dimanche 9 mai 2010

15 - INTELLIGENCE D’ENTREPRISE, CHANGEMENT ORGANISATIONNEL ET DÉVELOPPEMENT PERMANENT

Par Clark G. KHADIGE, dba, desg
Et Ghislaine M. NACCOUR, mba

ABSTRAITS
Que ce soit pour un individu ou une Entreprise, changer est un phénomène inévitable qui répond à un premier besoin de fuite de la routine, et de l'ennui qu'il entraîne, et à un second qui est une adhésion au nouveau ou, du moins, au besoin de nouveau. Qu'on le veuille ou non, il est omniprésent et apporté principalement par les autres.
L'article présenté par les auteurs a pour objectif de mettre en évidence le changement qu'une Entreprise doit nécessairement introduire dans le processus d'évolution et de développement. Ce phénomène renverse et remet en question toutes les données et les croyances acquises. En conséquence directe, il devient impératif de concevoir un management du changement puisque c'est un processus en continuité grâce à l'apport d'un nouveau savoir développant la compétence et la performance de l'Entreprise.
MOTS CLES
Evolution- Changement – Développement – Valeur – Résilience – Transformance –Résultats – Capacités – Compétences – Performance – Intelligence – Information – Connaissance - Savoir.

ABSTRACT 
Whether it is for an individual or an Organization, changing is an unavoidable phenomenon that answers a first need of fighting the daily routine, and of the boredom that it drags, and to a second that is an adherence to the new or, at least, to the need new. Whether one wants it or not, it is omnipresent and brought mainly by others.  
The article presented by the authors has for objective to put in evidence the change that an Organization must necessarily introduce in its process of evolution and development. This phenomenon reverses and throws all data and beliefs previously acquired. As a direct consequence, it becomes imperative to implement the concept of change management since it is a process in continuity, due to the contribution of new knowledge developing the Organization's expertise and performance. 
KEY WORDS 
Evolution - Change - Development - Value - Resilience - Transformance - Results - Capacities - Expertise - Performance - Intelligence - Information - Knowledge .



Aborder le changement est, tout d'abord, une question de choix et l'appliquer une question de volonté. Ainsi, vouloir changer ne désigne pas seulement être comme les autres (d'où l'influence interne et externe) ou faire comme les autres (agir en conformité), mais aller de l'avant vers ce qui paraît plus simple, plus facile, plus viable et, peut-être, plus rentable. 

Pourquoi est-on amené à changer ? Simplement parce que tout évolue et qu'il est nécessaire, sinon impératif, de se conformer à l'émergence du nouveau. Les conditions incontournables d'aujourd'hui et de demain prévalent.

Quand le changement survient, est-on prêt à en accepter les conséquences sur nos comportements, sur notre conception des choses, sur notre perception de ce qui nous entoure? En entrevoit-on suffisamment les risques dont on ne connait pas les résultats à l'avance?
Ø  Le risque du mauvais choix : s'est-on trompé en se faisant des illusions parce qu'on n'a pas prêté suffisamment d'attention à l'entité du changement ?
Ø  Le risque de bousculade : bousculer des habitudes (dont on n'est pas particulièrement enclin à abandonner car elles apportent confort et sécurité), bouleverser une routine de vie ou d'activité de travail qui empêche le mental de fonctionner dans un même rituel quotidien, laissant ce dernier s'occuper de quelque chose d'autre,  renverser et inverser les règles, ébranler des certitudes et des manières de penser, etc.
Ø  Le risque de compréhension : Pourquoi et Pour Quoi ? Justifier une raison, se transposer vers quoi ?
Ø  Le risque de certitude : De quoi est-on encore sûr ? N'a-t-on pas choisi et agit trop vite ?
Ø  Le risque de fonctionnalité : Et si rien n'allait plus ? Comment retourner en arrière et retrouver la quiétude d'un confort perdu ?
Ø  Le risque économique : Quelles garanties a-t-on que le changement est profitable ?
Ø  Etc.

Si la caractéristique principale d'un individu est l'Intelligence, celle d'une Entreprise est de savoir utiliser des formes d'Intelligence[1] qui vont lui permettre non seulement d'accepter le changement, mais de le vouloir, de le devancer ou de le créer. Il est important de noter que quand un changement est imposé ou obligatoire, rien ne garantit que les résultats seront satisfaisant.

C'est donc l'Intelligence d'Entreprise qui va guider l'Entreprise sur les sentiers fragiles du changement. Pourquoi le terme fragile ? Parce que tout changement n'est jamais constant dans l'espace et le temps, qu'il est surtout accompagné d'incertitudes et que souvent des facteurs inattendus désorientent. L'incertitude entraîne le tâtonnement qui, à son tour,  crée des affirmations, des confirmations ou des infirmations, dont la validité reste limitée jusqu'à ce que d'autres affirmations, confirmations ou infirmations s'installent. Il y a donc changement dans le changement.


DÉFINIR LE CHANGEMENT

La définition la plus simple que nous pourrions adopter est « Le changement est un ensemble de modifications, de mutations, de permutations, de conversions, de transformations, de transpositions, de transmutations de composants interagissant dans un contexte donné. Cet ensemble permet de passer d'une situation vers une autre en considérant des objectifs, des risques et des facteurs déterminants en vue d'une adaptation recherchée, voulue, acceptée ou imposée».

Si le changement est appréhendé, quelle représentation s'en fait-on ?  Inattendu, impossible, inutile, contraire à des valeurs individuelles ou collectives, nécessaire… et comment appréhende-t-on les conséquences de ce changement : avantages, risques, inconvénients, etc.[2]


LE CHANGEMENT DANS L'ENTREPRISE

Les entreprises naviguent d'une situation à une autre sous l'influence de facteurs externes, suffisamment puissants pour qu'elles considèrent que quelque chose ne va plus. L'exemple de la technologie est marquant puisqu'elle impose constamment une reconnaissance de ce qui est et une évolution vers ce qui doit être.

