d'adaptation rapide, garantissant une survie et une prospérité.


INTELLIGENCE RELATIONNELLE ET COMPETENCES

Pour mieux comprendre la présence et l'action de l'Intelligence Relationnelle dans le concept de la gestion des compétences, il nous a paru nécessaire de définir certains termes.

Ø  La compétence professionnelle : La compétence professionnelle est une combinaison de connaissances, de savoir-faire, d'expériences et de comportements s'exerçant dans un contexte précis. Elle se constate lors de sa mise en œuvre en situation professionnelle à partir de laquelle elle est évaluée. C'est donc à l'entreprise qu'il appartient de la repérer, de l'évaluer, de la valider et de la faire évoluer. Dans ce cas l'Intelligence Relationnelle lie la connaissance à la pratique professionnelle.

Ø  Les compétences clefs sont les capacités individuelles ou collectives qui donnent un avantage concurrentiel à l'entreprise et qui correspondent au cœur du métier. Ici, l'Intelligence Relationnelle établira les liens nécessaires entre connaissance et diversité des activités de travail.

Ø  La validation de la compétence est un acte qui dépasse le cadre immédiat de l'évaluation et confère à celle-ci une portée plus générale impliquant régularité et reproductibilité dans la durée. À ce niveau, l'Intelligence Relationnelle lie l'activité professionnelle aux résultats obtenus.

Ø  La logique des compétences désigne les effets induits par l'utilisation de la notion de compétence dans l'entreprise, en matière d'organisation, de management et de gestion des ressources humaines. L'Intelligence Relationnelle introduira l'Intelligence Evaluatrice dans l'analyse complète du système de travail.


ETRE COMPETENT


"Etre compétent, c'est savoir mobiliser ses connaissances, ses capacités et ses habiletés relationnelles dont le résultat est la reconstruction du savoir dans un contexte particulier. Pour être compétent, il faut savoir sélectionner les éléments nécessaires dans le répertoire des ressources, les organiser et les employer, pour accomplir une activité professionnelle, résoudre un problème ou réaliser un projet », (Montmollin, 1984).

« Si la compétence est indissociable de sa mise en œuvre, son exercice est nécessaire pour qu'elle se maintienne. L'acquisition d'une compétence, peu importe le domaine, nécessite une démarche de transformation et de réorganisation des représentations initiales dont l'apprenant est le moteur. » (Le Boterf, 1994).

On voit, à partir des définitions précédentes, qu'il existe différentes conceptions de la compétence et :

Ø  Qu'il est possible de classifier les compétences suivant des catégories et des sous-catégories,
Ø  Que la compétence se réalise dans un contexte d'activités déterminées,
Ø  Que la compétence est liée à l'accomplissement d'une ou plusieurs missions ou tâches.

Le tableau tiré du projet de Carine PICAROUGNE et de Simon REZE (1998) catégorise certains types de compétences par fonction et mode d'acquisition :
Type de compétence
Fonction
Mode d'acquisition
Connaissances générales
Savoir comprendre
Education formelle, formation initiale et continue
Connaissances spécifiques sur l'environnement professionnel
Savoir s'adapter
Savoir agir sur mesure
Formation continue et expérience professionnelle
Connaissances procédurales
Savoir comment procéder
Education formelle, formation initiale et continue
Savoir-faire opérationnels
Savoir procéder
Savoir opérer
Expérience professionnelle
Savoir-faire relationnels
Savoir coopérer
Savoir se conduire
Expérience sociale et professionnelle
Savoir-faire Cognitifs
Savoir traiter l'information
Savoir raisonner
Education formelle, Formation initiale et continue
Expérience sociale et professionnelle
Qualités Personnelles
Savoir s'engager
Expérience sociale et professionnelle, éducation
Fig. 1 – Relations entre Compétences, Fonction et Mode d'Acquisition


EVALUATION ET  COMPREHENSION DE LA COMPETENCE


L'évaluation des compétences individuelles, dans l'objectif d'analyser la performance générale de l'entreprise, est un processus courant. Il s'agit d'analyser ce qui est fait, comment il est fait, avec quoi il est fait et avec qui il est fait, afin de déterminer et de comprendre les manques aussi bien que les erreurs, prévoir les conséquences néfastes, etc.

En un mot, elle permet de faire un bilan :
Ø  Des forces et des faiblesses internes,
Ø  D'évaluer les savoir-faire,
Ø  De déterminer le potentiel de développement et d'évolution,
Ø  De mieux gérer les activités professionnelles,
Ø  De mieux organiser les chaînes de travail,
Ø  De mieux évaluer le système choisi et appliqué par l'entreprise,
Ø  Etc.

