dimanche 9 mai 2010

14 - CHANGEMENT DURABLE, DEVELOPPEMENT PERMANENT ET VALEUR CONSTANTE

L'approche managériale cyclique.
Par Clark G. KHADIGE, dba, desg
Et Ghislaine M. NACCOUR, MBA

ABSTRAITS
Le sujet de cet article  s'inscrit dans un débat actuel d'importance sur les problématiques du développement durable, concept dont l'objectif est d'assurer une continuité dans le renouvellement du cycle : situation 1-changement 1 – développement 1 – obsolescence 1         situation 2 – changement 2 – développement 2 – obsolescence 2 -         etc.
Dans cette optique, l'analyse managériale va inévitablement mettre en relief l'état de toute entreprise. Quelques soient les résultats, une entreprise devra assurer une continuité et considérer (1) la résilience comme une force l'obligeant à vaincre ses faiblesses, limiter l'euphorie de la réussite, et surmonter ses échecs et (2) la transformance comme une adaptation continuelle à des conditions et des défis constant sur des marchés de plus en plus capricieux. Résilience et Transformance restent des atouts majeurs dans l'introduction du concept de la valeur durable c'est-a-dire la valeur continue de l'entreprise dans le cycle continu et évolutif du développement durable.
MOTS CLES
Evolution- Changement – Développement – Valeur – Résilience – Transformance – Impact – Atteinte des objectifs – Résultats – Capacités – Compétences – Performance – Intelligence – Information – Connaissance - Savoir.
Problématique proposée :
La Résilience et la Transformance sont-ils des atouts dans le concept du Développement/Changement Durable ?
Question posée :
Le savoir et la gestion des connaissances et leur bonne utilisation sont-elles la valeur durable qui caractérise le cycle de renouvellement de l'Entreprise ?

ABSTRACTS  
The topic of this article appears in a present debate of importance on the problematic of the long-lasting development, concept whose objective is to assure a continuity in the renewal of the cycle: situation 1 change 1 - development 1 - obsolescence 1 è situation 2 - change 2 - development 2 - obsolescence 2 - etc. 
In this optics, the managerial analysis is going to put inevitably in relief the situation of all organizations. Whatever the results, an organization should assure continuity and should consider (1) resilience as  a strength to overcome its weaknesses and limit the euphoria of success, and to surmount its failures and (2) transformance as a continual adaptation to conditions of evolution's constant challenges on more and more capricious markets. Resilience and Transformance remain major assets in the introduction of the concept of the long-lasting value that is the continuous value of the organization in the continuous and evolutionary cycle of sustainable development. 
KEY WORDS 
Evolution - Change - Development - Value - Resilience - Transformance - Impact - Reaching objectives - Results - Capacities - Expertise - Performance - Intelligence - Information - Knowledge. 
Suggested Problematic: 
Are Resilience and Transformance assets in the concept of the Sustainable Development and Permanent Change? 
Question:  
Is the correct use of knowledge and knowledge management an asset as a lasting value who characterizes the renewal cycle of the organization? 



Il n'y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va [1]!

Dans l'introduction de son livre Futur Virtuel,  Maro GIROD de L'AIN[2] écrit : « Nous vivons une période de forte accélération des changements, qu'ils soient technologiques ou sociétaux, ainsi que le montrent bien de nombreux travaux de recherche actuels. Les conséquences de ces évolutions seront considérables, mais nous n'en avons pas encore conscience ».
Et
« Aussi incroyable que cela puisse nous sembler aujourd'hui, des chercheurs, des scientifiques, des philosophes et d'autres, travaillent actuellement sur les grands thèmes des évolutions à plus long terme avec par exemple :

Ø L'émergence de l'Intelligence Collective[3],
Ø Le rapprochement entre Intelligence Biologique et Intelligence non Biologique,
Ø La rencontre et la proximité avec des êtres virtuels,
Ø Le clonage informatique et le clonage biologique,
Ø L'évolution de l'individualisme et du groupe,
Ø Les nanobots ou les technologies de l'infiniment petit pour réparer nos cellules,
Ø L'Immortalité pour les enfants de nos enfants ».

Auxquels nous pourrions ajouter les recherches de la valeur durable dans le développement constant de notre civilisation.

APPROCHE GENERALE 

Le concept du développement n'est pas un événement nouveau. Il est principalement dû à des découvertes majeures qui ont entraîné une réorientation totale de la vie et de la civilisation. Ces découvertes sont :

1.       La découverte du feu qui fut peut-être le premier concept important de protection et de sécurité,

2.     L'invention de la boussole qui a révolutionné le principe du repère géographique facilitant ainsi l'exploration de terres et de ressources nouvelles tout en gardant un moyen pour retrouver un point d'origine ou un point de départ.

3.     L'invention de la roue qui fut une découverte inestimable dans le concept du transport,

4.     L'invention de l'alphabet abécédaire qui fut la base de la conservation et de la transmission des connaissances et du savoir de génération en génération, de territoire en territoire, et apportant une transformation dans les moyens de la communication

5.     L'application du système binaire donnant naissance à l'Intelligence Artificielle et à tous les avantages conséquents. En conséquence l'introduction de la technologie dans la vie professionnelle et sociale.

Les changements apportés par ces découvertes, restent jusqu'à aujourd'hui conséquents à la manière de vivre, aussi bien des individus que des entreprises, et créent une synergie de bouleversement constant aussi bien dans les différentes approches d'ordre économique, social, culturel et scientifique, renversant ainsi constamment les certitudes acquises. Ne représentent-ils pas les fondements ce que l'on appelle aujourd'hui le changement constant ? L'évolution constante ? Le développement n'est-il pas aussi une conséquence du changement ? Du besoin ou de l'obligation de changer pour éviter une certaine décrépitude de l'esprit humain ? On pourrait, ici, à la limite, introduire le concept du bouleversement constant.