Mais passer vers ce qui doit être nécessite de faire une distinction entre changement et innovation :
Ø  Le changement représente une modification de l'état des choses. Mais ce n'est pas l'état entier qui sera modifié, mais certains composants ou certaines choses qui ne sont plus à même de répondre ou d'agir.
Ø  L'innovation est l'application d'idées, ou de principes nouveaux qui vont donner une apparence tout à fait différente à une situation ou à un état. L'innovation va agir sur tout quand le changement ne va agir que sur certaines choses, comme nous l'avons vu plus haut.

Notons que le changement est fondé sur l'apport de connaissances nouvelles concernant un ou plusieurs composants, l'innovation, elle, va se concentrer sur l'action des connaissances sur l'ensemble des composants.

Ainsi, face aux événements qui prennent place dans la vie quotidienne, (face, donc, aux opportunités nouvelles mais aussi aux menaces introduites), si les chefs d'entreprises ne doivent pas tarder à réaliser l'importance d'agir ou de réagir, ils doivent surtout penser comment devancer l'action. Une nouvelle orientation managériale globale devient nécessaire, avec un changement absolu d'abord des mentalités, puis de la Pensée Stratégique Managériale. Cette dernière visera à consolider une nouvelle conception d'un processus de gestion d'un ensemble qui soit assez flexible et qui serait capable de s'adapter, presque naturellement aux changements apportés par le temps.

L'Entreprise se lance donc un défi constant à travers la complexité des situations et choisit la stratégie convenable pour créer un changement solide, un renforcement des valeurs, en faisant évoluer non seulement un esprit d'entrepreneuriat constant mais aussi de leadership. C'est pour elle, l'occasion sans cesse renouvelée de tester ses capacités à faire face à toute nouvelle éventualité. Si le changement provoque et défie le marché dans ses habitudes, ses attitudes et ses comportements, il induit aussi la prise de risques.

Les risques sont donc grands. Toute erreur pourrait coûter très cher et l'échec se reflèterait sur toute l'organisation et l'affaiblirait, la concurrence étant toujours à l'affût de ce genre d'opportunités. Le succès, par contre, est garanti, depuis la planification des objectifs, par la coordination des activités qui servent à atteindre les objectifs choisis selon des priorités définies. La réussite permanente est le savoir comment introduire le changement dans la pensée managériale commune!

Il faudrait alors développer des concepts compétitifs et s'interroger sur la manière dont l'Entreprise s'intègre et s'adapte, d'un côté, aux environnements où elle exerce ses activités, (c'est-à-dire dans une réalité préexistante) et, d'un autre, sur la faculté que ces environnements ont à s'adapter aux changements qu'elle leur apporte. Notons, aussi, l'importance qui existe dans l'intégration de facteurs externes dans le concept de la stratégie de management.

Il s'agirait donc de baser une nouvelle approche sur un ensemble d'avantages offerts, pouvant ainsi couvrir, ou même justifier, des différences et agir sur la compréhension, l'acceptation et l'adhésion de l'ensemble des acteurs des marchés á une nouvelle manière de penser le concept de style de travail et de relation. Poser ainsi une nouvelle problématique : celle de l'art du changement et de l'innovation.

L'objectif, ici, est de rassurer et de satisfaire un état psychologique et d'affirmer que l'abandon des habitudes ancrées ne peut affecter le changement de la Pensée Managériale Stratégique que dans la mesure où ce changement évolue vers le mieux. N'est-ce pas le rôle de l'Entreprise Intelligente en quelque sorte ?

Dans la possible concrétisation de ce qui vient d'être dit, il faudra croiser :
Ø  Les forces et les faiblesses de l'Entreprise, aux opportunités et menaces de l'environnement externe,
Ø  Les forces et les faiblesses de l'environnement externe, aux opportunités et menaces apportées par l'Entreprise,
Ø  Les forces de l'Entreprise aux opportunités offertes par l'environnement externe,
Ø  Les forces de l'environnement externe aux opportunités introduites par l'Entreprise
Ø  Les faiblesses de l'Entreprise aux menaces existantes dans l'environnement externe avec pour but de transformer ces menaces en forces pour l'Entreprise,
Ø  Les faiblesses de  l'environnement externe en tant qu'avantages décisifs pour l'Entreprise,
Ø  Etc.

En conséquence directe, l'existence de facteurs de contingence concernant les tendances des marchés et la comparaison avec la pensée managériale stratégique de l'entreprise, son savoir-faire, son savoir-être, son vouloir-changer et son pouvoir-changer, son degré d'adaptabilité et de flexibilité nécessitent indéniablement une détermination sans failles. Réussir nécessite donc d'introduire un changement fondamental dans l'identité et la personnalité de l'Entreprise. Il s'agit de passer d'un statut d'entreprise classique à un état d'entreprise intelligente[3].

Il faudra donc faire appel à une force créatrice et imposante de concepts nouveaux, qui soit, non seulement un catalyseur de données, mais aussi une source inépuisable d'énergie : l'Intelligence, avec une vision sublogique de la vie économique intrinsèque. C'est elle qui aidera l'entreprise à surmonter le facteur PID, (Peur, Incertitude et Doutes[4]), soit Peur du risque, Incertitude des résultats et Doutes sur la nécessité et la rentabilité du changement voulu ou imposé.

LES TYPES DE CHANGEMENT

Dans l'ouvrage de Bernard TURGEON[5] (1997) sur le management, nous lisons en page 402 que les changements appartiennent à deux catégories distinctes :

1- Les changements réactionnels : Ce sont principalement ceux issus d'un événement majeur qui obligent l'Entreprise à réagir. Dans ce cas précis, l'Entreprise n'ayant pas planifié une politique de changements, ou ne l'ayant pas jugé nécessaire dans les conditions actuelles, va adopter ceux qui vont lui permettre de s'adapter rapidement pour limiter les pertes. Il lui faudra ensuite restructurer ses opérations[6], les rendre plus efficaces et, surtout, tenter de comprendre les dangers de l'inertie. 