D'autre part, un bilan des compétences permet de mettre en avant les compétences acquises par les différentes expériences professionnelles des individus et les comparer avec les compétences requises pour l'accomplissement des tâches. Ce processus est enrichissant aux niveaux individuel, (puisque l'individu prend connaissance de ses manques), et de l'entreprise, (qui réalise qu'il est nécessaire d'allier les objectifs au développement des capacités générales).

Établir un diagnostic de compétences[19]
La vie de l'Entreprise est constamment évolutive. Elle passe du concept d'établissement (donc de sa création) à un état de réalisation (donc d'installation). Elle débute par une certaine capacité de travail, et de production, et acquiert, au fil des ans, une certaine compétence qu'elle développe au contact de situations diverses.

Ces premières compétences deviennent des compétences réelles, affirmées et efficientes, qui lui permettent de mieux concevoir ses stratégies sur les marchés où elle opère. Les succès et les échecs se suivent, et l'Entreprise se développe en en tirant les leçons adéquates.

Ces compétences, cependant, nécessitent de constants changements au fur et à mesure où l'Entreprise se fraie une place dans l'économie mondiale. Leur développement va donc toucher aussi bien les individus, que la technologie qu'elle utilise et que les procédures qu'elle implante. Pour cela, elle est tentée, parfois, de revoir les aspects de son fonctionnement, ce qui implique une synergie interne durable qui engage l'ensemble des ressources dont elle dispose, ou qu'elle acquiert. Le re-engineering est un objectif constant dans l'évolution qu'elle recherche, c'est-à-dire qu'elle refuse la stagnation au profit d'une croissance continue.

Cependant, le principal obstacle rencontré dans le développement des compétences individuelles, de groupes ou d'ensemble, réside dans la mentalité de ses ressources humaines. Changer pour évoluer bouscule. L'Intelligence d'Entreprise va donc bousculer en douceur, dans le sens où l'identification de faiblesses et leur reconnaissance par le personnel présent dans l'organisation devrait faire émerger une volonté de changement aux différents niveaux managérial et individuel. Pour cela, une évaluation générale des compétences existantes, dans leurs forces et leurs faiblesses, devrait permettre d'isoler les opportunités positives ou négatives pour l'entreprise et ses marchés et identifier les types de menaces favorables ou non à son activité. En un mot faire une analyse approfondie du SWOT des compétences existantes et actuelles. Trois audits sont alors à considérer :

A- Il s'agit donc de conduire un premier audit complet afin de comprendre l'Entreprise sur :
Ø  La structure de l'entreprise[20]: est-elle suffisamment compétente pour réaliser les attentes de l'entreprise? Il s'agira de mettre à contribution l'Intelligence Évaluatrice[21] dans les estimations faites par l'Intelligence Organisative[22], l'Intelligence Organisatrice[23] et l'Intelligence Organisationnelle[24]. Il y a donc compétence d'organisation.
Ø  La répartition des individus travaillant dans l'entreprise en fonction de leurs savoirs, connaissances et expériences. L'Intelligence Sélectionnante[25] et l'Intelligence Sélective[26] ont ici tout leur rôle à jouer.  Il ya donc compétences en recrutement, en sélection et en répartition.
Ø  Relier, autant que possible, les deux alinéas précédent afin de déterminer, et souvent d'identifier, les erreurs ou les manques possibles. L'Intelligence Analytique[27], associée à l'Intelligence Comparative[28] et à l'Intelligence Comparatrice[29], permettra d'isoler les points forts de la conception de division du travail de l'Entreprise. Ainsi l'Intelligence Analytique justifiera les choix et décisions inspirés par l'Intelligence Conceptive[30] et l'Intelligence Conceptrice[31]. Il y a ici compétences d'analyse et de réflexion. Elles seront assurément assistées de l'Intelligence Relationnelle[32] . Il y a, ici, compétences relationnelles et compétences identificatrices.

B - Le second audit qui sera conduit aura pour objectif  l'analyse des procédures, des stratégies internes, les activités en préparation ainsi que celles actuellement en cours.

C - Un troisième audit, enfin, sera conduit dans l'ensemble des ressources humaines et observer dans quelle mesure un individu peut produire, innover, à vouloir prendre des initiatives, à rechercher des solutions à des problèmes surgissant  inopinément, à développer son propre savoir par des moyens autres que ceux offerts par l'entreprise, (trainings, séminaire, etc.).

Cet audit devra surtout mettre en relief l'intérêt que porte l'individu à son poste, à son travail, à l'entreprise et particulièrement l'intérêt qu'il porte aux autres et celui que les autres ont sur lui. L'image de soi est-elle un élément favorable ou non au développement des compétences ?

