lundi 28 mars 2016

62 – COLLECTIVITÉS D’INTELLIGENCE, PLANIFICATION ET ANTICIPATION

Par Clark G. KHADIGE, dba, desg 
(cgcjmk@gmail.com)
(JCB 1934-2012)


Toute entreprise se fixe constamment des objectifs à courts, moyens et longs termes. Ces objectifs concernent autant le développement que l’évolution, l’expansion et l’innovation. Certes, ces objectifs sont de moins en moins faciles à atteindre car la concurrence en a aussi ses propres. La guerre est ouverte et le vainqueur n’a souvent pas le temps de profiter de sa victoire car cette guerre constante est ouverte sur plusieurs fronts.

L’action marketing a ici toute son importance, car sous le nom d’Intelligence Economique elle va permettre à l’entreprise d’avoir suffisamment d’informations pour concevoir, contrer et agir avec suffisamment de perspicacité.

Ainsi, la question majeure qui se poserait, un moment, est celle qui concerne comment asseoir une victoire pour qu’elle dure le plus longtemps possible ? Beaucoup d’efforts sont déployés autant à l’intérieur de l’entreprise que dans ses actions et activités à l’extérieur. Nous avions déjà noté l’importance de la continuité, et de la complémentarité des stratégies internes et externes dans nos articles précédents et sommes arrivés à une certaine conclusion qui veut que tout succès d’entreprise soit le fruit d’une réflexion « scientifique » sinon représentante réelle d’une situation suivant une certaine logique et sa possible transposition dans un futur plus ou moins éloigné.

Au fil des recherches et des lectures, il est apparu, chez beaucoup d’auteurs, que la préparation d’une entreprise à affronter quotidiennement les marchés reste le facteur le plus marquant quand vient le moment d’analyser les résultats finaux. La préparation est au management, ce que les fondations sont à un édifice.

Mais préparer signifie avant tout de bien comprendre ce qu’objectif veut dire et ce que cela implique. Référons-nous donc, encore une fois, au dictionnaire Larousse en ligne, pour comprendre la réalité de deux termes importants, dans cet article : Objectif et Préparer, afin que nous puissions mieux définir l’expression se préparer pour atteindre un objectif :
« Objectif = But, cible que quelque chose doit atteindre, résultat vers lequel tend l'action de quelqu'un, d'un groupe,

Préparer =

Mettre quelque chose en état, le rendre propre à une utilisation,
Choisir, prendre, disposer à l'avance ce qui sera nécessaire pour une opération quelconque,
Faire quelque chose à l'intention de quelqu'un à partir d'éléments divers,
Réfléchir à l'avance à une action concernant quelqu'un,
Réfléchir à l'avance à quelque chose, en établir les bases, les modalités,
Travailler à quelque chose pour être prêt le moment venu,
Guider quelqu'un dans son travail, l'entraîner, le faire travailler en vue d'une épreuve,
Amener progressivement quelqu'un à être prêt dans des conditions qui lui permettront de franchir un obstacle, de supporter au mieux quelque chose »
 
Si la définition du terme objectif est facile à comprendre, la seconde concernant le mot préparer impose une réflexion plus profonde. Huit définitions sont proposées par le Larousse. Essayons de les regrouper dans l’optique de notre article :

Ce qui concerne des ressources (hors humaines) :
Mettre quelque chose en état, le rendre propre à une utilisation,
Choisir, prendre, disposer à l'avance ce qui sera nécessaire pour une opération quelconque,

Ce qui concerne les ressources humaines :
Guider quelqu'un dans son travail, l'entraîner, le faire travailler en vue d'une épreuve,
Amener progressivement quelqu'un à être dans les conditions qui lui permettront de franchir un obstacle, de supporter au mieux quelque chose,

Ce qui concerne une action :
Faire quelque chose à l'intention de quelqu'un à partir d'éléments divers,
Réfléchir à l'avance à quelque chose, en établir les bases, les modalités,
Travailler à quelque chose pour être prêt le moment venu,
Réfléchir à l'avance à une action concernant quelqu'un,
Nous remarquons, dans cette classification (si le terme est ici permis) la présence de mots-clés importants : Mettre, Choisir, Guider, Amener, Faire, Réfléchir, Travailler. Ces mots-clés sont importants car ils nous amènent à la réflexion de ce qu’on appelle la Planification, puisque dans cette réflexion tous ces termes sont des éléments actifs et se retrouvent dans tout ce qui compose la fonction de planification en management. Ainsi :