2 - Les changements planifiés : La planification du changement montre l'habilité de l'Entreprise à comprendre que changer est une opération inévitable et qu'elle s'y est préparée. Empruntons à Bernard TURGEON[7] les cinq types de changements planifiés qu'il identifie[8] :
Ø  Les changements stratégiques : Ces changements sont des moyens de s'ajuster à l'environnement, de profiter des opportunités de marché, de miser sur les capacités particulières de l'organisation. Cela peut aussi être une manœuvre pour se défendre contre les menaces de l'environnement ou pour pallier les faiblesses de l'organisation. En fait, serait-il plus simple de dire que les changements stratégiques consistent à redéfinir en premier lieu des objectifs réalisables en fonction des moyens, des capacités et des ressources existantes, donc disponibles et, en second, définir les compétences exactes nécessaires. Notons aussi, que changement stratégique implique que la situation dans laquelle l'Entreprise se trouvait ne donnait pas les résultats escomptés. Il y a eu quelque part erreur de jugement, erreur de choix ou erreur dans une prise de décision.   

Ø  Les changements structuraux : il s'agit de réorganisation… puisqu'ils concernent des modifications à apporter à l'ensemble de la structure organisationnelle.  Comprenons d'abord le terme réorganisation et ses aléas dans le concept de management. Le dictionnaire Larousse[9] nous donne la définition suivante : action de réorganiser, donc organiser de nouveau sur de nouvelles bases. Il nous donne aussi la définition du mot organiser : combiner, disposer pour un bon fonctionnement, préparer, arranger dans un but précis …

Dans l'article que nous avions publié sur L'Intelligence Relationnelle dans le concept du Management d'Entreprise[10] nous avions dit que toute Entreprise a une activité économique bien déterminée. Cette activité, pour être accomplie doit être divisée en taches distinctes dans un concept d'indépendance, de dépendance et d'interdépendance. Chaque tache sera donc accomplie par un groupe d'individus défini et réuni par des compétences communes. Ce groupe sera nommé département et sera coiffé par un directeur. En conclusion, une Entreprise est un ensemble de groupes, ou de départements, travaillant en coordination et en synchronisation les uns avec les autres.

Ainsi, quand on va concevoir une réorganisation,  il s'agira de mieux rediviser les taches, mieux les regrouper, ou les séparer, etc. réaménager, remanier, réordonner, et redistribuer les ressources nécessaires en fonction des besoins de l'activité et non plus en fonctions des objectifs.  

Ajoutons que réorganiser c'est aussi repenser le management d'une manière différente. C'est là ou le management stratégique interne intervient : optimiser l'ensemble.

Ø  Les changements technologiques : ce sont ceux qui affectent l'équipement, les outils, les procédures, le matériel et les connaissances nécessaires à la production de bines et de services… Il s'agit de l'introduction de progrès techniques tels… l'automatisation…et l'intégration de nouvelles technologies de l'information qui affectent toutes les sphères de l'organisation. Cependant, ce type de changement fait face à une question de taille : la technologie peut-elle remplacer l'homme ? Non, dirait-on de prime abord car la technologie n'est pas créative ni créatrice. Oui, parce qu'elle a conçu l'ordinateur pensant.

Ø  Les changements au niveau des employés découlent surtout d'un désir d'accroître l'efficacité et le rendement de l'organisation. Ils exigent habituellement une modification des comportements, des attitudes, des habiletés, des modes de travail et des attentes des employés. En fait, la question à laquelle il va falloir répondre est « comment transformer un élément de production (l'individu au sein de l'Entreprise) en élément productif »?

D'abord, que veut-on souligner, ou mettre en évidence, par le terme élément productif ?  Cela fait partie de la stratégie de développement des compétences dans le sens où grâce aux connaissances acquises individuellement et à l'expérience de chacun, il faudrait laisser cours à une participation effective d'individus à la recherche de moyens nouveaux, d'objectifs divers et à une prise de décision effective.

Ce que l'individu sait représente une richesse qu'il va falloir savoir exploiter parce que, dans un sens, l'individu est quelque part créateur, inventif, imaginatif, fertile en idées issus de son vécu. Un changement réussit quand l'individu en est un des acteurs et parce qu'il en est convaincu. Lui laisser l'initiative quand la situation s'y prête est une politique de stimulation d'énergies créatives et créatrices de changement. Combien de fois les remarques pertinentes de ces individus non preneurs de décision ont permis à l'Entreprise d'éviter les faux pas et de se sortir de situations qualifiées de délicates ?

Ø  Les changements culturels de l'organisation représentent une modification des valeurs, des croyances et des normes qui cimentent la cohésion des membres d'une organisation[11]… La culture d'une organisation doit s'ajuster aux objectifs de celle-ci. Cette culture peut comprendre la valorisation de l'innovation, un esprit très développé de compétitivité, un accent mis sur les profits, une orientation vers le développement de la main-d'œuvre, un intérêt pour la productivité ou un attrait pour la qualité du travail[12].

ENTREPRISE ET INTELLIGENCE[13]

Toute entreprise est génératrice d'idées, de concepts et d'initiatives qui sont les bases de son évolution et de sa croissance. Elle se veut donc dotée d'Intelligence :

Ø d'Intelligence  Créatrice : découvrir une idée révolutionnaire, introduire des modalités compétitives du changement : faire surtout changer les habitudes prises dans les environnements humains externes.
Ø d'Intelligence  Innovatrice : introduire du nouveau qui surprend et étonne, et qui influe sur l'existence, l'identité et la personnalité de l'entité vivante de l'Entreprise. L'innovation remplace des habitudes par des autres.
Ø d'Intelligence  Conceptrice : concrétiser le nouveau, concrétiser effectivement et efficacement le changement, concrétiser de nouveaux style de vie, concrétiser de nouvelles habitudes, etc.