Ces audits permettront d'établir le tableau comparatif suivant :

COMPÉTENCES
INDIVIDU
ENTREPRISE
Compétences individuelles : elles sont produites dans une situation professionnelle déterminée.

Compétences d'un collectif de travail : Ensemble des compétences dont dispose l'entreprise.


Elles correspondent à une mobilisation et à une combinaison dans l'action d'un certain nombre de ressources (savoirs, savoir-faire opérationnels, savoir-faire relationnels, aptitudes).

Les compétences de l'organisation représentent ce que l'entité sait faire, notamment ce sur quoi elle est (elle doit être) la plus performante.
C'est ce qu'il lui permet d'exister et d'avoir un avantage concurrentiel par rapport à d'autres organisations.

Requises :
L'analyse des postes, si bien définie, va permettre de sélectionner les compétences nécessaires à l'accomplissement des tâches relatives aux postes.
L'entreprise, cependant, ne va pas oublier les autres compétences et va tenter d'en profiter un jour ou l'autre.
Si la compétence requise reste encore souvent de l'ordre du savoir-faire, il faut cependant constater qu'elle concerne de plus en plus le savoir-agir, une qualité de plus en plus recherchée.





Savoir-faire
Vouloir-faire
Pouvoir-faire





Savoir-faire
Savoir-agir
Savoir-être


Acquises
L'expérience professionnelle, les séminaires, les différentes autres adaptations aux méthodologies et aux techniques et technologies nouvelles permettent à l'individu de «monnayer» sa valeur,
Savoir-faire
Savoir-être
Savoir-comment
Savoir pourquoi
Pouvoir-faire
Vouloir-faire
Vouloir -agir
Vouloir -être
Pouvoir-faire
Pouvoir-agir
Pouvoir-être
Vouloir-faire
Vouloir -agir
Vouloir -être


Restant à acquérir
Que ce soit du côté individuel ou de celui de l'entreprise, certaines compétences reste à acquérir, à développer et à entretenir.
L'ensemble des compétences dont bénéficiera aussi bien l'individu que l'entreprise devrait  amener cette dernière à un état de performance totale.



Savoir
Vouloir
Pouvoir




Savoir
Vouloir
Pouvoir


Offertes
Tout candidat va mettre au service de l'entreprise ce qu'il sait faire, sans cependant trop mettre en relief «ce qu'il ne sait pas faire», «ce qu'il sait trop bien faire» et «ce qu'il n'a pas envie de faire».
L'entreprise, elle, va devoir mettre l'ensemble de ses compétences au service du/des marchés afin d'assurer non seulement sa survie, mais sa continuité.




Savoir
Vouloir
Pouvoir





Savoir
Vouloir
Pouvoir


Cachées
L'expérience acquise par tout candidat va lui souffler la politique suivante : offrir ce qui est nécessaire et ne pas parler du véritable potentiel de travail qu'il pourrait développer, ceci dans un esprit de sécurité ou même mercantile. La question qui viendrait à l'esprit serait : Dans quelle mesure mon potentiel total serait-il récompensé si l'entreprise devait en profiter ?
Pour l'entreprise, la mise en réserve de certaines de ses compétences, et leur utilisation en situations difficiles, serait un moyen stratégique et concurrentiel d'importance.





Savoir
Vouloir
Pouvoir






Savoir
Vouloir
Pouvoir


Développables
Toute compétence n'est jamais fixe dans le temps. Elle évolue ou disparait.
Le changement externe nécessite un changement de la part de l'entreprise afin qu'elle puisse s'adapter au mieux aux impératifs de croissance et de développement.



Compétences individuelles que maîtrise l'agent



Compétences
nécessaires au collectif de production ou à l'organisation




Toute compétence est essentielle et nécessaire à l'individu et à l'entreprise pour que ces derniers soient en mesure de se développer et d'être fonctionnels dans les situations de vie quotidienne ou professionnelle. Pour une personne en emploi, c'est un état nécessaire et préalable qui lui permet de mettre en œuvre, et ce de façon productive et efficace, des capacités et des habiletés professionnelles dans un environnement de travail.

