dimanche 9 mai 2010

L’IMPORTANCE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LE DEVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL PERMANENT

Par Clark G. KHADIGE, dba, desg
Et Christophe-Georges C. KHADIGE, mba
 
ABSTRAITS
Le développement durable est désormais le souci de toutes les organisations contemporaines. Comment faire face aux changements imposés par les fluctuations des environnements internes et externes, demeure la question vitale que se pose chaque entreprise. Qui parle de changement ou de développement dans le concept de la continuité et de la durabilité ne peut concevoir son action sans prendre en considération la ressource la plus stratégique de l'entreprise : les ressources humaines.
Cet article mettra en évidence l'importance primordiale que joue le département des ressources humaines dans la provision des supports nécessaires au changement social interne autant qu'au développement organisationnel durable, en accentuant le fait que la compétence recherchée est une valeur durable et une constante indispensable dans le concept de résilience et de transformance que peut subir l'entreprise dans le concept du développement durable.
MOTS CLES :
Motivation – Rétention - développement – Engagement – Culture – Valeur –Planification - Contrôle – Procédure – Compétences – Formation -Intelligence Relationnelle.
Problématique proposée :
La Gestion des Ressources Humaines est-elle le facteur essentiel de la valeur durable et constante dans le concept du développement organisationnel durable ?
 
ABSTRACTS 
The sustainable development is actually the worry of all contemporary organizations. How to face the changes imposed by the fluctuations of internal and external environments remains a vital question that every organization meets. For who speaks of change or development in the concept of continuity and long lasting, cannot conceive any action without taking in consideration its most strategic asset: the human resources. 
This article will put in evidence the main important role that the department of the human resources plays in the provision of the supports necessary to the internal social change as much as to the lasting organizational development, while accentuating the fact that the sought-after expertise is a lasting value and an indispensable constant in the concept of resilience and transformance that the organization can undergo in the concept of the lasting development.  
KEY WORDS:  
Incentive - Retention - development - Commitment - Culture - Value - Scheduling - Control - Procedure - Expertises - Trainings - Relational Intelligence.  
PROPOSED  PROBLEMATIC
Is Management of Human Resources the essential factor and constant value in the concept of long-lasting development? 
 
Gérer les hommes est un concept qui remonte à l'organisation des premières unités sociales : un chef, une division des activités nécessaires à la vie, ou à la survie, un partage des responsabilités, etc. Dans toute entreprise les ressources humaines ne sont pas toujours considérées comme des partenaires privilégiés. L'idée du partenariat interne n'a pas encore fait son chemin de manière effective. Elle subit encore les contrecoups de l'approche taylorienne puisqu'encore souvent, ils ne sont considérés que comme des éléments de production au même titre que tout équipement ou matériel utilisé.
 
Ainsi, dans sa forme primitive, cette organisation de vie sociale a nécessité  la formation de groupes distincts aux activités différentes, mais complémentaires, et institua le concept de relations entre individus : travailler, vivre ensemble, etc.
 
L'autorité et le pouvoir étaient réunis entre les mains du chef de la tribu, du groupe ou du clan et sa responsabilité était d'établir les critères de partage des activités et des ressources à partir de critères qu'il prédéfinissait suivant l'objectif choisi. Au travers du concept de la délégation d'autorité, de pouvoir et de prise de décision, la gestion des hommes se confondait éventuellement avec le concept de gestion tribal.
 
Avec le développement de la civilisation, et face aux difficultés rencontrées, le besoin de recruter des individus qui savent se fit de plus en plus ressentir. La première forme de recrutement intelligent apparait dans le concept de l'organisation de forces de sécurité interne et de protection externe. Ces forces ayant besoin de structures solides et permanentes, de logistiques de tous genres (approvisionnement, ravitaillement, formation, entrainement, etc.) l'organisation et la hiérarchisation des groupes se fit jour.
 
Ainsi, grâce à des objectifs divers, la gestion des hommes a commencé à prendre une forme plus structurée par la création des armées. La composition de l'armée sparte, macédonienne, égyptienne et perse a mis en relief les prémisses des fonctions de Gestion des Ressources Humaines en ce qui concerne les modalités de recrutement, les critères de sélection, la formation militaire sous ses aspects physiques, techniques, psychologiques, logistique, la rémunération des conscrits, soldats, officiers, généraux, les relations internes en matière de promotions, d'émotions, de transferts, d'actions disciplinaires, de sécurité et de santé, etc. Déjà, la puissance et la durabilité des armées de ces époques, reposaient sur une bonne gestion du facteur humain, contrairement à l'ère contemporaine ou le succès d'une armée repose plus sur l'aspect  technologique.
 