Mettre, c’est poser les éléments nécessaires à leur place ou en place,
Choisir, c’est sélectionner les meilleures choses dont on a besoin parmi plusieurs alternatives. C’est aussi déterminer et réserver les ressources adéquates nécessaires à ce qui va être entrepris.
Guider, c’est orienter vers des niveaux de compétences, de réussite ou de performance, à atteindre,
Amener, c’est faire arriver au point que l’on a choisi, par une auto-décision et un processus de déduction. C’est aussi induire, conduire, etc.
Faire, c’est accomplir quelque chose décidée ou en cours, mettre en pratique, appliquer, etc.
Réfléchir, c’est constamment faire une évaluation de ce que l’on fait en considérant les conséquences et/ou les résultats attendus, vérifier, ou contrôler, que rien n’a été choisi au hasard, que tout est en place et que l’erreur n’est pas présente, que rien, finalement n’est oublié, que tout est en synchronisation totale et complète,
Travailler, c’est exécuter ce qui a été décidé en fonction des objectifs.

Bien entendu, cela doit être fait en fonction des objectifs réalisables qu’une entreprise se propose d’atteindre. Il serait donc inévitable de penser que si plusieurs objectifs sont choisis et décidés, ces mots-clés existants dans ce qui va être fait pourraient entrer en contradiction, ou en opposition, (en osmose aussi), tout en étant, dans une certaine mesure, complémentaires, dans le cours des applications.

C’est à la pensée managériale intelligente que revient la responsabilité de la concordance générale. Il y a donc, quelque part, une intelligence en action. Mais qui dit intelligence doit inévitablement, dans le concept du management effectif, efficace et efficient, penser Intelligence Collective autant que Collectivités d’Intelligences. Une fois de plus, nous pourrions affirmer que l’Intelligence est ce facteur catalyseur de toute activité, de toute pensée active.

Planifier ! Est-ce la règle de base du jeu de management ?
En quête de définitions

Le mot planification vient principalement de celui de plan qui vient du latin planus. Le dictionnaire Larousse en ligne nous donne, parmi d’autres, les définitions suivantes du terme plan :

Organisation générale des différents éléments de quelque chose….
Suite ordonnée d’opérations prévues pour atteindre un but
Ensemble de dispositions arrêtées …. Pour l’exécution d’un projet se proposant de résoudre un problème économique ou social donné

Parmi les autres définitions trouvées dans les dictionnaires en ligne, nous retenons principalement que planification signifie « action de planifier, d’organiser suivant un plan et des méthodes déterminées, programmer par un plan, etc. ».

Mais en revenant à la racine simple du mot, nous retrouvons celui de plan qui, lui, signifie « suite ordonnée d’opérations prévues pour atteindre un but, programme, etc. ».

Ne serait-il, alors, pas plus simple de proposer la définition simpliste suivante : « Identifier ce qu’il faut faire pour atteindre un but, ou un objectif, et avec quoi » ? Donc quatre points-clés apparaissent : but, décision, action et moyens.

Nous pourrions, alors, concevoir l’action de planification comme suit : préparer une séquence d’actions, ou d’activités, synchronisées et coordonnées, avec les ressources disponibles ou à acquérir en fonction de résultats qu’on veut avoir.  Notons qu’il faut considérer que chaque objectif a un plan différent, car les situations, les facteurs existants et leur manière d’influencer, pourraient ne pas être les mêmes.

À ces définitions nous pourrions ajouter celle que nous proposons « un plan est un ensemble d’activités sélectionnées qui permettent à une entreprise d’atteindre ses objectifs, en fonction des moyens dont elle dispose ou qu’elle se doit d’acquérir». Ceci entraine que la planification est un processus réfléchi, succinct et efficace autant qu’efficient.

REFLEXIONS SUR LA FONCTION DE PLANIFICATION

Un objectif est donc un résultat qu’une entreprise projette de réaliser dans une période de temps déterminée. Cependant, il est nécessaire de concevoir que tout objectif dépend principalement de sa logique et de sa réalisabilité, c’est-à-dire qu’il soit réalisable, fonctionnel et utile.

Il y a donc importance à réfléchir sur :

Les résultats à obtenir,
Les occasions d’agir,
Les difficultés possibles,
Le choix des meilleures solutions,
Les développements éventuels et conséquents,
Les réactions possibles.