Ainsi, les compétences :

Ø  représentent des éléments génériques de nouvelles méthodes de travail comme, le travail en équipe, la compréhension des systèmes et la résolution de problèmes,
Ø  constituent un bagage de connaissances favorisant la participation à un large éventail de contextes de travail,
Ø  tiennent compte de l'utilisation des technologies, des systèmes d'information, des outils de l'environnement de travail,
Ø  constituent des préalables à la formation technique

LES ENJEUX

 

Toute activité, tout objectif nécessitent de prendre en considération certains enjeux. Ainsi, il s'agira de les comprendre :

Pour l'entreprise[33]


Les entreprises sont aujourd'hui tenues :
Ø  De s'adapter aux mutations permanentes de leur environnement,
Ø  D'anticiper les besoins de leurs clients,
Ø  De faire évoluer leurs organisations, leurs métiers et leurs emplois.

La contribution de la fonction ressources humaines doit contribuer à la création de valeur, devenue la préoccupation centrale des dirigeants d'entreprise, pour répondre aux défis auxquels ils sont confrontés :
Ø  La mondialisation de l'économie et l'accélération des échanges,
Ø  La concurrence exacerbée et la pression de plus en plus forte des marchés,
Ø  L'accélération des évolutions technologiques,
Ø  Le développement des nouvelles technologies de l'information et de la communication...

Dans ce contexte, la compétence, en mobilisant les hommes et l'ensemble de l'organisation sur les métiers et les projets de l'entreprise, devient un enjeu stratégique majeur parce qu'elle permet la flexibilité et la réactivité nécessaire, grâce à :
Ø  De nouvelles formes d'organisation du travail,
Ø  Une gestion des ressources humaines modernisée et outillée.


Pour l'individu au travail


La compétence permet au salarié : d'être acteur de son développement professionnel et personnel et de faire appel à sa motivation par la reconnaissance des savoir-faire. À ce niveau, le développement et l'acquisition de nouvelles compétences dépendent autant du degré de motivation qui caractérise l'individu au travail que celui de la politique de stimulation[34] appliquée par l'entreprise à son encontre.

Notons, que pour tout individu recruté, l'état de ses compétences est toujours au-dessous de ce que l'entreprise attend. Ce phénomène est principalement dû à l'expérience acquise dans d'autres entreprises dont le système de travail, les objectifs, les stratégies internes et externes et les procédures sont différents. Un employé motivé est par essence, un individu qui veut apprendre dans un but soit personnel, soit de promotion ou de transfert, soit encore pour augmenter ses revenus mensuels.

Un problème se pose devant le concept de stimulation. Quand un individu est recruté, l'entreprise se base sur une charge de travail à accomplir (basé principalement sur l'analyse des postes), et est consciente de l'état des compétences offertes. D'une manière comme d'une autre, elle s'attend à ce qu'elles se développent en fonction de sa culture et de son activité. À ce niveau, l'employé participe. Cependant, quand il s'agit d'apprendre quelque chose de nouveau, cet employé va devoir faire des efforts non seulement pour intégrer de nouvelles connaissances à ce qu'il sait déjà, mais aussi pour les appliquer. Ces efforts seront-ils, d'une certaine manière, récompensés ? Oui, si les motivations personnelles sont assez fortes. Non, si les motivations de l'entreprise sont égoïstes. Dans ce second cas, le développement des connaissances, et donc des compétences conséquentes,  servira à l'entreprise concurrente.


Pour la société


Les enjeux économiques et culturels de la compétence sont le renforcement de l'économie nationale dans l'économie mondiale.

Cet enjeu s'appuie sur une conception totalement opposée au modèle taylorien de division du travail et de simplification des tâches. Cela implique un changement de cap dans la formation initiale par des références qui ne se limitent plus au diplôme mais aux compétences, le diplôme n'étant plus le garant d'une professionnalisation. Ajoutons que la gestion des compétences entraîne une évolution des pratiques managériales et du dialogue en entreprise.


INTELLIGENCES D'ENTREPRISE  ET COMPÉTENCES

Gérer les compétences de l'entreprise par des formes d'intelligence qui participeront fortement à celle des compétences personnelles et par la participation de :
Ø  L'intelligence active : création d'actions communes,
Ø  L'intelligence au travail : développer et profiter d'une expérience professionnelle évoluante, 
Ø  L'intelligence collective : c'est tous ou personne afin d'éviter les déséquilibres de productivité, de production et de résultats
Ø  L'intelligence comportementale : développer et affirmer une personnalité et une identité solide et confiante,  
Ø  L'intelligence capitalisante : assurer un ensemble de connaissances, donc un capital d'informations et de données,
Ø  L'intelligence gagnante : s'assurer et garantir d'avoir tous les atouts maîtres,
Ø  L'intelligence interpersonnelle : consolider l'échange, l'assistance et l'apprentissage de personne à personne,
Ø  L'intelligence intrapersonnelle : renforcer la confiance en soi,
Ø  L'intelligence opérationnelle : pouvoir utiliser instantanément les nouveaux acquis, 
Ø  L'intelligence productive : dépasser les standards requis,
Ø  L'intelligence productrice : engendrer une synergie de production en considérant l'économie de temps,
Ø  L'intelligence proactive : pouvoir et savoir agir avant les autres,
Ø  L'intelligence rationnelle : raisonner et réfléchir au mieux possible applicable,
Ø  L'intelligence relationnelle : savoir et pouvoir établir des liens en meilleure connaissance de cause,
Ø  L'intelligence transactionnelle : conserver dans les relations indépendantes des autres entités marquées par la relation d'Intelligence.