Notons, ici, une certaine complexité dans la relation changement-développement : quand une situation devient routinière, qu'il n'y a plus de réelle coordination entre le mental et le physique et qu'un certain automatisme apparaît, la nécessité de changer quelque chose apparait dans toute son importance. Le changement introduit, entraîne inévitablement un besoin de développement des nouveaux composants et leur relation avec les anciens qui n'auraient pas été éloignés ou définitivement annulés. Il existe donc une sorte de synergie interne continue dans la nouvelle situation émergente : le changement dans le développement, créant, peut-être, une dualité avec le développement dans le changement. Ce phénomène est donc qualifié de durable.

Tout ceci met en évidence deux caractéristiques importantes : l'intelligence et la créativité de l'homme. Ces caractéristiques ont permis des siècles de recherches qui ont amené la civilisation à ce qu'elle est aujourd'hui, malgré les hauts et les bas, les handicaps et les obstacles, les succès et les échecs qui ont jonché son histoire.


LA SITUATION, TELLE QU'ELLE SE PRÉSENTE

 De nos jours, les organisations se trouvent imprégnées de culture et de certitudes diverses dans un monde instable, en perpétuel bouleversement, et qui apporte constamment nombre de défis, de problèmes et de conflits. Elles ne sont pas seulement concernées par leurs intérêts divers, mais aussi par les forces environnementales qui leurs sont imposées. La diversification des marchés, l'émergence féroce de la concurrence (surtout celle des nouveaux entrants), les instabilités environnementales, la mondialisation et la rapidité des changements technologiques ont participé à la transformation des modes d'organisation et de gestion au sein de chaque institution.

L'Entreprise doit donc faire face à des dangers issus d'environnements divers : interne, local, international, global et virtuel. Comprenons-nous bien : de quoi sont composés ces environnements et que sont ces divers dangers ?
Ø Interne : ses ressources, sa conception des marchés et des moyens de rencontrer la demande générale, l'ensemble de ses connaissances (donc de son expertise), l'état des compétences individuelles et de groupes, la performance de ses résultats, la technologie qu'elle emploie, les procédures qu'elle applique, etc.
Ø Externe : la concurrence directe faite par les entreprises de même type, la concurrence indirecte par toutes les entreprises du marché dans leurs moyens, leurs ressources, leur concept de travail, etc.
Ø International : représenté d'abord par les entreprises étrangères présentes sur son marché et ensuite par les entreprises à l'étranger qui agissent par l'intermédiaire d'agents locaux dans leur soutien, leurs apports techniques et communicatifs et qui introduisent des concepts de management et de relations différentes, sinon innovantes, etc.
Ø Global : caractérisé, d'une part par l'existence de millions d'entreprises de par le monde et, d'une autre, par les consommateurs qui rapportent de leurs voyages des produits inconnus auparavant. Ce qui stimule certaines entreprises à diversifier leurs importations.
Ø Virtuel : qui est peut-être l'environnement le plus dangereux pour toute entreprise puisqu'il met à la disposition des consommateurs les millions d'entreprises qui opèrent dans le monde et les milliards de produits qui existent. Cet environnement, aujourd'hui, s'appelle Internet.

Le graphe suivant en montre toute l'importance :

Fig.1 – Influence des 5 environnements sur l'entreprise.


L'apathie montrée par certaines entreprises dans leur réaction lente ou retardée, crée des situations d'obsolescence dans lesquelles les entreprises se débattent sans, pour autant, en rechercher causes et sources. On pourrait évoquer un phénomène d'enlisement dans des procédures, dans des concepts de pensée ou de travail, dans des cycles de stratégies alternatives offensives-défensives-offensives qui fatiguent plus l'entreprise qu'elles ne les favorisent, ou, finalement les habitudes prises. Cet enlisement est déjà une première source de changement parce qu'elle entraîne souvent une certaine nonchalance et une certaine paresse. En conséquence, les résultats imposent de réagir.

Les entreprises, de petite, de moyenne ou de grande taille, assistent à une multitude de changements de nature et d'ampleur différentes avec des rythmes variables.   Elles apparaissent donc dans des situations de plus en plus complexes dont les défis deviennent plus difficiles à lancer et à relever. Ces changements peuvent apparaitre comme étant des ruptures, des menaces ou comme un moyen d'assurer une survie et une pérennité dans une société assez concurrentielle. On peut donner comme exemple le développement du savoir et des compétences qui conduira l'entreprise à une situation perçue comme plus satisfaisante.

Elles ont, en conséquence directe, tout intérêt à s'adapter aux nouvelles tendances ou innovations pour qu'elles restent opérationnelles. Il s'agit donc d'intégrer un changement qui va tout d'abord toucher les mentalités (il faut vouloir développer des motivations diverses), puis modifier les comportements, la manière d'être, la manière d'agir, la façon de penser, les valeurs et les habitudes des individus et des groupes. Chaque changement se positionne dans un cycle qui parait être régulier et constant, mais qui peut aussi apparaître dans certains cas, discontinu. 

Tout dépend de la situation dans laquelle l'entreprise se trouve initialement, des impératifs et des conséquences du changement et des capacités d'acceptation ou de refus de ce dernier.

Ainsi, le changement va causer une différence, observée entre un état antérieur et un état postérieur d'une situation bien déterminée. C'est une modification qui intervient et qui va mener à de nouvelles configurations. Il a donc lieu lorsque l'on décide d'introduire quelque chose de nouveau ou lorsque l'on décide de modifier la situation actuelle. La question qui se pose est : le changement serait-il à la base d'un développement durable qui va assurer la continuité des entreprises et donc des sociétés et des individus qui la composent ? 

Une découverte importante, une mise en œuvre d'une nouvelle technologie et de méthodes récentes de travail, vont provoquer un changement, une transformation quelconque aux différents niveaux de l'entreprise: plus le changement est radical et plus les aspects structurels et stratégiques vont être modifiés. Pour que ce changement réussisse et qu'il soit accepté par les parties concernées, il faut mettre en ouvre un dispositif de management de changement c'est-à-dire un système qui va accompagner la création, l'application et le suivi de ce changement au sein de l'entreprise.