A la fin du XVIIIe siècle, avec l'apparition de l'ouvrage de Adam SMITH ''The Wealth of Nations'', une nouvelle conception de la Gestion des Ressources Humaines s'est introduite, avec les théories de divisions de travail, de hiérarchie organisationnelle, d'autorité, et de gestion quotidienne des activités. Ces concepts furent les précurseurs du développement organisationnel[1]. Dans le concept de la rémunération, MARX, dans le ''Capital'', accentue l'importance du salaire dans la structure organisationnelle et économique, et la relation entre rémunération/temps et rémunération/productivité, en mettant en évidence la valeur essentielle des travailleurs dans la prospérité et la durabilité des entreprises[2].
 
Au début du XXe siècle, l'approche scientifique du travail et le développement du concept de ''Management'' avec les travaux de Frederick TAYLOR et de Frank et Lilian GILBRETH a introduit l'aspect scientifique de la Gestion des Ressources Humaines, particulièrement en de qui concerne l'analyse des postes et la clarification de leurs exigences, la description et la spécification des postes, la formation planifiée. Cette période a témoigné de l'intérêt développé envers le bien-être des travailleurs, contrairement au XIXe siècle et à l'ère de la révolution industrielle qui négligeait presque totalement le côté humain du travail[3]. 
 
Ce n'est qu'a la fin du XXe siècle que la Gestion des Ressources Humaines a prit sa forme finale en tant que fonction bien définie au sein de l'organisation. Avec la globalisation et le développement économique et social, l'acquisition des compétences et l'amélioration de la performance sont devenus les facteurs clés dans les organisations contemporaines, face aux impératifs de la nouvelle économie introduite[4].
 
L'acquisition de l'avantage compétitif, demeure désormais un objectif principal, sinon primordial, et ne peut se faire sans l'apport du capital humain. Les stratégies des organisations se basent essentiellement sur une gestion stratégique des compétences des ressources humaines. Il s'agit donc de les définir, de les formuler, de les développer et de les maintenir à des niveaux de plus en plus hauts.
 
Ces compétences permettront à l'organisation d'acquérir les qualités de Résilience et de Transformance et de lui assurer un pouvoir certain, au sein d'un environnement en bouleversement continu.
 
Il est inévitable de traiter l'importance des ressources humaines  dans le développement durable selon trois dimensions : l'acquisition de compétences clés, la rétention des individus au sein de l'organisation et l'apprentissage permanent.
 
A - L'acquisition de compétences clés, donc pouvoir attirer les gens les plus valables sur le marché du travail.  L'acquisition des compétences clés est la phase la plus cruciale dans le développement durable, et reste un des sujets primordiaux traités par la fonction Ressource Humaine. Cette phase permet d'assurer l'approvisionnement de l'organisation en individus compétents qui s'occupent du déroulement du travail, de l'établissement des objectifs de développement et du contrôle des résultats finaux. Ces trois fonctions sont des facteurs majeurs dans l'assurance de la continuité évolutive et du développement durable et permanent. Ajoutons à cela, que la fonction de contrôle a pour but vital l'évaluation des capacités de Résilience et de Transformance.
 
Pourrait-on, éventuellement, affirmer que les employés sont les précurseurs et les facteurs essentiels sur lesquels repose le développement durable ? 
 
L'acquisition de compétences clés est repartie sur trois phases principales :
Ø  La gestion prévisionnelle des emplois :
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences comprend l'ensemble des activités qui permettent à une organisation de planifier, de rechercher et de disposer de ressources compétentes et nécessaires au moment voulu. C'est un processus de planification complet des effectifs, dans la mesure où l'organisation dresse le bilan des ressources humaines[5].
 
Les employés représentent pour les organisations un facteur de succès déterminant, dont dépend la qualité des produits et services ainsi que la capacité compétitive sur le marché. La gestion prévisionnelle fait partie intégrante de la gestion stratégique des ressources humaines car c'est un processus qui se concentre sur l'objectif de répondre aux plans stratégiques et d'assurer le développement et la survie de l'organisation[6].
 