Cependant, dans beaucoup d'entreprises, on observe que la fonction d'apprentissage est encore loin d'être bien établie. Elle n'y est pas encore identifiée et reconnue par les directions générales comme une véritable fonction stratégique, au moins dans la réalité des pratiques de management[35].

Il est clair que la compétitivité commence avec l'apport de connaissances. Cette perspective est confirmée par l'émergence du paradigme d'organisation apprenante qui devait inspirer de plus en plus le management des grandes entreprises.

Autre constat significatif établi par des audits menés dans des entreprises, est l'implication croissante du facteur intelligence dans la problématique globale du changement et de l'évolution des entreprises. Constat, souvent cruel, qui devrait logiquement conduire à un renforcement sensible des responsabilités dans l'approfondissement de la recherche d'informations, en vue de développer l'intelligence pratique, qui va permettre de reproduire facilement, et l'intelligence créatrice, qui va développer et innover.

Enfin, on passerait probablement d'une situation où l'essentiel des efforts est consacré à l'apprentissage individuel, à une situation autre qui équilibrerait mieux les trois processus d'apprentissage individuel, collectif et institutionnel.

Cependant, différentes visions et de nouvelles aspirations devraient sérieusement renforcer la prise de conscience de la dimension stratégique et managériale de la fonction. Celle-ci devrait évoluer dans six directions majeures:
-        Un rôle de soutien direct à la stratégie globale de développement de l'entreprise à travers des tâches telles que : le management des compétences individuelles, l'aide au développement du travail en équipe, la contribution au changement de la culture de l'entreprise. Il faudra faire appel à l'intelligence soutenante, c'est-à-dire à la faculté qu'a l'intelligence économique de fournir des informations, des outils ou différents moyens nécessaires à l'établissement d'une stratégie efficiente d'apprentissage.

-        Un rôle de stimulation et de "facilitation" des processus d'apprentissage professionnel informels dans le cadre du travail quotidien (on the job learning), notamment par le développement de l'accompagnement, (mentoring), et du coaching, par la mise en place de plans de développement personnel régulièrement suivis par la hiérarchie, par l'utilisation accrue des nouvelles technologies de réseau telles qu'intranet et Internet. L'intelligence stimulatrice devra élaborer des politiques d'encouragement, voire de promotion, pour sensibiliser les apprenants à une performance meilleure.

-        Un rôle d'encouragement de la responsabilité individuelle de chaque membre de l'organisation pour son propre apprentissage par l'offre de programmes d'autoformation, par l'amélioration des méthodes et opportunités d'apprentissage et par un suivi plus attentif des parcours professionnels. C'est ici le rôle imparti à l'intelligence stimulative qui doit générer des tactiques d'assistance et de thèmes d'apprentissage de développement individuel.

-        Un rôle d'incitation au partage des connaissances et des savoirs au sein de l'organisation par la mise en place de diverses initiatives en liaison avec les responsables opérationnels, telles que des méthodes de management des connaissances, des réseaux d'échange de savoirs, de diffusion de nouveaux styles de management des hommes. C'est là ou relève principalement la responsabilité de l'intelligence collective et de l'intelligence relationnelle.

-        Un rôle d'amélioration de la palette des formations offertes par  de nouvelles opportunités de thèmes d'apprentissage, par l'utilisation de méthodes d'acquisition des connaissances plus efficaces, par un recours judicieux aux nouvelles technologies de l'information et de la communication. Cet intérêt sera plus fortement suscité l'intelligence assistante, l'intelligence développante et l'intelligence apprenante.

-        Un rôle de support accru pour l'évolution des pratiques de développement des ressources humaines avec l'implication croissante des managers opérationnels, la décentralisation de ces activités, l'intégration des processus de travail et d'apprentissage. L'intelligence stratégique sera sollicitée à l'intérieur de l'entreprise afin de développer l'activité opérationnelle.