Ainsi, on ne peut parler de développement que lorsqu'un changement radical, révolutionnaire a lieu suite à l'intervention de facteurs issus soit de l'environnement interne de l'entreprise (grâce à sa créativité dans la recherche de l'innovation), soit de l'environnement externe où la concurrence marque des points sensibles. Suivre et s'adapter ou disparaitre devient le nouveau leitmotiv[4].

Il faut donc entrevoir, pour l'entreprise, le choix entre l'alternative de l'échec et de l'abandon (si l'échec entraine une situation irrémédiable) et l'échec et la réaction positive, c'est-à-dire la résilience (définie comme étant l'aptitude pour une entreprise d'identifier ses faiblesses et les causes de ses échecs et de les surmonter en améliorant sa situation).

Dans l'état de résilience, l'Entreprise va mobiliser ses ressources internes, en identifier les faiblesses et les transformer en ressources utilisables, analyser en profondeur les facteurs de l'environnement externe qui ne lui sont pas, ou plus, favorables en vue de faire face à la crise et d'y surmonter. Elle va s'adapter et se réadapter aux conditions du jour et tenter, dans la mesure du possible, non pas de rattraper le temps perdu (qui ne se rattrape pratiquement jamais) mais de devancer les événements. C'est adhérer au concept de la transformance, c'est-à-dire introduire la créativité d'entreprise dans le changement, le développement et l'évolution non seulement des ressources et des moyens disponibles, mais dans la mentalité entrepreneuriale. Cette réaction lui vaudra le surnom d'Entreprise Intelligente.

Dans cette optique de résilience et de transformance, quelle serait le rôle de l'Intelligence d'Entreprise[5] ? Ainsi dans la situation de :

Ø  L'échec et de l'abandon : L'Intelligence d'Entreprise n'est simplement qu'une Intelligence Réaliste[6] puisqu'elle doit se rendre à l'évidence que si rien ne peut être fait pour redresser la situation, mieux vaut limiter les dégâts.
Ø L'échec et la réaction positive : Dans ce cas précis, l'Intelligence d'Entreprise fera appel à une Collectivité d'Intelligences[7] (Adaptatrice, Analytique, Conceptive,  Constructive,  d'Affaires,  d'Organisation, de Survie, du Risque, Décisionnelle, Développante, Evaluatrice,  Organisatrice,  Planificatrice,  Pratique, Rationnelle, Réactive, Réaliste, Relationnelle, Stratégique, etc.) 

ENTREPRISE INTELLIGENCE ET DEVELOPPEMENT DURABLE

Le développement durable concerne surtout l'entreprise intelligente comme mentionné précédemment. Mais lorsque l'on parle d'entreprise intelligente, compétente ou performante, on parle surtout de ses ressources humaines qui sont à la base de son fonctionnement. Une entreprise est compétente quand les individus qui y travaillent profitent de leurs compétences totales.

Tout d'abord, un individu compétent est un individu qui sait s'adapter à toutes les situations, même les plus exceptionnelles c'est-à-dire celles qui sont subites et uniques. Cet individu  devra savoir communiquer ses compétences aux autres en leur transmettant un ensemble de savoir (connaissances), savoir-faire (savoirs techniques) et savoir-être (motivations, identités et comportements). Ainsi une entreprise intelligente est une entité qui sait 'profiter' des compétences de l'ensemble des individus qui la composent autrement dit, elle doit savoir les exploiter et les concrétiser à travers des projets créatifs et innovants.

Elle serait intelligente et durable lorsqu'elle réussira à évoluer continuellement et à éviter de tomber dans des situations obsolètes. Il s'agit de suivre les différentes étapes du cycle de changement afin de réussir ce dernier et d'atteindre une situation innovante et réussie. Comment s'y faire ? En développant son savoir et sa créativité. En fait, tout se base sur l'apprentissage, la bonne communication des informations, le contrôle et le suivi des actions. L'entreprise doit travailler sur le développement et la recherche dans ses multiples environnements afin de recueillir toutes les informations qu'elle va utiliser et exploiter pour pouvoir changer et évoluer. Par conséquent, l'expérience de chaque individu doit être accessible aux autres pour que ces derniers puissent en profiter et créer de nouveaux concepts.

Le savoir est un droit public. Prenons comme exemple les chercheurs : ils doivent publier leurs idées créatives et leurs recherches bouleversantes afin de faciliter la tâche aux autres savants. Ainsi, chaque chercheur puise ses informations à travers la découverte et le savoir d'autrui. Ce concept est identique à l'entreprise : chaque employé doit profiter de l'expérience de l'autre pour qu'il puisse bâtir sa propre expérience qui sera dans ce cas divisée en deux volets. Le premier est celui de l'expérience professionnelle personnelle dans la mesure où la personne se forme grâce à ce qu'elle produit ; le second est celui de l'expérience collective c'est-à-dire qu'à travers ce que l'autre a appris, la personne pourra en profiter. C'est le concept de la synergie qui se base sur le fait que l'énergie  collective doit être toujours supérieure à la somme des énergies individuelles.   


ANALYSE DE SITUATION

L'implication du développement/changement durable dans l'évolution générale, a inévitablement fait connaître l'échec et la réussite. Des chercheurs (Fayol, Taylor, Berne, etc.) se sont penchés sur le problème de la rentabilité des entreprises et se sont heurtés à des concepts nouveaux : gérer, diviser, organiser, etc.

Les premiers résultats des systèmes de gestion ont mis en relief des manques importants, qui, dans un sens, expliquent aujourd'hui l'effet de résilience et de transformance auxquels se sont pliées les entreprises.

Ainsi :
Ø La Résilience est la capacité d'une entreprise à se relever de ses échecs, à comprendre ses faiblesses et à y remédier,
Ø La Transformance est la capacité d'une entreprise à s'adapter au changement continuel,
Ø Résilience et Transformance sont des capacités complémentaires permettant à une entreprise de se restructurer en fonction de difficultés, d'incertitudes et de changements, afin de mieux répondre aux défis de la globalisation. Ce sont les atouts du développement soutenable puisque l'entreprise agit en fonction d'une évolution et d'une stabilité dans la continuité.