Ø  L'attraction  des compétences clés du marché (le Recrutement) :
Le recrutement est généralement défini comme le processus visant à fournir un nombre suffisant de candidats qualifiés, parmi lesquels l'organisation pourra choisir les plus aptes à occuper les postes vacants. Autrement dit, le principal objectif du recrutement est d'attirer des compétences certifiées. Cette fonction est donc d'une importance capitale pour l'organisation, puisqu'elle lui fournit les compétences nécessaires à la mise en œuvre de ses stratégies d'affaires[7].
 
Ø  La sélection des individus les plus adéquats selon des critères orientés vers le développement durable (habilité à se développer continuellement, innovation, habilité d'adaptation au changement permanent, recherche d'un esprit d'engagement et d'identification aux valeurs de l'Entreprise, développement de l'esprit créatif et innovateur, etc.) :
 
La sélection est l'étape qui suit le recrutement, c'est la phase la plus vitale dans le concept de développement durable  en ce qui concerne la Gestion des Ressources Humaines. A travers la sélection, l'organisation sera approvisionnée en individus qui formeront le « capital humain », une ressource de valeur inestimable et qui porte le lourd fardeau de soutenir et de développer l'organisation. Ce processus doit être muni d'un ou de plusieurs prédicateurs. Ces derniers permettront de prévoir le rendement, le comportement et les capacités des recrutés[8].
 
L'ensemble des compétences et des habilités doit être approprié à l'orientation organisationnelle du développement durable, et, par suite, les prédicateurs choisis doivent pouvoir mesurer « les critères individuels de développement durable dans un processus permanent». Ces prédicateurs doivent faire partie des critères de choix dans les entrevues de sélection et dans les tests de sélection. Par conséquent, le processus de sélection doit être conçu dans une optique et une orientation de développement durable et permanent.
 
Il est impératif de mentionner que la cible principale des prédicateurs de mesure sont sans doute les compétences conceptuelles (habilité de se développer continuellement, innovation, habilité d'adaptation avec le changement, esprit d'engagement etc.). Selon DURIVAGE[9] (2004), l'approche ciblant les compétences, permettra aux organisations de sélectionner les recrutés en fonction d'un profil de compétences, préalablement établi en fonction de l'orientation stratégique de l'organisation et de ses capacités de Résilience et de Transformance.
 
B - Une seconde dimension traitera de la dimension de la rétention de ces individus au sein de l'organisation. Il s'agit de retenir le plus longtemps possible les individus dont les compétences suivent un cours évolutif et insérer les valeurs de la culture de l'Entreprise dans leur comportement en milieu de travail et en milieu social. L'objectif d'une politique équilibrée dans la Gestion des Ressources Humaines est principalement la fidélisation des compétences-clés.
 
Ainsi, pour assurer un développement organisationnel bénéfique aux propriétés intrinsèques de  Résilience et de Transformance des entreprises conscientes des défis omniprésents, il faut inévitablement savoir comment conserver et entretenir ces compétences-clés car elles forment un avantage compétitif permanent et durable. Permanent parce qu'il est continu, durable parce que les conséquences sont viables dans le temps.
 
Dans cet ordre de choses, il est important de comprendre le processus de turn-over des employés. VANDENBERGHE[10] (2004), a recensé trois approches théoriques susceptibles d'expliquer pourquoi une personne décide de quitter volontairement son emploi :
Ø  D'abord, l'approche basée sur l'attitude, qui s'explique par la divergence croissante entre les valeurs individuelles des employés et celles de l'organisation.
Ø  Ensuite, l'approche holistique, qui se déclenche d'habitude par un choc (changement organisationnel, conflit, etc.).
Ø  Et enfin, l'approche cognitive, qui se manifeste par un processus séquentiel et évolutif, et qui consiste dans un développement graduel des compétences de l'employé, ce qui le pousse à chercher ailleurs un emploi aux avantages financiers, sociaux et comportementaux plus bénéfiques.
 