On pourrait ajouter à ce qui vient d’être dit que planifier c’est évaluer des conditions futures créées par l’action, ou l’activité, et dresser un programme d’initiatives à prendre à la condition primordiale de pouvoir anticiper ce que pourrait être :

L’acceptation par un marché,
L’intégration de nouvelles opportunités,
Le comportement des consommateurs,
L’adoption ou le rejet des produits proposés,
La réaction plus ou moins agressive de la concurrence,
La maximisation des forces et des opportunités qui peuvent être créées ou dont on peut profiter,
La minimisation des faiblesses internes et des menaces externes,
Etc.

Il s’agit aussi, dans ce processus, de calculer, ou du moins de pouvoir mesurer, les conséquences que cela entraine. Il va y avoir, inévitablement, des changements qui vont s’opérer car toute action modifie et influe sur ce qui existe dans la dimension dans laquelle elle procède.

Pour cela, la Planification se fonde en général :

Sur une analyse des résultats antécédents, en considérant les trois possibilités suivantes :

Les résultats sont neutres : il n’y a pas eu d’évolution avec ce qui a été fait les années précédentes. Dans ce cas les conditions sont les mêmes, ou la concurrence s’est montrée plus active, (R = 0), contrant ainsi les actions entreprises,
Les résultats sont inférieurs à ce qui avait été prévu : soit la concurrence a joué de créativité et de compétitivité gagnantes, soit les ressources étaient insuffisantes ou inadaptées à la situation, soit encore que la planification n’avait pas tout considéré, etc. (R< 0),
Les résultats sont supérieurs à ceux escomptés : la planification était bonne, les moyens suffisants, la compétitivité de la concurrence était faible, etc. (R>0). Mais la question principale qui se pose, dans ce cas reste la chance a-t-elle joué quelque part ?

De ces trois possibilités, laquelle semblerait être :

La plus avantageuse dans l’optique du développement ?
La plus dangereuse dans le concept de continuité ?
La moins susceptible d’apporter des résultats constants et évolutifs ?

Dans cet ordre de choses, deux questions assez délicates émergent : de ces trois possibilités, laquelle est :

La plus dangereuse : R=0, R>0 ou R<0 ? Le, ou les, danger(s) identifié(s) peut-il être retournables en avantages ?
La plus avantageuse : R=0, R>0 ou R<0 ? Le, ou les, avantage(s) pourraient-ils devenir des obstacles dans un laps de temps futur quand la concurrence va se manifester plus fortement ?

Ainsi, la réflexion managériale analytique des résultats va surtout mettre en relief les forces et les faiblesses acquises ou rencontrées précédemment et permettre une meilleure identification des objectifs futurs. Pour cela, elle se basera principalement :

Sur les ressources dont elle dispose, (principalement physiques, matérielles, financières et humaines, du temps à impartir à chaque chose et sur l’information qu’elle possède),
Sur sa situation actuelle, (sur le marché, financière, l’état de sa compétitivité et de sa créativité, etc…),
Sur son positionnement autant sur le marché local qu’international,
Sur les buts qu’elle veut atteindre,
Sur son esprit créatif, compétitif et innovatif.

Dans cette optique, quelle sera la part de :

L’Intelligence Collective ?
Des Collectivités d’Intelligences ?
De la gestion des connaissances et des savoirs ?

PLANIFICATION ET CONCEPT MANAGERIAL

Ainsi, dans un concept managérial total et complet, la planification « scientifique », si on peut utiliser ce terme dans ce contexte, permet finalement de :

1 - D’une part, dans un concept d’analyse interne :

Choisir et décider des objectifs à atteindre,
Réfléchir sur la réalité et la réalisation réelle de ces objectifs,
Étudier les ressources qui permettront de réaliser et d’atteindre les buts choisis. Ceci entraine d’étudier celles déjà disponibles et celles qu’il faudra rechercher et ajouter,
Etudier la faisabilité et la rentabilité des projets futurs,
Répondre à la question : quels bénéfices ou avantages pour l’entreprise ?

 2 – D’une autre part, de considérer la situation qui se présente quand de nouveaux objectifs sont dessinés :

Étudier les ressources à remplacer, ou à acquérir en cas d’absence ou de faiblesses de celles existantes,  ou en cas de situations nouvelles apportées par la concurrence,
L’état du SWOT et sa comparaison avec celui des entreprises concurrentes et du marché,
Les opportunités qui pourrait en découler, ou celles que l’on pourrait créer,
Les menaces apparentes et celles qui pourraient émerger en cours d’Operations.
Etc.