Indiscutablement, le concept du couple Résilience/Transformance est une application de ce que la Recherche Marketing d'aujourd'hui apporte à l'entreprise, sous sa nouvelle appellation d'Intelligence Économique. C'est principalement cette activité qui va donner à l'entreprise suffisamment d'informations sur ce qui se passe sur les marchés où elle opère, ou compte s'implanter. Notons que les types d'informations récoltés vont servir non seulement à l'entreprise, dans son ensemble, mais aussi va faire profiter chaque département qui la compose, comme le met en relief le graphe suivant :

Fig. 2 – Répartition des informations récoltées par le département de marketing.


DU DÉVELOPPEMENT DURABLE

Il est devenu quasiment impossible, aujourd'hui, aux entreprises, de refuser, ou d'ignorer, le concept du développement durable car cela pourrait diminuer leur capacité à faire le pas décisif vers le futur.

Mais le développement durable d'une Entreprise, ne doit pas être réduit à la notion de projection vers un avenir différent, mais bien comme un processus de pensée managériale créatrice et innovatrice. Au delà du débat sur la vision future, la reconnaissance des enjeux économiques, sociaux et environnementaux impose la mise en place de processus nouveaux de choix et de prise de décision intégrant à court, moyen et long terme le processus du progrès constant. Il s'agit donc de considérer une dimension de prévention nouvelle comprenant la précaution, l'intégration et la participation, laissant une marge de flexibilité permettant à l'entreprise de manœuvrer dans des situations difficiles. 

Ainsi, parler de développement durable nécessite inévitablement de considérer un certain cycle d'événements. Toute situation de départ réagit sensiblement, et positivement, à l'influence de forces émanant des environnements externes et des mutations[8] qu'ils entraînent.  La situation tend donc à s'améliorer sous la poussée des facteurs du SLEPT (Sociaux-Culturels, Légaux[9], Economiques, Politiques et Technologiques).  Ajoutons aussi, que la première activité stratégique de toute entreprise est la recherche d'un positionnement solide et évolutif sur un premier marché d'opérations.

Le changement apporté et voulu suivra ainsi les étapes suivantes :
Ø Emergence d'un besoin issu des premiers échanges avec la concurrence active,
Ø Analyse des forces en présence et études comparatives,
Ø Evaluation des faiblesses existantes
Ø Fixation d'objectifs
Ø Calcul des risques
Ø Adoption de stratégies diversifiées : offensives et défensives à la fois,
Ø Tests comparatifs et évaluation des résultats,
Ø Affirmation, Confirmation et Infirmation
Ø Prise de décision
Ø Développement des stratégies de positionnement
Ø Evaluation des actions mises en œuvre.

Ce dernier point nécessite la compréhension de deux concepts complémentaires :
Ø Le Management Stratégique ou la capacité d'une entreprise à assurer une continuité entre environnement interne et environnement externe. Pour cela, il s'agit de gérer autrement par une pensée managériale et une pensée stratégique plus efficiente dans leur conception. Il s'agit aussi du concept de l'intégration.
Ø Le Marketing Stratégique ou la faculté qu'a une entreprise de concevoir une alliance entre la stratégie interne et la stratégie externe en fonction d'objectifs de continuité durable. Penser aujourd'hui en fonction d'hier pour un meilleur demain.

Cependant, expliquer les différents impératifs du développement durable ne peut réellement se faire que sous l'impulsion de l'analyse d'une situation qui nécessite un changement quand une découverte importante a lieu, quand la technologie introduit des moyens nouveaux, (dont l'objectif principal est de rendre la vie des individus et des entreprises plus facile, plus simple, plus efficace et plus rentable), ou quand un besoin se fait pressant, voire obligatoire, sous peine de conséquences plus ou moins graves. Notons enfin, la nécessité du changement, du développement conséquent et de l'évolution constante, sans lesquels l'obsolescence s'installe et l'Entreprise dépérit.

Il y a un donc un cycle qui apparaît. Toute situation atteint, à un certain moment, un paroxysme qui nécessite une transposition dans une dimension différente. Cette dimension nouvelle est apportée par ce qu'on appelle le changement. Le changement dont on parle ne concerne pas la translation d'une même situation dans un contexte différent, car l'obsolescence des activités rendra la situation plus complexe et plus difficile à résoudre. Mais il s'agit plutôt d'un changement qui va renverser sinon bousculer les habitudes, les manières de penser et de concevoir les choses. Ce changement, auto-révolutionnaire à chaque fois, va établir des bases nouvelles d'activités et de comportements dans un contexte social, culturel ou professionnel. Dès qu'il s'installe, ce changement fera émerger le besoin irrémédiable du développement de ses assises. On assistera, alors, à une évolution des choses jusqu'au moment où l'on aura atteint le point où rien ne pourra plus se développer.

L'obsolescence s'installe et remet tout en question. Ne pas réagir, c'est introduire, ou permettre, voire favoriser, un retour en arrière, ou, pire encore, offrir sa situation à la concurrence sur un plateau d'argent. Il y aura donc nécessité de se transporter dans une dimension nouvelle. C'est ce que les découvertes, dont nous parlions plus haut, ont introduit dans la civilisation depuis la nuit des temps.

Il faudra, alors, réfléchir avec soin, sur :
Ø La valeur de la situation et celles des causes qui nécessitent le changement,
Ø La valeur du changement et ses conséquences non seulement sur le plan individuel ou sur celui de l'entreprise, mais aussi, et peut-être surtout, sur le plan de la civilisation. Il y aura inévitablement obligation de développement, car tout changement qui apporte quelque chose de nouveau et de positif entraîne son développement.
Ø La valeur du développement et son impact sur l'émergence d'une nouvelle société, celle de demain.

Il y aura donc concept de valeur constante, de valeur continue, de valeur durable.