Ses performances sont fonctions de l'équilibre entre les trois groupes fondamentaux qui la composent: les actionnaires, les clients et les collaborateurs. L'initiative première implique de savoir et de pouvoir convaincre ces groupes de la volonté et de la nécessité d'introduire un changement, parfois radical, dans l'activité économique et professionnelle. L'appel est fait directement à l'Intelligence Interne, dans le sens où l'entreprise réunira les acquis de l'Intelligence Collective[14], et à ceux de l'Intelligence Externe qui lui fournira les éléments d'intégration et de coopération.

Comment l'entreprise arrive-t-elle donc à concilier ses choix stratégiques malgré la compréhension qu'elle a des turbulences de ses environnements dont dépend le changement dont elle voudrait se doter? La réponse est très souvent apportée par :

Ø L'Intelligence Intégrante, (le pouvoir et le savoir s'intégrer)
Ø L''Intelligence Economique, (la collecte des informations adéquates)
Ø L'Intelligence Décisionnelle, (choix, sélection et décision).
Les entreprises enlisées dans leurs habitudes et dans leur perception statique des événements pourraient ainsi manquer leur test d'intelligence, car :
Ø Elles ne sont plus en mesure de prendre les meilleures décisions incluant information, créativité et sagesse. Elles ne réagissent que lentement, et au prix fort, aux changements attendus.
Ø Elles ont trop tendance à empêcher, ou à ralentir, le flux d'informations entre les différentes sections de leur organisation. On connaît déjà les conséquences de la mauvaise communication sur l'ensemble de la productivité de l'entreprise.
Ø Elles orientent la créativité de leurs employés vers des objectifs non-productifs de valeurs.

Le changement représente surtout l'accession à un nouveau concept de travail et de productivité. C'est le rôle principal de l'Intelligence Conceptuelle qui doit, en collaboration avec l'Intelligence Créatrice, imaginer et créer le nouveau. Ce nouveau est animé d'une certaine Intelligence Potentielle[15] puisque sous son effet, elle fait découvrir une fonctionnalité différente et, peut-être, plus performante. L'Intelligence Potentielle se transforme ainsi en Intelligence Fonctionnelle agissante.
C'est l'intervention de l'Intelligence Rationnelle qui va permettre de lancer un tel type de défi et, dans la mesure du nécessaire, la redistribution des cartes. Mener le jeu du changement nécessite désormais l'introduction d'une nouvelle logique directrice. Si la réponse du marché apparaît positive et si les prospectives et les perspectives semblent favorables, la réussite n'est plus qu'à portée de main.

Dans cet ordre de chose, l'Intelligence est un catalyseur de vie interne et externe. Elle apparaît éminemment créatrice et innovatrice parce qu'elle incite au changement, et y introduit des données nouvelles. Et c'est là où réside l'esprit d'entrepreneuriat, de l'innovation, du changement constant et évolutif et du développement durable et continu. Elle est créatrice car elle utilise des procédés inédits de valorisation et d'innovation afin de susciter des réactions positives. Elle va donc inventer des moyens pour réaliser des objectifs, et réfléchir sur des conséquences du changement durable, professionnel et expérimental.  Parmi ces moyens, la Gestion des Connaissances est un pivot incontournable et obligatoire pour rester actif. Qui dit Connaissances, dit inévitablement diffusion et acquisition du savoir. Acquérir, c'est apprendre avant tout.


APPRENDRE[16]

Changer est un processus qui commence par l'analyse des informations récoltées des environnements. Les résultats de cette analyse laissent entrevoir, ou supposer, qu'une Entreprise apprend constamment de ce qui se passe dehors et tente d'acquérir de nouvelles idées et perspectives de développement.

Toute entreprise a donc constamment besoin d'apprendre. Qui n'avance pas, recule[17] ! Toute entreprise qui ne se contente que de ce qu'elle sait ne peut plus percevoir les modifications dont elle a besoin en fonction des événements extérieurs. A cause de cette «myopie» apparente, elle perdra donc du terrain, des parts de marché, une notoriété difficilement obtenue et devra soit se réadapter, soit se reconvertir, soit fermer. C'est l'Intelligence Réaliste qui devra lui faire prendre conscience non pas de ce qu'elle est, mais bien certainement de ce qu'elle est devenue.

Il est aisé de dire qu'une entreprise doit apprendre, c'est-à-dire se mettre à l'ordre du jour. Apprendre, c'est avant tout combler des déficiences et des faiblesses, renforcer des compétences afin de mieux mobiliser toutes les forces internes qui existent, qui conçoivent et qui produisent. C'est aussi repenser toute la stratégie de gestion des connaissances afin de transformer la vie culturelle de l'Entreprise en une vie apprenante. C'est un processus qui ne finit pas, puisque chaque jour la technologie et les nouveaux entrants apportent de nouvelles matières à réflexion, de nouvelles raisons d'apprendre.
L'entreprise a déjà pris des habitudes qu'il lui faudra, avec le temps, changer grâce à l'apport des connaissances nouvelles. Mais ce changement implique souvent de modifier, ou de changer, un visage déjà connu et accepté par l'environnement externe. L'Intelligence Active qui va encourager un esprit d'initiatives et d'efficacité, et l'Intelligence Ambitieuse qui va distinguer et différencier l'entreprise des autres, devront agir en coopération avec l'Intelligence Comportementale, celle qui va définir la personnalité et l'identité unique de cette entreprise, en déterminant avec souplesse, flexibilité et beaucoup de délicatesse[18], une réorientation issue de l'acquis de nouvelles connaissances.