Les freins existants

Ce qui empêche l'insertion de programmes d'apprentissage tourne autour de plusieurs facteurs :

-        Le manque de clarté dans les objectifs de l'apprentissage. En fait, il semblerait que les thèmes autour desquels l'apprentissage devrait tourner soient mal définis. L'apprentissage va apporter de nouveaux moyens d'analyser et de comprendre des faits, sinon d'apporter une nouvelle approche compréhensive du développement des compétences issues de l'acquisition de nouvelles connaissances. D'autre part, tout apprentissage sans atelier de travail ne permettra pas à l'employé de comprendre comment pourrait se faire la jonction entre la théorie et la pratique. L'intelligence opérationnelle et l'intelligence transparente permettront d'apporter beaucoup de réponses aux questions issues de l'apprentissage même.

-        Le manque de temps, car la priorité demeure à la rentabilité des activités basée sur une routine difficilement modifiable. Ce facteur prend de plus en plus d'importance dans les activités professionnelles car les conséquences d'anticipation ou de retard risqueraient d'être négatives pour l'entreprise. Dans le cas de délais non remplis positivement, c'est-à-dire quand l'activité est finie avant le temps prévu, on pourrait introduire la notion de performance et de productivité totale. Mais la conséquence négative réside dans le fait que le besoin, ou la demande, n'est pas présent(e) au moment de la délivrance des produits. Dans le cas du retard, une certaine dénotation de faiblesse ou de mauvaise organisation dans la chaîne de travail est à considérer, c'est-à-dire une mauvaise gestion de la fonction de production, mais qui pourrait aussi dénoter une paresse latente dans l'accomplissement des standards de base de production, sans compter la lenteur des employés dans l'accomplissement de leurs taches. Les choses ont leur place dans le temps. C'est l'intelligence patiente qui permettra de synchroniser dans le temps les différentes activités choisies pour «être à temps» dans l'accomplissement et la délivrance du travail.

-        L'absence d'expérience dans l'organisation des programmes de formation et de développement des connaissances, d'où une méconnaissance des avantages de l'apprentissage en lui-même. Il est parfois difficile de déterminer les types de séminaires ou de training qu'il faut donner aux Ressources Humaines, quand l'évaluation des compétences est mal conçue ou mal appliquée. Il en résulte une désorientation du personnel devant la contradiction programmes-applications non adaptés aux problèmes confrontés. L'intelligence réflective, qui induit la réflexion sur elle-même, et l'intelligence réaliste mettront en relief les besoins d'apprentissage dans les secteurs opérationnels faibles de l'entreprise.

-        Le manque d'enthousiasme de la part du personnel de l'entreprise, qui voit souvent dans l'apprentissage une demande accrue d'efforts à fournir, sans compensation réadaptée. Dans ce cas, ce manque est associé à la motivation personnelle et à l'équité sociale existante dans l'entreprise. Au niveau du personnel, apprendre c'est vouloir évoluer en postes et en responsabilités. A celui de l'entreprise, apprendre c'est devenir plus compétitif et plus relationnel dans et avec le marché.  Il faut noter aussi un fait d'importance : on développe les compétences souvent au profit de la concurrence. Dans cet ordre de chose, si une rémunération ad hoc n'est pas jointe à l'effort d'apprentissage, l'employé n'affichera pas forcément un visage satisfait. Certes, il est le principal bénéficiaire des acquis nouveaux, mais à la première occasion d'offre de la part de la concurrence il optera pour là où les avantages sont plus nombreux. La concurrence aura placé un coup de maître : recruter un employé plus compétent à moindre frais. C'est l'intelligence rivalisante qui formulera les politiques de motivation dans le sens de la création ou du développement de raisons personnelles d'action, de changement et d'évolution.  

-        Le soutien timide, et parfois le manque de conviction totale, de nombreux dirigeants d'entreprise qui semblent n'avoir pas encore bien compris les enjeux stratégiques de la fonction. L'entreprise considère qu'elle prend un risque :
Ø  Celui d'investir dans un développement de compétences et ne  pas pouvoir en tirer profit,
Ø  Celui de devoir réadapter ses politiques de travail, et peut être la méthodologie d'application, si l'enseignement nouveau entre en conflit avec ce qui existe déjà. (Sauf, bien entendu, si l'apprentissage est conforme à une ligne de développement déjà envisagée).

C'est l'intelligence du risque qui est ici impliquée et qui devra permettre à l'entreprise de prendre les décisions adéquates.

D'autre part, les  entreprises ont tendance à multiplier leurs efforts dans le développement des forces internes à travers des compétences individuelles nouvelles et une performance générale accrue, et voient souvent émerger des attitudes positives. Le premier effet notable de l'apprentissage est donc cette apparition d'attitudes plus positives à l'égard du changement. Ces attitudes, plus ouvertes, sont dues principalement à l'enrichissement apporté par des connaissances et des approches différentes et à l'apport de l'intelligence modifiante.