Le concept de la valeur durable dépendra principalement du principe relationnel d'une entreprise avec son environnement et de leur alliance stratégique face aux attentes des marchés, des exigences de la globalisation et de leur vision commune et continue du futur. Ainsi :
Ø L'environnement externe représente une valeur d'expériences et de créativités inestimables pour l'entreprise,
Ø L'environnement interne représente une valeur catalysatrice d'expériences et de créativité productrice et productive, permettant à l'entreprise de devancer les attentes du marché global.

Une des caractéristiques que l'on doit trouver dans le concept du développement durable est la nécessité d'intégrer dans la pensée managériale  la mise en place de nouvelles pratiques stratégiques :
Ø Intégrer le concept de développement constant et durable dans les activités quotidiennes individuelles ou de groupe, à l'instar du principe de qualité,
Ø Créer des critères de repères dans les procédés de prise de décision en vue d'une continuité synergique  durable,
Ø Consulter constamment les partenaires sociaux et économiques internes et externes,
Ø Expérimenter constamment afin d'obtenir des certitudes constantes et durables.

Et la question reste posée : comment mettre en cohérence un développement durable issu d'un changement indispensable qui soit viable et équitable et un changement durable dans un développement inévitable et profitable[10]?

La conclusion de l'article de Catherine LAVAL et de Michel LOCHOT[11] confirme la question posée :
« … ce changement ne peut être décrété ex nihilo : il ne peut que reposer sur une volonté forte … et de nouveaux modes de management ».

Développement durable, changement durable, continuité durable et valeur durable sont indiscutablement les nouvelles caractéristiques de ce que l'on appelle aujourd'hui l'Intelligence d'Entreprise, l'Entreprise Intelligente et l'Entreprise Apprenante.


RESILIENCE ET TRANSFORMANCE

Dans leur ouvrage Résilience Organisationnelle[12], Guy KONINCKX  et Gilles TENEAU, (2010),  définissent la résilience organisationnelle comme « …un des leviers pour aider les individus de l'organisation à rebondir, faciliter le changement, traverser les turbulences, garder le cap et innover », et, plus loin, « …. la capacité à faire face à l'adversité ». 

La vie des entreprises est semée d'embûches, d'obstacles, d'handicaps et de crises aigues et impose un esprit de réactivité et d'attention accru au risque de perdre certains acquis stratégiques, voire de tout perdre. Les changements qui apparaissent conduisent souvent « à des pertes de repères et de sens[13] » et  s'ils imposent la mise en place de moyens de prévention, ils obligent aussi à mettre en place  « …des conditions favorables à l'émergence de la résilience[14]». L'Intelligence Résiliente[15] et l'Intelligence de Résilience[16] ont, ici, un rôle principal à jouer.

S'il y a situation il y a aussi crises, quelle que soit la définition qu'on leur attribue. Il s'agit de trouver une réponse, une solution ou, du moins, une autre alternative qui, inévitablement, doit changer le concept de l'organisation dans l'entreprise. En conséquence directe, l'entreprise se doit de refaire ses comptes en termes de connaissance, d'analyse et d'utilisation des leçons qui en sont issues. La clé réside dans le changement. Il faut le savoir, le vouloir et pouvoir le faire.

Quand on aspire au changement, on doit considérer inévitablement un choix entre trois comportements d'adaptation :
Ø L'adaptation volontaire : changer pour rester au niveau du marché, qu'il soit en évolution ou en bouleversement, ce qui entraîne un changement voulu,
Ø L'adaptation recherchée : la quête de compétitivité totale, ou d'excellence, entraîne l'entreprise à devenir de plus en plus réflective, créative et innovative.  Ce choix entraîne un changement réfléchi et planifié,
Ø L'adaptation obligée : suivre l'évolution pour ne pas perdre du terrain, pour ne pas disparaître. Le changement est, ici, obligatoire et inévitable nécessaire à la survie.

L'Entreprise gagnera, ou perdra, alors un positionnement de leader ou de suiveur, de créatrice ou d'imitatrice, d'innovatrice ou de plagiste. Ce qui entraîne à dire réussite ou échec. Il s'agira, pour elle, de choisir un positionnement basé principalement sur le dilemme : vaut-il mieux être le premier ou vaut-il mieux être le meilleur ?

Notons que les situations se suivent, se ressemblent mais ne sont jamais les mêmes, et l'Entreprise aura constamment à faire face à des hauts et des bas. Sera-t'elle assez flexible pour concevoir que le développement doit être un processus continu ? Pourra-t'elle associer à ses stratégies celle du changement durable et continu ? Sera-t'elle assez Intelligente pour introduire :
Ø Le développement durable dans le changement ?
Ø Le changement durable dans le développement ?

Dans tous les cas, l'Entreprise sera résiliente et transformante alternativement ou simultanément :
Ø Résiliente quand elle devra se relever soit d'échecs importants, ou relativement importants, sur des marchés différents ou sur des produits ou marques n'ayant pas suffisamment percés auprès des consommateurs. Le concept de la Résilience concerne aujourd'hui l'Entreprise dans toute son entité, particulièrement dans celle de ses Ressources Humaines, de la gestion de ses connaissances, de l'application de son savoir et des formes d'intelligences qu'elle saura utiliser.
Ø Transformante quand elle devra s'adapter aux nouvelles conditions imposées par le marché local et les caprices de ses consommateurs, par le marché global et les impératifs nouveaux de la concurrence internationale, particulièrement ceux de la créativité constante et de l'innovation  continue. L'adaptation, si elle va se faire suivant la technologie et la méthodologie qu'elle fait émerger, devra surtout se concentrer sur la transformation des mentalités, c'est-à-dire bousculer les habitudes, renverser les croyances et les certitudes en matière de Management stratégique et d'utilisation du concept Marketing classique.