Il faudrait aussi mentionner que l'insatisfaction existante de par le système de gestion appliqué dans l'organisation, reste une des raisons principales de départ[11]. Une mauvaise gestion des ressources humaines pratiquée en matière d'évaluation de la performance, de récompenses rémunératives, de reconnaissance des performances individuelles, l'inéquité sociale et les promesses non tenues,  sont aussi des facteurs majeurs[12] de démotivation et de départ.
 
Assurer un développement permanent aux conséquences durables à travers la rétention et la fidélisation des compétence-clés est un thème que les organisations considèrent fortement et conservent en mémoire, car aucune d'entre elles ne peut survivre et se développer sans des individus aux compétences éprouvées qui approvisionnent cette dernière en expériences, en expérimentations, en connaissances et en savoirs. Laisser libre cours, dans la mesure du possible, à la créativité et à l'initiative personnelle peut constituer une stratégie compétitive permettant d'aborder avec plus de confiance les défis du développement durable et permanent.
 
A titre d'exemple, nous proposons, ci-dessous, quelques pratiques de rétention:
Ø  Prendre en considération les fluctuations du marché du travail,
Ø  Approvisionner les employés en connaissances et en savoirs,
Ø  Mettre sur pied des plans de carrière qui répondent aux exigences et aux attentes des individus recrutés,
Ø  Elaborer un système de rémunération équitable et évolutif,
Ø  Améliorer continuellement l'environnement et les conditions de travail et de vie au travail,
Ø  Elaborer une culture d'engagement et de fidélisation,
Ø  Appliquer le concept d'équité sociale véritable en reconnaissant les mérites de chacun,
Ø  Offrir des formations nécessaires au développement ou à l'acquisition de compétences nouvelles,
Ø  Renforcer le partenariat ''Employé-Employeur'',
Ø  Développer continuellement le système de gestion en parallèle avec le développement organisationnel,
Ø  Evaluer les risques et les dangers qui pousseraient les employés à changer d'emploi, donc à une perte de compétences-clés,
Ø  Etc.
 
C - Une troisième dimension  sera concentrée sur l'apprentissage permanent au niveau individuel et collectif. Plus l'information est acquise, plus la connaissance se développe et plus le savoir se construit.
 
L'apprentissage continu se manifeste dans la Gestion des Ressources Humaines à travers le développement des compétences qui s'inscrit dans un programme de formation continue. Pour établir un plan de formation en vue d'établir une synergie d'évolution constante, il faut prendre en considération deux perspectives différentes :
 
a.   Les objectifs organisationnels: le concept de la compétence évolutive et permanente qui ce centralise sur la finalité de l'emploi, nécessite un ensemble d'habilités et de capacités spécifiques qui ne peuvent être  acquises, ou assimilées, que par des sessions de formation spécialisée en alternance avec la pratique réelle et efficiente dans l'accomplissement des taches. Ce que les anglo-saxons appellent le on-the-job sustainable training.
 
b.   L'évaluation des risques : l'adaptation du personnel à une méthodologie nouvelle de travail ou à l'introduction d'une technologie différente ne va pas sans prendre en considération certains risques inhérents au comportement des individus. Rappelons-nous les problèmes rencontrés lors de l'introduction des ordinateurs dans les entreprises. Pour certains la perception d'un travail facilité avait favorisé les adhérents au modernisme professionnel, tandis que pour d'autres accepter qu'une machine fasse le travail plus rapidement et plus surement était carrément inconcevable et inacceptable. Notons au passage que dans certaines entreprises au Moyen-Orient, les employés avaient considéré l'ordinateur comme opérant sous l'effet de magie noire ou étaient tout simplement habité par des esprits maléfiques. Ici le risque d'acceptation et d'intégration d'un nouvel outil de travail fut encouru par les entreprises, qui eurent finalement gain de cause.
 
Notons aussi le risque de perte de temps apparaissant lors de la formation, ou plutôt de l'adaptation, des individus à la technologie naissante. Découvrir un monde de possibilités nouvelles a entrainé des pertes de temps importantes ressenti au niveau de la gestion du temps dans les procédures de travail.
Pour une entreprise, l'évaluation et l'acceptation des risques furent fortement considérées et favorisa l'acquisition de nouveaux moyens de formation. Ce genre de prise de décision en matière de formation est vital si l'on veut considérer le concept du changement durable comme principe de développement permanent dans l'évolution et la recherche d'un état de compétitivité totale, puisque les situations dans lesquelles l'Entreprise se trouve, nécessitent constamment des compétences renouvelées.
 