Mais tout projet d'apprentissage devra se baser sur les réponses à des questions pertinentes :
Ø  Apprendre quoi ? (Nouvelles technologies, applications, connaissances, etc.)
Ø  Apprendre comment ? (Méthodologies, conditions d'apprentissages, direction, ressources, etc.)
Ø  Apprendre pourquoi ? (Justificatifs)
Ø  Apprendre pour quoi ? (Objectifs).

Les stratégies concernant l'apprentissage sont de plus en plus perçues comme déterminantes pour les performances et la compétitivité des entreprises. Le développement des connaissances et l'acquisition d'un savoir sont, depuis de nombreuses années, une activité importante du management moderne.

Introduire le changement, ce n'est pas adopter une solution de facilité qui pourrait avoir un effet de boomerang négatif,  mais d'oublier une mode qui n'inclue que des arrangements limités dans le temps. Il s'agit plutôt de concevoir une refonte en profondeur. Il est donc primordial de développer et de gérer un capital-connaissances et un capital-savoir. On parlera, alors, de transformance. Il est donc important que le processus de changement corresponde à des objectifs de rectification, d'adaptation et de développement permanent.


CHANGEMENT ET ENVIRONNEMENT HUMAIN[19]

Dans l'article publié dans Pertinence[20], Aristote de Stagyre, précurseur du management, l'auteur[21] avait écrit :

« Il est bon de se rappeler que les employés doivent en moyenne passer quelques neuf heures par jour dans leur lieu de travail, huit pour accomplir les taches pour lesquelles ils ont été recrutés et une pour la pause repas quotidienne. Ils mènent trois comportements de vie simultanés pour participer à l'œuvre collective :
Ø celui de l'accomplissement de leur travail, donc état professionnel pur,
Ø celui du social par les relations humaines établies et qui concernent non seulement l'échange d'informations professionnelles et techniques mais aussi la communication complice et solidaire,
Ø celui de la réflexion, du rêve, de la recherche d'un style de vie auquel chacun aspire, et de la recherche de solutions à des problèmes personnels,

Aristote[22] les met bien en relief dans « Les théories courantes sur la nature du bonheur : le plaisir, l'honneur et la richesse, (Tr I, 3) » quand il écrit :
 « Les principaux types de vie sont au nombre de trois :
Ø  La vie de jouissance, recherchée par la foule ou les gens les plus grossiers,
Ø  La vie politique, (aujourd'hui la vie de management[23]),
Ø  La vie contemplative, »

Que dire, alors, quand il s'agit d'introduire le changement ? Est-ce remettre en question la relation qui existe entre les comportements de travail, les comportements sociaux et les comportements de vie sur les lieux de travail ?

Le changement voulu ou non, a donc des conséquences certaines sur ces trois types de comportement humain, puisque comme nous l'avons vu plus haut, il entraîne des phénomènes divers comme ceux de bousculer des habitudes, de bouleverser une routine de travail, de renverser et d'inverser les règles, d'ébranler des certitudes et des manières de penser, etc.  Il peut aussi, cependant, avoir des effets positifs comme faciliter les méthodes de travail, diminuer le stress constant par l'introduction de nouvelles procédures, créer une meilleure identification et une participation plus complète des Ressources Humaines à l'entité de l'Entreprise, insérer une meilleure confiance, mieux attribuer les charges et responsabilités, introduire une technologie moins complexe et moins compliquée à comprendre, etc. Ceci se base sur un simple principe : quand c'est bien, cela peut être mieux et quand c'est mieux il y a toujours meilleur.

Notons surtout que lorsque l'on parle de changement on parle surtout de techniques, de méthodologies et de procédures. On occulte trop souvent l'aspect humain en tentant de l'adapter aux changements sans aucune préparation préalable, et surtout sans lui demander son avis. La finalité est surtout concentrée sur l'objectif financier (profits, bénéfices et réinvestissements). «Le caractère humain devient une contrainte collective à gérer[24]…». Les objectifs de survie dans une concurrence de plus en plus féroce, prennent souvent le pas sur d'autres choses non moins importantes.

Dans cet ordre de choses, il faut voir le développement des connaissances et l'apprentissage comme faisant partie intégrale du changement. Changer nécessite d'apprendre, apprendre nécessite du temps, donc changer nécessite aussi du temps.

Il faudra donc intégrer la gestion de l'apprentissage, dans le programme du changement, et créer un «…management de l'apprenance en rupture totale avec l'idéologie hiérarchique et du pouvoir taylorien, qui sera source d'un nouveau paradigme du changement impliquant les potentiels humains dans la création de valeur pour l'entreprise apprenante[25]».

Mais que ce soit vu du côté positif ou négatif de ce qu'il apporte, tout changement n'est pas particulièrement regardé d'un bon œil. On s'aperçoit que le comportement général démontre des réticences et des résistances donc des hésitations, des objections, des refus, des critiques aussi bien que des acceptations et des participations dans l'ensemble des individus concernés.

« L'attitude d'un individu est souvent considérée par les instigateurs du changement comme un point clé et comme un « indicateur » de la réussite du changement en question. Si l'individu en est le facilitateur et le moteur, il contribue…à donner l'image d'une intégration positive. Au contraire, s'il est défiant et résistant, il apparaît comme pouvant perturber sa mise en œuvre et évoque alors le risque d'échec du changement[26] ».

Quand le changement est là, le vouloir et le pouvoir suivre et appliquer ce qu'il entraîne tient surtout d'une évaluation de risques à encourir par tout individu. M. CROZIER et E. FRIED BERG[27] insistent sur le fait que la résistance au changement est l'expression légitime d'une analyse rationnelle des risques encourus par les individus lors d'un changement.