Cependant, Résilience et Transformance sont des concepts qui vont de pair quand il s'agit de Changement et de Développement Durable. Ceci serait facile à comprendre en analysant la chaîne suivante :

Situation è Activités èRésultats è Confirmation ou modification de la pensée du Management Stratégique è Apparition de nouvelles données ou de nouveaux facteurs è Effets de Résilience positive ou de Résilience négative è Transformance è Situation nouvelle.

Ainsi :
Ø Situation = État des lieux, ressources disponibles et utilisables, capacités de production et/ou de commercialisation, etc.
Ø Activités =  Production, Commercialisation, Communication, Continuité interne et externe, recherche et développement des compétences, etc.
Ø Résultats = Positifs ou négatifs entraînant la remise en question de la mentalité de l'activité et de la pensée managériales, etc.
Ø Confirmation ou modification de la pensée du management stratégique = nouvelle conception de la pensée managériale et de la pensée stratégique,
Ø Effets de Résilience négative ou de Résilience positive = considérer l'échec comme un accident de parcours et non pas comme une fatalité, mais aussi considérer la réussite comme étant un processus réfléchi et non pas comme un coup de chance issu de facteurs favorables mais imprévus.
Ø Transformance = Adaptation vers une situation nouvelle et transformation de l'entité de travail issues d'une réflexion profonde sur des résultats obtenus, basés sur l'analyse d'un Quotient de Performance[17].
Ø Situation nouvelle : Nouvelles relations avec un environnement interne renouvelé dans ses composants (et plus particulièrement dans ses Ressources Humaines)  et dans un environnement externe avec des approches et des moyens consistants, plus à même de répondre aux défis présents, application des nouvelles orientations, habitudes, routine, obsolescence… nécessité de changement – Début d'un nouveau cycle.

Mais situation nouvelle ne veut pas insinuer changement d'identité, mais bien développement d'identité. Ceci signifie que toute nouvelle situation doit conserver la personnalité de l'Entreprise qui, d'une manière comme d'une autre, reste un point de repère important dans un marché actif.

Ainsi, il doit exister une constante que l'on doit retrouver dans le cycle du passage d'une situation à l'autre. Cette constante devra être une valeur durable au risque de perdre l'identité et la personnalité qui caractérise chaque entreprise.



LE CONCEPT DE VALEUR

Le terme valeur s'est vu attribué une pléthore de significations qui ne prennent tout leur sens que dans le contexte dans lequel il est utilisé. Référons-nous au dictionnaire Larousse, édition 1988, pour en entrevoir les principaux contextes d'utilisation: Valeur Commerciale, Valeur Économique,  Valeur Équivalence, Valeur Mathématique, Valeur Morale, Valeur Intellectuelle, Valeur d'Importance, Valeur de Sens,  Valeur de Critère, Valeur de Référence, Valeur  de Hiérarchie, Valeur d'Appréciation, Valeur de Propriété (physique ou chimique), Valeur d'Usage, Valeur d'Existence, Valeur  d'Option, Valeur Actionnariale, Valeurs Fondamentales, Valeur Humaine,  Valeur Éthique, Valeur Personnelle, etc.

Auxquels nous ajouterons la définition donnée par  ROBBINS et JUDGE[18] : convictions fondamentales d'un individu concernant un mode de conduite ou une façon de vivre qui serait personnellement ou socialement préférable à d'autres (c'est-à-dire ce qu'il considère comme bien, juste ou souhaitable).

Dans le cadre de notre article, que pourrait être cette valeur durable ?  Le choix est vaste entre information, connaissance, savoir, ressources stratégiques flexibles et adaptables, compétences diverses, etc. Il faudrait considérer le concept d'utilité d'une valeur et les conséquences de la variabilité de cette valeur. Il est donc primordial de choisir une valeur qui soit constante et variable à la fois. Dilemme et contradiction dans une même pensée et dans un même choix.

Ce qui répond le mieux à ce dilemme c'est le savoir, car il est constant dans son évolution et variable dans le volume d'informations et de connaissances qui le compose. Notons, aussi, que ce qui va définir la caractéristique principale des entreprises, c'est leur capacité à rechercher  les informations dont elles ont besoin, à les transformer en état de connaissances, permettant ainsi d'établir une situation de savoirs et de développer l'esprit de créativité qui vont influencer le comportement de l'Entreprise dans les environnements où elle opère. En conséquence directe, l'Entreprise se dotera d'un savoir cohérent qui se traduira, à son tour, en savoir-être et en savoir-agir.

Le savoir serait donc cette valeur durable que nous recherchons et qui est à l'origine d'un bouleversement de pensées et de pratiques et de la pérennité des entreprises dans un environnement en évolution constante. Mintzberg[19] a développé la théorie de la contingence organisationnelle qui insiste sur l'hypothèse de base que les organisations, dont les structures internes répondent au mieux à la demande de l'environnement, parviendront à une meilleure adaptation et donc à une meilleure efficacité.

Il s'agit donc de s'adapter continuellement à ce qui se passe dehors. L'Entreprise doit changer, se développer, s'adapter continuellement et ce, en créant une valeur tant sur le plan individuel, que sur le plan collectif. Le savoir n'est-il pas ce catalyseur de changement et de développement et la garantie d'un certain succès?


MANAGEMENT PAR LA VALEUR ET DÉVELOPPEMENT DURABLE

Dans le concept du Management des Entreprises par la Valeur, la finalité des activités de changement, de développement et d'évolution impose l'apport d'une objectivité certaine et d'un esprit innovateur dans le contexte de la pensée managériale d'aujourd'hui.

Il s'agit principalement d'intégrer le Management Stratégique dans le changement et le développement durables. « C'est dans ce contexte que les apports du Management par la Valeur seront certainement les plus significatifs, sur les domaines de l'aide à la décision, de l'accompagnement du changement, de la gestion de la participation[20]... ».

Toute situation est suffisamment complexe à cause des facteurs qui influencent et interagissent. Le Management par la Valeur devra peut-être suivre une démarche plus systémique[21] et répondre à des attentes diverses de la part de l'environnement interne de l'Entreprise et de leur projection sur l'environnement externe prenant en considération les moyens et les ressources disponibles ou à acquérir. Cela pourrait faciliter la prise de décision, le choix des objectifs, la justification des orientations managériales, la prise et la maîtrise des risques et diminuer l'intensité des incertitudes.