Pour conclure sur le sujet du risque, notons que ces derniers peuvent aussi bien émerger de l'environnement interne que de l'environnement externe, et les facteurs inhérents à ces environnements vont surtout mettre en relief la capacité de l'Entreprise à surmonter de nouvelles difficultés.   
 
«Une remise en cause profonde de nos valeurs sur le management et la place stratégique de l'homme au travail émerge sous les traits de l'apprentissage organisationnel, et de l'entreprise apprenante au travers desquelles aucune facette humaine, psychologique, comportementale et affective n'est occultée. L'être humain au travail se retrouve être un solide pilier pour l'innovation, l'apprentissage collectif ou la gestion de connaissances, et non plus seulement une ressource productive[13]».
 
Ainsi, la formation ciblée, pourrait créer une synergie de compétences-clés permanentes et pratiques, ce qui permettra d'aborder en toute quiétude des situations inattendues, de concevoir et de planifier des mesures préventives et/ou correctives et d'assurer une croissance permanente et durable des activités de l'organisation. Cette formation devra se faire dans trois orientations séquentielles :
Ø  L'adaptation des compétences individuelles à celles requises et existantes dans l'entreprise, (individus),
Ø  L'adaptation des compétences nouvelles à celles déjà existantes dans l'entreprise, (technologie),
Ø  La reconversion des compétences-clés à des impératifs nouveaux émergents du développement constant et permanent des champs d'opérations
 
A travers ce cycle continu de changement et de développement,  l'Entreprise, dans son entité totale, pourrait passer du stade de l'Entreprise Apprenante à celui d'Entreprise Intelligente[14]. Il s'agit de mettre l'accent sur des compétences non plus individuelles ni collectives mais des compétences d'entreprise afin d'éviter de les perdre dans le turn-over du personnel actif. Il est donc inévitable que l'organisation développe une attitude positive envers la nécessité, le désir et la volonté d'apprendre, pour renforcer ses moyens et ressources dans la synergie changement-développement permanent.  
 
Cette synergie, cependant, ne peut se concevoir efficacement que si la Gestion de la Qualité en matière de Ressources Humaines existe.
 
Le département des ressources humaines orienté vers une ''Gestion de Qualité'', recherchera toujours à introduire et à maintenir la satisfaction du client interne (l'employé) et favorisera tous les aspects du développement continu[15], ce qui formera les fondements de base du ''développement de la qualité durable'' dans l'organisation. Ainsi, à travers la gestion de la Qualité, l'Entreprise va acquérir des outils plus performants de mesure et d'évaluation de ses résultats, atouts majeurs dans  ses capacités de transformance et de résilience.
 
 
L'ENTREPRISE INTELLIGENTE ET LE PROCESSUS CHANGEMENT DURABLE / DEVELOPPEMENT PERMANENT
 
On pourrait qualifier une entreprise d'intelligente, celle qui sait « profiter » des compétences de l'ensemble des individus qui la composent. Elle doit donc savoir les exploiter et les concrétiser à travers des orientations créatives et innovantes. D'ailleurs, « le secret, pour une organisation, réside dans sa capacité à favoriser des processus qui permettent l'interaction entre les différents savoirs individuels ou compartimentés en vue de générer de nouveaux savoirs collectifs à la base de l'innovation diffuse »[16].
 
L'entreprise serait donc intelligente et durable lorsqu'elle réussira à évoluer continuellement et à éviter de tomber dans des situations obsolètes. Il s'agit de suivre les différentes étapes du cycle de changement permanent entraînant celui du développement durable afin de réussir et d'atteindre une situation innovante et réussie. Comment s'y faire ? En développant son savoir et sa créativité. En fait, tout se base sur l'apprentissage, la bonne communication des informations et le contrôle et le suivi des actions. L'entreprise doit travailler sur le développement et la recherche dans ses multiples environnements afin de recueillir toutes les informations qu'elle va utiliser et exploiter afin de changer et d'évoluer.
 