Face à la réticence, à la résistance et, disons-le, au boycott momentané qui apparaît, les dirigeants tentent d'expliquer les raisons qui ont conduit l'Entreprise à prendre ces décisions. Il y a quelque part, dans ce refus  inconditionnel, un certain calcul qui se fait dans l'esprit de l'individu : l'effort à produire changera-t'il quelque chose à ma condition d'employé ? Les dirigeants se posent-ils la question de savoir, de comprendre et de prendre en considération les sources et les raisons des objections et des désidératas ? Mais la décision est prise et le train est en marche. Il faut noter aussi, que changer demande de faire des efforts. L'effort sera-t-il récompensé, reconnu ? Il s'agit alors, de vaincre la mauvaise perception et réduire le pourcentage de paresse que chaque individu possède.

Il est donc nécessaire d'informer du nouveau plan, de faire comprendre les objectifs et les raisons, d'en faire admettre la nécessité et de faire accepter de se transposer dans une nouvelle dimension de travail et de relations humaines. C'est pour le mieux ! C'est toujours pour le mieux… mais de qui ?

Cette refonte doit nécessairement passer par une concordance entre paroles, propositions et actes. La dissonance actuelle crée surtout une incompréhension des objectifs poursuivis et l'entreprise en souffre. Le malaise qui en découle aux niveaux des différents partenaires sociaux, ralentit le fonctionnement harmonique des activités professionnelles. La responsabilité première de cet état de chose est souvent imputée à la communication interne qui est souvent incomplète, incohérente et renforce la conduite irrationnelle. On pourrait en déduire, en premier lieu, que le changement doit être communiqué et compris afin que la participation soit totale.

Le changement organisationnel prend en compte la capacité transformatrice que possède en elle-même l'organisation[28]. L'Entreprise a donc la propriété de la transformance, c'est-à-dire la faculté de créer et de s'adapter à des dimensions nouvelles issues de situations en déclin. Elle désigne[29] toute transformation touchant l'une des dimensions de l'organisation, (structure, culture, personnes, système technique, système d'information, système de gestion.etc.)

Le changement ne concerne donc pas seulement des acteurs spécifiques mais l'ensemble du personnel qui doit en être informé et qui doit en comprendre les raisons. Cette démarche est importante si l'on veut assurer un développement durable.
CONNAISSANCE, SAVOIR  ET CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

Lorsqu'on parle de Knowledge Management ou de Gestion des Connaissances, on parle de l'identification et du développement du savoir et surtout du partage de ce dernier avec les différents membres de l'entreprise. « Les acteurs de l'organisation ne doivent pas se limiter à la consommation d'informations brutes. Ils doivent veiller aux usages des informations, ce qui signifie interprétation, structuration, capitalisation, et partage des connaissances »[30]. 
La gestion des connaissances va engendrer une gestion pointue des compétences et, de ce fait, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) devient un outil indispensable dans le management des hommes  et permet  à l'entreprise de mieux s'armer de compétitivité certaine dans un marché créateur de valeurs, de surprises et d'incertitudes.

Cette gestion prévisionnelle se définit comme étant « une démarche d'ingénierie des ressources humaines qui consiste à concevoir, à mettre en œuvre et à contrôler des politiques et des pratiques visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources de l'entreprise tant sur un plan quantitatif (effectifs) que sur un plan qualitatif (compétences) »[31].

On en conclue donc que cette activité permet d'évaluer la somme des compétences individuelles et collectives existantes dans l'Entreprise. D'un point de vue quantitatif et qualitatif, elle vise d'un côté, sur un plan collectif, l'intégration des connaissances acquises comme une variable stratégique, et la maitrise de l'évolution du savoir. D'un autre côté, sur un plan individuel, elle permet à chaque employé d'élaborer et de mettre en œuvre un projet d'évolution professionnel et personnel. De ce point de vue, il y a mise en évidence de la valeur marchande des compétences de chacun.

Ainsi, une Entreprise Intelligente est une entité qui sait « profiter » des compétences de l'ensemble des individus qui la composent.  Autrement dit, elle doit savoir les réunir, les exploiter et les concrétiser à travers des projets créatifs et innovants. « Le secret, pour une organisation, réside alors dans sa capacité à favoriser des processus qui permettent l'interaction entre les différents savoirs individuels, ou compartimentés, en vue de générer de nouveaux savoirs collectifs qui sont à la base de l'innovation diffuse »[32].

L'entreprise est donc dotée d'une Intelligence Active et durable, puisqu'elle réussit à évoluer continuellement et à éviter de tomber dans des situations obsolètes. Il s'agit de suivre les différentes étapes du cycle de changement afin de réussir ce dernier et d'atteindre une situation innovante et réussie.

Comment s'y prend-elle ? En développant ses connaissances, son savoir et sa créativité. En fait, tout se base sur la recherche, la réflexion, l'analyse des données et l'apprentissage. L'entreprise doit s'investir dans la recherche, condition primordiale d'un plan de changement réussi.

Le savoir de l'Entreprise est aussi l'amalgame des connaissances individuelles. Le Management Participatif  a depuis longtemps compris l'importance du partage des expériences personnelles qui, très souvent, apportent des compléments les uns aux autres, formant ainsi une collectivité de compétences.  Par conséquent, l'expérience de chaque individu doit être accessible aux autres pour que l'Entreprise puisse profiter de l'implantation du changement.

Le changement recherché et voulu trouve ainsi une de ses sources dans le savoir d'autrui. Ce dernier n'est purement et simplement que le résidu d'une éducation professionnelle, d'une culture enrichie et d'une expérience personnelle. L'Entreprise, pourra donc profiter de deux types d'expériences :

Ø  Celle de l'expérience professionnelle personnelle, dans la mesure où la personne se forme et se développe grâce à ce qu'elle apprend et produit,
Ø  Celle de l'expérience collective c'est-à-dire l'ensemble de tout ce qui a été  appris et mis en commun.