CONSEQUENCES DU DEVELOPPEMENT DURABLE EN MANAGEMENT SUR L'ENVIRONNEMENT EXTERNE

De nos jours, le concept de développement durable dans le monde des entreprises devient un aspect primordial à ne pas négliger afin que ces dernières puissent rester opérationnelles sur le marché concurrentiel. En fait, « le développement durable, quand il est connu, est perçu comme un processus d'amélioration continue dans le prolongement des démarches qualité et management environnemental »[22]. Ceci dit, le développement durable a des répercussions sur l'environnement externe mais surtout sur le reste des entreprises.  

A cause de l'abondance des marchés et de l'influence des variables externes sur les entreprises, le souci de ces dernières est de disposer de moyens efficaces d'introduction des produits et des services dans la vie des consommateurs et qui pourront survivre en pleine concurrence. Le concept de management durable joue dans ce cas un rôle important parce qu'il va démarquer l'entreprise de ses concurrents en assurant sa survie. Mais qu'en est-il des conséquences de ce développement sur l'environnement externe bouleversant les données acquises auparavant?

La stratégie de développement durable en management permet à l'entreprise de soutenir les différentes entités de l'environnement externe notamment les secteurs de l'éducation, du travail social, du tourisme, de la culture, de la politique, du cinéma, etc. L'entreprise entreprend un mouvement de marche vers une responsabilité sociale dans la mesure où elle vise à mieux gérer les relations qu'elle entame avec les forces politiques, gouvernementales, sociales, environnementales, économiques, technologiques et culturelles.
Elle se montre responsable socialement en offrant un milieu de travail sûr et sain pour l'ensemble de ses employés ainsi que pour ses fournisseurs, ses clients, ses actionnaires et la collectivité à laquelle elle appartient: « le développement durable apparaît comme un ensemble, plus ou moins bien articulé, de démarches et de discours visant à instaurer ou à restaurer la confiance des stakeholders (actionnaires, salariés, riverains, pouvoirs publics, consommateurs, syndicats, etc.) envers l'entreprise »[23].

En fait, à travers le développement durable, l'entreprise va contribuer activement au bien-être et à la croissance de la société grâce à l'utilisation durable de programmes, de systèmes et de politiques de travail qui répondent aux exigences de l'environnement. Ce qui vise à améliorer la qualité de vie des individus, le niveau de concurrence, les parts de marchés, et ce, non seulement en utilisant des technologies haut de gamme, mais surtout en préservant et en protégeant l'environnement dont elle dépend.








ANNEXE 1

DEFINITIONS DES FORMES INTELLIGENCES PRESENTES DANS L'ARTICLE

NOTE : Le glossaire présenté ici, est issu du glossaire établi dans la thèse doctorale soutenue à l'Université Paul Cézanne, Aix Marseille III, par Clark KHADIGE[24], sous le titre L'Intelligence d'Entreprise – Vers une catégorisation intelligente des entreprises. (2008).


Intelligence Adaptatrice : capacité de s'adapter rapidement à un environnement en fonction de la connaissance des facteurs prédominants de cet environnement et de la flexibilité comportementale de l'entreprise.
Intelligence Analytique :
-        capacité d'observation et de réflexion d'une entreprise ou d'un individu, de situations, de crises ou de conflits en déterminant les causes, les sources, les faits et les conséquences,
-        capacité de comprendre l'interrelation entre fonctions, entre faits apparents, etc.
Intelligences Collectives : Ensemble des intelligences individuelles ajoutées à un ensemble d'intelligences diverses aboutissant à la performance ultime de l'entreprise,
Intelligence Collective : désigne les capacités cognitives d'une communauté résultant des interactions multiples entre les membres, ou agents, 
Intelligence Conceptive: capacité ce créer des concepts applicable à des situations données,
Intelligence Constructive :
-        faculté de tirer des avantages de diverses situations et de les utiliser à l'élaboration de quelque chose de nouveau,
-        capacité de participer à des activités imposées et d'en prendre son parti dans un objectif profitable.
Intelligence Créative :
-        Capacité d'invention, d'innovation,
-        Capacité à trouver des solutions efficaces et inattendues à des situations ou à des problèmes, (Intelligence-creative.com)
-        Capacité à produire quelque chose d'original (ou de nouveau) et d'utile
Intelligence d'Affaires : L'intelligence d'affaires vise à améliorer la prise de décision stratégique des gestionnaires en leur permettant d'exploiter plus efficacement diverses sources de données pour obtenir une meilleure connaissance de leur organisation et de leur environnement concurrentiel[25].
Intelligence d'Entreprise : Ensemble des formes d'intelligence que l'entreprise utilise pour gérer ses affaires internes et externes / Caractéristique d'une entreprise à comprendre et à profiter de caractéristiques existants au profit de sa diversité d'activité et à celui de son évolution.
Intelligence d'Organisation :
-          Forme d'intelligence qui permet d'organiser dans le sens de mettre en ordre, et qui est  formée de trois formes d'intelligences : organisationnelle, organisatrice et organisative.
-          Prendre en charge et coordonner la préparation et le déroulement d'une action ou d'une activité. (Microsoft® Encarta® 2006).
Intelligence de Résilience : capacité de pouvoir concevoir des moyens ou des solutions nécessaires à des crises et de pouvoir les appliquer au moment voulu.
Intelligence de Survie : capacité de pouvoir vaincre des obstacles, des les annihiler ou de les affaiblir, afin de pouvoir continuer une activité en cours,  en cas de crise économique
Intelligence du Risque : capacité de se lancer dans des activités ou dans des marchés en jouant la carte du risque économique.
Intelligence Décisionnelle : capacité de prendre un parti, faire un choix, rapidement et fermement,  de prendre une décision.
Intelligence Développante : faculté de créativité permettant d'améliorer et de développer certaines activités ou tâches de travail,  
Intelligence Evaluatrice : faculté de porter un jugement sur les résultats d'une action accomplie,
Intelligence Organisatrice : faculté de savoir et de pouvoir diviser l'activité de l'entreprise en tâches  diverses, 
Intelligence Planificatrice : capacité de préparer des plans et des politiques de gestion, des stratégies, des activités, etc. 
Intelligence Pratique[26] :
-          faculté de pouvoir reproduire des tâches, ou des activités, liées à des situations diverses, sans aucun apport préalable de connaissances ou d'expériences,
-          Capacité de translater la théorie en pratique et les idées abstraites en réalisations pratique[27]
Intelligence Rationnelle : capacité ou faculté d'utiliser la raison comme moyen de réflexion,
Intelligence Réactive : capacité à prendre des décisions en réaction à des activités de la concurrence,
Intelligence Réaliste : faculté de se connaître dans ses capacités, ses moyens et ses ressources, 
Intelligence Relationnelle :
-        faculté d'établir, d'identifier, de régir les rapports entre individus, entre individus et environnements, entre éléments ou composants, etc. [28],
-        capacité ou faculté de créer des relations entre l'entité de l'Entreprise et celle de l'environnement humain interne et externe,
-        pour orchestrer des flux croissants de relations complexes[29]
Intelligence Résiliente : faculté de créer des solutions immédiates à des crises inattendues.
Intelligence Stratégique:
-          Capacité de comprendre les enjeux économiques et de préparer des plans conséquents. 
-          L'intelligence stratégique comprend le recueil de l'information, la gestion du savoir, la création de connaissance, l'anticipation, l'élaboration et le choix d'une stratégie, la planification des décisions, la conduite du changement, le suivi et l'ajustement des décisions, le retour d'expérience[30]
Collectivités d'Intelligences : groupement de différents types d'intelligence interagissant dans une même activité.