Par conséquent, l'expérience de chaque individu doit être accessible aux autres pour que ces derniers puissent en profiter et créer de nouveaux concepts. Le savoir est un droit public. Ce concept est identique à l'entreprise : chaque employé doit profiter de l'expérience de l'autre pour qu'il puisse bâtir sa propre expérience qui sera dans ce cas divisée en deux volets. Le premier est celui de l'expérience professionnelle personnelle dans la mesure où la personne se forme grâce à ce qu'elle produit ; le second est celui de l'expérience professionnelle collective c'est-à-dire qu'à travers ce que les autres  apprennent et ce que l'entreprise en déduit.
 
C'est le concept de la synergie qui se base sur le fait que l'énergie collective doit être toujours supérieure à la somme des énergies individuelles.   
 
L'entreprise est une cellule complexe dont l'activité résulte de la combinaison d'un certain nombre de moyens d'action. Des personnes compétentes peuvent réussir à faire fonctionner tout modèle d'organisation. Les individus compétents et prêts à collaborer y arrivent plus efficacement s'ils connaissent les rôles qu'ils doivent jouer et savent comment ces rôles s'intègrent les uns aux autres.
 
Pour que ces rôles existent et soient significatifs pour les individus qui œuvrent au sein de l'entreprise, ils doivent être assortis d'objectifs vérifiables, présenter une idée claire des tâches et des activités qu'ils comportent, et prévoir une marge de manœuvre ou un secteur d'autorité individuelle.
 
 
 
CONCLUSION 
 
Il faut donc introduire le changement et le développement en un seul processus croissant, dans le sens où l'entreprise se doit de rechercher le nouveau, le plus simple en gardant l'optique de l'évolution. Bien sûr, il ne s'agit pas d'adopter la solution de facilité qui pourrait avoir un effet de boomerang négatif mais d'oublier la mode du changement qui n'inclue que des arrangements limités dans le temps. Il s'agit plutôt d'une refonte en profondeur.
 
Ø  Comment vaincre la fausse conception de certains que plus on retient l'information, plus on augmente son pouvoir ?
Ø  L'Information serait-elle, alors à la limite une arme de management personnel contre le management organisationnel ?
Ø  Faut-il travailler sur la nature humaine avant de s'engager dans le changement et le développement ?
Ø  Doit-on remettre en question le concept de leadership ?
 
Faudrait-il alors changer la nature humaine ? Faudrait-il aussi «oublier» l'intelligence individuelle et la remplacer par une intelligence mécanique humaine, ou même par une intelligence robotique, c'est-à-dire considérer l'être humain comme une simple machine ? «Le caractère humain devient une contrainte collective à gérer[17]…».
 
Certes le développement durable nécessite la participation et les efforts de tous et le Management Stratégique de l'Entreprise s'orientera vers un Management Scientifique du Changement et du Développement aussi permanent que durable.
 
Dans cet ordre de choses, il faut voir l'apprentissage comme faisant partie intégrale du changement. Il faudra intégrer la gestion de l'apprentissage et créer un «…management de l'apprenance en rupture totale avec l'idéologie hiérarchique et du pouvoir taylorien, qui sera source d'un nouveau paradigme du changement impliquant les potentiels humains dans la création de valeur pour l'entreprise apprenante[18]».
 
Un constat significatif établi par des audits menés dans des entreprises, est l'implication croissante du facteur Intelligence dans la problématique globale du changement et du développement permanent des entreprises. Constat, souvent cruel, qui devrait logiquement conduire à un renforcement sensible des responsabilités dans l'approfondissement de la recherche d'informations, en vue de développer l'Intelligence Pratique, qui va permettre de reproduire facilement, et l'Intelligence Créatrice, qui va développer et innover
 
Enfin, on passerait probablement d'une situation où l'essentiel des efforts est consacré à l'apprentissage individuel, à une situation autre qui équilibrerait mieux les trois processus d'apprentissage individuel, collectif et institutionnel.
 
Désormais, la gestion organisationnelle au XXIe siècle considérera l'approvisionnement en compétences-clés, leur rétention et leur croissance comme une politique et une stratégie continues dans l'optique de l'acquisition des habilités et des compétences nécessaires non plus à sa compétence de production, ni de performance en matière de productivité, mais bien à son désir de devenir l' Entreprise Excellente.
 
Il est donc inévitable de procéder a une sensibilisation générale et planifiée sur le rôle vital du département des ressources humaines dans les procédures de changement permanent et de développement durable, d'une part, et de l'autre dans les procédures de changement durable et de développement permanent, et accentuer l'importance des fonctions ressources humaines dans la conception stratégique organisationnelle orientée vers une stabilité d'un processus de croissance continue.
 