L'objectif que se fixe toute entreprise, et cela a déjà été dit, est bien l'accroissement de sa performance, (productivité, compétitivité, qualité, efficacité, etc.). Elle sait bien qu'elle ne peut l'atteindre que par le développement des compétences, c'est-à-dire que par l'apport de nouvelles connaissances mieux adaptées aux besoins actuels et futurs, d'où l'importance de savoir utiliser l'intelligence réaliste.

L'important n'est pas de développer pour aujourd'hui, ni pour le demain proche, mais de se préparer aux chocs économiques, sociaux, technologiques et culturels futurs. C'est pourquoi elles manifestent un intérêt constant et croissant pour la gestion des compétences et leur développement. Elles prennent, donc, progressivement conscience de l'importance des hommes avec le développement rapide de la nouvelle économie du savoir et de la communication. On dira que l'intelligence prévoyante a, ici, une place privilégiée dans la pensée active managériale.






REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

AFNOR (2002) – Ressources humaines dans un système de management de la qualité/management des compétences – FD X 50 – 183 – juillet 2002.
AUBERT J., GILBERT P.,  PIGEYRE F., (2002) – Management des compétences – DUNOD – p.153à159.
AUTIER F., (2009) - L'Anti Bible des Ressources Humaines – Ed. Pearson Village Mondial.  
AYMAR G.,  DIVONNE (de) P., - Des outils pour diagnostiquer les compétences de ses collaborateurs - www.fichesenlignes.com – Fiche 36-1
BALLAY J-F., (1997) – Capitaliser et transmettre les savoir-faire de l'entreprise – Collection de la direction des études et recherches d'Electricité de France
BLANCHERIE J-M., (2000) – Inventer de nouveaux savoirs –Veille No 308
BOUHARA I., « Le management du changement vers l'entreprise intelligente».   
COLLINS J., (2006) - De la Performance à l'Excellence – Village Mondial
DEJOUX C., (2001) – Les compétences au cœur de l'entreprise – Paris – Éditions d'organisation–p.89à103et174à179.
DEJOUX C., - Site personnel - Diverses publications sur les compétences.
http://dejoux.univ-tln.fr/
DORNER, D. (1996). The Logic of Failure. Editions Perseus Books.
FRANCART, L., (2002), Infosphère et Intelligence Stratégique. Ed. Economica – Institut
HAINES S., (2006) – What is Learning and the Learning Organization – www.csmintl.com
LE BOTERF G., (2006) – Ingénierie et évaluation des compétences – Éditions d'Organisation.
LEVY-LEBOYER C., (2007) – Évaluation du personnel : Quels objectifs ?  Quelles méthodes ? – Eyrolles.
PINCHOT G. et E., The Intelligent Organizationwww.askjeeves.com.
TRESANINI  M., (2004) – Évaluer les compétences – Éditions Management et Société.
ROPERT G., HASPEL R., (1996) – Construire des organisations qualifiantes – Les Editions d'Organisation.
WITTORSKY R., (1996) – Production de compétences collectives et développement d'une organisation qualifiante  In L'organisation apprenante : faire, chercher, comprendre – Tome 2 – Jeanne Mallet – Université de Provence
ZARIFIAN P., (1999) – Objectif compétence – Éditions liaisons – p. 99 à 108.
ZARIFIAN P., - Manager par la compétence, manager les compétences - site personnel : http://perso.wanadoo.fr/philippe.zarifian/En Lignes n° 24 (janvier 2003) - Fiche Technique n°24 :
Les référentiels dans le management des compétences – Site «Compétences-formation»: -SiteIntranet:http://competences-formation.metier.i2/- 
SiteInternethttp://www.3ct.com/ridf/





[1] LE BOTERF G., (2006) – Ingénierie et évaluation des compétences – Éditions d'Organisation.
[2] M. Khaled TAYARA – La Compétence – Cours donné en Master GRH – Faculté des Lettres et des Sciences Humaines – Université Saint-Joseph, Beyrouth. 2009.
[3] AUTIER F., (2009) - L'Anti Bible des Ressources Humaines – Ed. Pearson Village Mondial.  
[4] INSEP : Entreprise de conseil spécialisée en GRH.
[5] LEVY-LEBOYER C., (2007) – Évaluation du personnel : Quels objectifs ?  Quelles méthodes ? – Eyrolles.
[6]LEVY-LEBOYER C., (2007) – Op Cit..
[7] Tiré de l'article Des outils pour diagnostiquer les compétences de ses collaborateurs – AYMAR G.,  DIVONNE (de) P., - www.fichesenlignes.com – Fiche 36-1