Le changement dans l'Entreprise devient donc une activité complexe dans la chaîne capacités premières è compétences augmentées è performances recherchées.   Plusieurs facteurs concourent à son concept :

Ø  Une vision constante du futur : exister encore longtemps,
Ø  Une pensée managériale stratégique : consolider l'interne pour réussir l'externe.
Ø  Une dynamique entrepreneuriale : synergie de créativité et d'innovation continue,
Ø  Une gestion scientifique des connaissances acquises  débouchant sur un savoir à toute épreuve,
Ø  La compétence des Ressources Humaines : les personnes compétentes peuvent réussir à faire fonctionner tout modèle d'organisation. Les individus compétents agissent plus efficacement quand ils connaissent les rôles qui leur sont impartis et comment ils s'intègrent les uns aux autres.

L'important réside dans le fait de donner du sens à un changement en permanence[33].


LE CHANGEMENT, « PROVOCATEUR » DU DEVELOPPEMENT DURABLE

De nos jours, les entreprises se trouvent engagées par leurs activités dans un monde instable, en perpétuel bouleversement, où défis, problèmes et conflits  se côtoient. Elles ne sont plus seulement concernées par leurs objectifs économiques, ou la diversification de leur production, mais aussi par les responsabilités sociales qui leurs sont imposées. La diversification des marchés, l'émergence de la concurrence directe et indirecte, les instabilités environnementales, les crises économiques et sociales, la mondialisation et les changements technologiques nécessitent une transformation des modes d'organisation et de gestion au sein de chaque institution.

Quelque soit la taille de ces entreprises, elles assistent et supportent une multitude de changements de nature et d'ampleur différentes dont les rythmes varient sous l'influence du facteur de l'innovation constante ou des besoins évolutifs des marchés. Elles ont donc tout intérêt à s'adapter à ces nouvelles orientations pour  rester opérationnelles. Ces changements peuvent apparaitre comme étant des ruptures avec ce  qui était ou des menaces de disparition, ou comme une nécessité de survivre.

Il s'agit donc d'adopter et d'intégrer un changement qui va modifier tous les principes de gestion, les comportements, la manière d'être, la façon de penser, les valeurs et les habitudes. Toute forme de changement se positionne dans un cycle régulier, constant et souvent discontinu. Tout dépend de la situation dans laquelle l'entreprise se trouve initialement, des besoins et conséquences du changement et des capacités d'acception ou du refus de ce dernier. Dans les deux cas, le changement va causer une différence nettement observable entre un état antérieur et un état postérieur.

Au lu de ce qui précède, il est clair que bon gré ou malgré, que ça plaise ou non, que ça serve ou desserve les intérêts individuels, il va falloir changer. Il faut changer car c'est une condition nécessaire pour prévoir et prévenir.

Mais avant de se lancer dans un tel processus qui va tout faire basculer, il faut tout d'abord en identifier les besoins, en définir les modalités, recourir aux connaissances acquises et utiliser les compétences des acteurs concernés. Il s'agit alors, de définir et de mettre en œuvre une démarche permettant la mise en place de systèmes de consolidation, de prévoyance et de prévention en considérant que l'adaptation de nouvelles méthodes de travail va obligatoirement nécessiter la mise en place d'un dispositif de gestion du changement. Pour cela, il est nécessaire d'établir un diagnostique ou un audit de la situation, concevoir le type de changement à introduire et mettre le processus en marche.

Cependant, changer c'est entrer dans un processus sans fin. La question qui se pose est : le changement serait-il à la base du développement durable qui va assurer la continuité des entreprises et donc des sociétés et des individus qui la composent ?

Nouvelle problématique dans une optique managériale : comment assurer une continuité dans le renouvellement du cycle : situation, changement, développement et obsolescence ? On ne peut parler de changement durable que si on entrevoit une synergie de continuité que l'on devrait nommer changement permanent. Cette continuité se fond dans ce que l'on nomme aujourd'hui le développement durable et permanent. 




ANNEXE 1

GLOSSAIRE DES QUALIFICATIFS DE L'NTELLIGENCE UTILISÉS DANS CET ARTICLE

Intelligence Active :
-        Qui agit, qui exerce une activité,
-        Qui agit avec énergie, dynamisme, 
-        Qui comporte une ou des activités,
-        Qui encourage l'esprit d'initiative,
-        Qui manifeste de l'efficacité,
-        Qui est énergique, optimiste, attiré par l'action.
Intelligence Ambitieuse : volonté d'évolution, de développement, de différenciation, de distinction et de positionnement ultime. 
Intelligence Collective : désigne les capacités cognitives d'une communauté résultant des interactions multiples entre les membres, ou agents, 
Intelligence Comportementale :
-        Manière de se comporter, de se conduire,
-        Attitude qui implique personnalité et identité,
-        Ensemble des manifestations objectives de l'activité
-        Capacité de juger les gens, décoder les indices sociaux, dont les expressions faciales, les inflexions de la voix, la posture et les gestes[34]
-        Capacité à savoir faire face aux différentes situations.
Intelligence Conceptuelle :
-        faculté par laquelle la conception d'un produit ou d'un service est imaginé et concrétisée.
-        faculté d'analyse et d'interprétation pour résoudre les problèmes
Intelligence Conceptrice :
-        faculté de prendre la responsabilité de réaliser quelque chose
-        faculté d'être le premier à réaliser quelque chose
-        faculté d'inventer, de créer quelque chose de nouveau
Intelligence d'Entreprise :
-     Ensemble des formes d'intelligence que l'entreprise utilise pour gérer ses affaires internes et externes,
-     Caractéristique d'une entreprise à comprendre et à profiter de caractéristiques existants au profit de sa diversité d'activité et à celui de son évolution.
Intelligence Décisionnelle : capacité de prendre un parti, faire un choix, rapidement et fermement,  de prendre une décision.
Intelligence Economique,  qui se définirait comme l'aboutissement, l'organisation des diverses disciplines liées à la recherche et à la gestion de l'information dans le but de cerner précisément l'environnement concurrentiel de l'entreprise.
Intelligence Externe : faculté qu'ont les entreprises à comprendre et à analyser les relations partenariales existantes sur un marché concurrentiel, et celle  d'en comprendre les facteurs existants et influents. Son rôle principal est de stimuler des processus d'action, (choix, prise de décision, achat, etc.).  
Intelligence Fonctionnelle : faculté de travailler indépendamment sous l'influence d'un moteur ou de motivations internes,
Intelligence Innovatrice : capacité de concevoir et d'introduire quelque chose de nouveau dans le but de changer les habitudes,
Intelligence Interne : faculté de concevoir des politiques de gestion des ressources humaines profitables aux deux parties, (employés et direction). Son rôle principal est de stimuler une productivité à une échelle individuelle.  
Intelligence Intégrante : capacité de modifier une structure, un comportement dans le but d'appartenir à un environnement comme étant un élément naturel.
Intelligence Potentielle : forme d'Intelligence inerte qui nécessite un stimulant externe pour apparaître et agir.
Intelligence Rationnelle : capacité ou faculté d'utiliser la raison comme moyen de réflexion,
Intelligence Réaliste : faculté de se connaître dans ses capacités, ses moyens et ses ressources, 








RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES

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WEBOGRAPHIE
http://www.edubourse.com/finance/actualites.php?actu=60636 - Internet, e-commerce et Saas : les nouveaux vecteurs de croissance d'une économie durable - Michel MARCOMBE, Directeur Associé chez Micrologiciel
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[1] KHADIGE C., L'Intelligence d'Entreprise, vers une catégorisation « intelligente » des entreprises - Thèse doctorale – Université Paul CEZANNE, Aix Marseille III – Décembre 2008.
[2] Tiré de l'ouvrage Comportements humains et management d'ALEXANDRE-BAILLY F., BOURGEOIS D., GRUERE J-P., RAULET-CROSET N., ET ROLAND-LEVY C., - (2006) – Editions Pearson Education – Chapitre  9 Le changement et les résistances au changement – Page 265.
[3] BOUHARA, I. (2006). Le Management du Changement vers l'Entreprise Intelligente. Revue « Management et Conjoncture Sociale ».
[4] De l'anglais  FUD : Fear, Uncertainty, Doubt -  KERCKHOFS J.P. – Extraits de l'Ecole Démocratique, No 9, mars 2002.
[5] TURGEON B., (1997) – La Pratique du Management – 3e Ed. Cheneliere/McGraw Hill.
[6] idem
[7] Idem – page 403
[8] Nous garderons en italiques les extraits de l'ouvrage. En caractères normaux seront les apports des auteurs.
[9] Petit Larousse en couleurs – Ed. 1998
[10] KHADIGE C., -  L'Intelligence Relationnelle dans le concept du Management d'Entreprise – cgcjmk.blogspot.com.
[11] Lire à ce sujet Ralph H. KILMANN et al « Issues in Understanding and Changing Culture » - California Management Review, vol 28, 1986, p 87-94  in TURGEON B., op-cit.
[12] Lire à ce sujet Noel M. TICHY – Managing Strategic C hange : Technical, Political and Cultural Dynamics – New York, Wiley 1983, p234 / Yoash WIENER Forum of Value System: A Focus on Organizational Effectiveness and Cultural Change and Maintenance – Academy of Management Review, vol 13, N0 4, 1988 – p 534-545 / Courtenay J. CULP  Shaping your Corporate Culture – Association Management août 1988 p77-79.
[13] Les différentes définitions attribuées aux qualificatifs de l'Intelligence, se trouvent dans l'annexe 1, en fin d'article.
[14]  ZARA, O. (2004).  Le management de l'intelligence collective. M2  Editions. Paris.
[15] On pourrait mieux comprendre l'idée de l'Intelligence Potentielle en se rappelant l'énergie potentielle que possède tout corps et telle qu'enseignée en cours de physique appliquée.
[16] Tiré de l'article de BELET, D., - «Comment construire l'entreprise apprenante avec les ressources humaines». www.LEXPANSION.com.
[17] Proverbe français.
[18] Il ne s'agit pas de brusquer ni d'attiser des susceptibilités hostiles.
[19] Cette partie est inspirée de l'ouvrage Comportements humains et management d'ALEXANDRE-BAILLY F. et al. Op.cit. Nous garderons en italiques les extraits de l'ouvrage.
[20] Revue de Recherche Scientifique de l'Université es Peres Antonins – Baabda – Beyrouth. Volume 1. (2008).
[21] KHADIGE C., (2008) - Aristote de Stagyre: Précurseur du Management – Pertinence, Revue de Recherche Scientifique de l'Université des Peres Antonins – Volume 1.
[22] Ethique à Nicomaque.
[23] TREMOLIERES R.C., « ETHIQUE ET ACTION – Une vision Aristotélicienne du Management » - Cahiers du CEROM, Université Paris 2, Octobre 1999 dans le colloque sur l'Ethique Managériale.
.
[24] BELET, D., – op.cit..
[25] BELET, D., – op.cit..
[26] ALEXANDRE-BAILLY F., et al – Op.cit
[27] CROZIER M., FRIED BERG E., (1977) – L'acteur et le système – Edition du Seuil.
[28] ALEXANDRE-BAILLY F. et al. Op.cit.
[29] idem
[31] WEISS Dimitri, Ressources humaines, Editions d'Organisation, Paris, 2005, p.498
[32] Gérer les connaissances : un défi de la nouvelle compétitivité du 21ème  siècle, Information, interaction, innovation, Octobre 2000  

[33] ALEXANDRE-BAILLY F. et al. Op.cit.
[34] (O'Sullivan, Guildford et de Mille -1965),
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