 
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
 
 
BELET D., - Comment construire l'entreprise apprenante avec les ressources humaines -www.lexpansion.com.
 
BOBLIN N., BRENNER P., (1996) -  « L'art de mesurer l''apprentissage organisationnel » – l'Expansion Management Review -  p.17-23.
 
DESSLER G., (2003)Human Resource Management – Pearson Education.
 
DOLAN S., SABA T.,  JACKSONS., SCHULER R., -  La Gestion de Ressources Humaines - 4eme édition - Pearson Education.
 
DURIVAGE A., (2004() -  ''La gestion des compétences et la dotation du personnel au Mouvements Desjardins'', Gestion, Vol.29, n1, printemps, p. 10-18.
 
FOMBONNE J., (2001) - Personnel et DRH - Vuibert, Paris.
 
HENEMAN Ш  H.G., JUDGE et R.L. HENEMAN, (2000) - Staffing Organization - 3eme ed., Boston, Irwin-McGraw-Hill,.
 
MINNI C., TOPIOL A., (2002) – « Quelle gestion du vieillissement démographique dans les entreprises? » - Problèmes économiques, n 2761,  p. 21-24.
 
SABA T., (2003) -  « La planification de la relève démystifiée: les aspects techniques et humaines à considérer »- Effectif, Vol6, n 1, p. 19-26
 
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SMITH A., ( 1776) - The Wealth of Nations –
 
Le Capital – Karl Marx – Section 6 : Le Salaire.
 
 




[1] SMITH A., ( 1776) - The Wealth of Nations –
[2] Le Capital – Karl Marx – Section 6 : Le Salaire.
[3] DOLLAN S., SABA T.,  JACKSONS., SCHULER R., -  La Gestion de Ressources Humaines - 4eme édition - Pearson Education.
[4] FOMBONNE J., (2001) - Personnel et DRH - Vuibert, Paris.
[5] MINNI C., TOPIOL A., (2002) – « Quelle gestion du vieillissement démographique dans les entreprises? » - Problèmes économiques, n 2761,  p. 21-24.
[6] SABA T., (2003) -  « La planification de la relève démystifiée: les aspects techniques et humaines à considérer »- Effectif, Vol6, n 1, p. 19-26
[7] HENEMAN Ш  H.G., JUDGE et R.L. HENEMAN, (2000) - Staffing Organization - 3eme ed., Boston, Irwin-McGraw-Hill,.
[8] SCHMIDT F.L.,. HUNTER J.E., (1998) -  ''The Validity and Utility of selection methods in Personnel Psychology'' -  Psychological Bulletin, Vol.124, 1998, p. 262-274.
[9] DURIVAGE A., (2004() -  ''La gestion des compétences et la dotation du personnel au Mouvements Desjardins'', Gestion, Vol.29, n1, printemps, p. 10-18.
[10] VANDENBERGHE C., (2004) -  'Conserver ses employés productifs : nature du problème et stratégies d'intervention'' -  Gestion, Vol.29, n3, automne 2004, p.64-72.
[11] HOM W., GRIFFETH R. W., (1995).-  Employee Turnover -  Cincinnati, OH: Southwestern,
[12] SPENCER D. G., STEERS R. M., (1981) -  ''Performance as a moderator of the job satisfaction-turnover relationship'' - Journal of Applied Psychology, August 1981, p.511-514.
[13] BELET D., - Comment construire l'entreprise apprenante avec les ressources humaines -www.lexpansion.com.
[14] BOBLIN N., BRENNER P., (196) -  « L'art de mesurer l''apprentissage organisationnel » – l'Expansion Management Review -  p.17-23.
[15] Paragraphe 8.5.1, norme ISO 9001:2008: 'L'organisme doit améliorer en permanence l'efficacité du système de management de la qualité en utilisant la politique qualité, les objectifs qualité, les résultats d'audits, l'analyse des données, les actions correctives et préventives ainsi que la revue de direction.''
[16] Gérer les connaissances : un défi de la nouvelle compétitivité du 21ème  siècle, Information, interaction, innovation, Octobre 2000  
 
[17] BELET, D., – op.cit..
[18] BELET, D., – op.cit..
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