ANNEXE 2

LE QUOTIENT DE PERFORMANCE


Un Quotient de Performance (QP)  peut être calculé de la plus simple manière : il s'agit de diviser les résultats obtenus par les résultats prévus.

Ainsi, un QP sera :

1.        Positif quand QP >1 , donc résultats prévus dépassés. Matière à réflexion : est-ce la compétence de l'entreprise ou l'intervention de facteurs positifs imprévus ?
2.      Neutre quand QP = 1, donc résultats prévus atteints. Dans ce cas, il est nécessaire de considérer que si l'entreprise a pu atteindre ses objectifs, c'est que quelque part elle aurait pu manquer une occasion de les dépasser, (donc matière à réflexion), ou que des facteurs favorables sont intervenus inopinément.
3.       Négatifs, quand QP <1. Mauvaise fixation des objectifs, manque de ressources suffisantes, manque de savoir, mauvaise prévision de la croissance économique, mauvaise connaissances de la compétence concurrente, intervention de facteurs défavorables, etc.
4.      Espace de tolérance : quand le QP est proche de 1, c.-à-d.  que les résultats obtenus sont très proches de ceux prévus et que l'entreprise considère la situation comme une réussite.








RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES

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WEBOGRAPHIE
Internet, e-commerce et Saas : les nouveaux vecteurs de croissance d'une économie durable - Michel MARCOMBE, Directeur Associé chez Micrologiciel.
http://www2.ademe.fr/ - L'entreprise à l'épreuve du développement durable (www2.ademe.fr/servlet/getBin?name...pdf)



[1] Sénèque (-4 à 65)
[2] GIROD de L'AIN M., (2005) – Futur Virtuel, comprendre, agir et s'amuser de notre futur proche – M2 Editions – P.15.
[3] Voir la définition en Annexe 1, en fin d'article.
[4] Inspiré de l'ouvrage de Bernard RAMANANTSA L'Art du Management, Leadership, Performance, Développement Durable – Les Echos Editions / Pearson Village Mondial.
[5] Intelligence d'Entreprise : voir Annexe 1
[6] Intelligence Réaliste : idem, 
[7] Voir les définitions en Annexe 1.
[8] Tiré de GILLESPIE A., 2009 – Maxi Fiches de Gestion – DUNOD – P 14
[9] Notons que dans les facteurs Légaux nous incluons les facteurs dits Institutionnels émanant des institutions étatiques. NDA.
[10] Cette idée est issue de l'article Management par la valeur et développement durable : un apport pour les collectivités locales. Par Catherine LAVAL, (Société APTE SYSTEM) et Michel LOCHOT, (Société FDC) - ©Revue française de Gestion Industrielle - Vol xx.
[11] idem
[12] KONINCKX  G., TENEAU G. , (2010) - RESILIENCE    ORGANISATIONNELLE - 1re édition – Ed. DE BOEK Collection : Manager RH.
[13] KONINCKX  G., TENEAU G. , (2010). Op.cit.
[14] idem
[15] Voir Glossaire en fin d'article
[16] Idem.
[17] Voir Annexe 2 en fin d'article.
[18] ROBBINS S., - JUDGE T., (2006) - Comportements Organisationnels – 12e Edition – Pearson Education France – (Chapitre Personnalité et Valeurs).
[19] FRANCFORT I., OSTY F., SAINSAULIEU R., UHALDE M., - Les mondes sociaux de l'entreprise - Desclée de Brouwer, Paris, p.21
[20] LAVAL C., LOCHOT M., Management par la valeur et développement durable : un apport pour les collectivités locales. Op.cit.
[21] Emprunté à l'article précédemment cité.
[24] KHADIGE C., (2008) - L'Intelligence d'Entreprise – Vers une catégorisation intelligente des entreprises. Thèse doctorale soutenue à l'Université Paul Cézanne, Aix Marseille III.
27 Robert STERNBERG, (2001) - Successful Intelligence: How Practical and Creative Intelligence Determine Success in Life -  Simon & Schuster
28 OVERMANN, M., (2005), – Dossier langue, pensée, réalité – SS2005ww.ph-ludwigsburg.de.
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