[8] Lire du même auteur L'Intelligence Relationnelle et Comportements Humains dans l'Entreprise.
[9] Ancien doyen de la Faculté de Génie Informatique de l'Université des Peres Antonins, (Beyrouth – Liban), lors d'échanges sur le sujet des compétences dans l'éducation. NDA.
[10] Pr Elie BASBOUS, HDR, directeur du Programme Master à la Faculté de Gestion et de Finance de l'Université La Sagesse, (Beyrouth – Liban) lors d'échanges sur le concept du comportement managérial.
[11] Lire du même auteur L'Intelligence Relationnelle et Relations Humaines dans l'Entreprise.
[12] Référence est faite une fois de plus aux articles cités   en (8) - Même auteur
[13] Intelligence Psychologique : faculté de comprendre et d'appréhender les réactions et mouvements du comportement humain issus de la nature humaine dans des situations particulières ou sous l'action de stimuli externes.
[14] Lire L'Intelligence Relationnelle, une force vers l'excellence – Même auteur.
[15] MONDY, W., (2008), Human Resource Management, Editions Prentice Hall – 11th Ed.

[16] Intelligence Créatrice : capacité de rechercher, de créer ou d'inventer quelque chose d'utile.
[17] Intelligence Innovatrice : capacité de concevoir et d'introduire quelque chose de nouveau dans le but de changer les habitudes,
[18] Intelligence Adaptatrice : capacité de s'adapter rapidement à un environnement en fonction de la connaissance des facteurs prédominants de cet environnement et de la flexibilité comportementale de l'entreprise.

[19] Inspiré de l'article de AYMAR G.,  DIVONNE (de) P.,  – Fiche 36-1 – Op cit.
[20] La structure d'une entreprise n'est pas simplement une départementalisation de l'activité en sous-activités performées par des équipes de travail. C'est surtout la compréhension d'une chaîne de travail dans la complémentarité des sous-activités. NDA.
[21] Intelligence Evaluatrice : faculté de porter un jugement sur les résultats d'une action accomplie
[22] Intelligence Organisative : capacité de concevoir des plans ou des arrangements en vue d'atteindre des buts définis,
[23] Intelligence Organisatrice : faculté de savoir et de pouvoir diviser l'activité de l'entreprise en tâches  diverses, 
[24] Intelligence Organisationnelle : capacité d'utiliser des méthodes et disposition qui contribuent au bon fonctionnement d'une entreprise,
[25] Intelligence Sélectionnante : capacité de pouvoir choisir parmi plusieurs options,
[26] Intelligence Sélective : capacité de savoir faire un choix entre plusieurs données, choix ou décisions parmi un ensemble consistant d'options,
[27] Intelligence Analytique : capacité d'observation et de réflexion d'une entreprise ou d'un individu, de situations, de crises ou de conflits en déterminant les causes, les sources, les faits et les conséquences / capacité de comprendre l'interrelation entre fonctions, entre faits apparents, etc.
[28] Intelligence Comparative : Capacité de réunir les éléments et les moyens nécessaires à une comparaison dans le but de faire un choix et d'une prise de décisions,
[29] Intelligence Comparatrice : capacité d'utiliser des outils de comparaison afin d'identifier des différences notoires entre deux ou plusieurs éléments ou parties en présence.
[30]  Intelligence Conceptive: capacité ce créer des concepts applicable à des situations données,
[31] Intelligence Conceptrice : faculté de prendre la responsabilité de réaliser quelque chose / faculté d'être le premier à réaliser quelque chose / faculté d'inventer, de créer quelque chose de nouveau.
[32] Intelligence Relationnelle : faculté d'établir, d'identifier, de régir les rapports entre individus, entre individus et environnements, entre éléments ou composants, etc. (OVERMANN, M.,  2005  Dossier langue, pensée, réalité – SS2005ww.ph-ludwigsburg.de) / capacité ou faculté de créer des relations entre l'entité de l'Entreprise et celle de l'environnement humain interne et externe,
[33] Tiré de PICAROUGNE C., et à REZE S., – op.cit..
[34] Dans cet ordre de choses, la définition que nous donnons à ces deux termes est la suivante : motivation = raison personnelle d'agir, et stimulation = donner des raisons d'agir.  Ajoutons que motiver pourrait avoir comme signification : donner du sens à, donner des raisons pour/de/à.
[35] BELET, D., – op.cit..
Enregistrer un commentaire