3 – Etudier ce que la concurrence, et les nouveaux entrants, proposent comme action ou réaction :

Quelles sont les critères qui ont permis leur apparition ? Sont-ils dus à ce qui a été oublié, rejeté ou non vus dans l’analyse de la situation de l’entreprise ? Sont-ils dus à une faiblesse de l’entreprise, à une « myopie » managériale ?
Ce qui est offert nouvellement, répond-il à des besoins, des attentes ou des stratégies de domination future ?
Quelle est l’envergure de ces nouveaux entrants et quels en sont les dangers potentiels ?
Faut-il comprendre et prévoir le conflit des nouvelles générations d’entreprises ?
 
Quels plans faut-il concevoir pour bloquer les actions futures, et quelles seraient les stratégies d’entreprises les plus favorables ?


IMPLICATION DE LA PLANIFICATION EN MANAGEMENT

« Une planification rationnelle et détaillée ne peut être considérée comme une activité occasionnelle. Le problème organisationnel de la planification consiste donc à le rendre partie intégrante de la direction et des processus de recherche de direction, et non pas à le considérer comme une fonction à part ».

La Planification est un processus qui est engendré par la prise de décision relative au choix d’un, ou des, objectif (s). Elle consiste principalement à concevoir un plan de travail et la prise mesurée de décisions qui sont à la fois complexes et compliquées.  Elle prend en compte la prise de risques possible dans les différentes situations où elle s’applique.

Quand un risque se présente, l’éliminer nécessite une grande connaissance de ses conséquences et, éventuellement les accepter, quand les résoudre en demande d’évaluer autant les avantages que les désavantages possibles. Quel que soit le choix,  prendre une décision reste souvent très risqué.
 
Ainsi, dans la réflexion managériale autour de la planification, il faut considérer le choix suivant :

Adopter une planification simple, qui consiste à établir une séquence d’actions, supposée permettre l’atteinte des résultats,
Adopter une planification dite « tactique » qui consiste à sélectionner des actions valables dans un court ou moyen terme. L’avantage de ce choix réside dans le fait que les résultats sont immédiats et permettent de continuer en minimisant les risques,
Adopter une planification stratégique concernée principalement par les résultats, quels que soient les moyens ou actions mis en cause. Les effets sont autant immédiats que durables dans le temps.
Concevoir une planification adaptative, ou d’alternatives, comme réaction à ce que la concurrence va faire.

Tout va dépendre, bien entendu, des objectifs que l’on a posés :

Quand les résultats de l’objectif choisi sont faciles à atteindre, la planification simple s’impose,
Quand ils concernent de « faire prendre des habitudes », ou de s’implanter dans un nouveau milieu économique, la planification tactique est de mise,
Quand il s’agit de concevoir un leadership et un positionnement solide, la planification stratégique est la seule qui puisse y répondre,

Il serait intéressant de réfléchir sur ce qu’ACKOFF propose comme attitude à l’égard des résultats que l’on veut se fixer ou atteindre : satisfaction, optimisation et adaptation :

1 - « La planification réactive, ou attendre et voir : La planification de satisfaction tente de laisser de côté la structure organisationnelle parce que les propositions pour les changements de structures font naître une opposition. Elle considère plusieurs points d’importance dont nous retiendrons principalement :

La fixation des objectifs et des buts réalisables,
La désignation d’efforts qui visent à atteindre un certain niveau de satisfaction,
La conception de "plans ponctuels",
Le repérage des déficiences du passé

 2 – La planification préactive ou prévoir et préparer : La planification d’optimisation à tendance à éviter les considérations organisationnelles. Elle cherche, entre autres propositions faites par ACKOFF à :

Formuler les objectifs en termes quantitatifs,
Les justifier en termes qualitatifs,
Rechercher un moyen d’action,
Appliquer une planification tactique,
Créer une échelle qui permette de quantifier certains objectifs.

3 – La planification interactive, ou faire arriver : La planification d’adaptation considère les changements de structure organisationnelle comme un des moyens les plus efficaces pour améliorer les performances. On retiendra particulièrement :

Répondre à un changement interne et/ou externe,
Empêcher une réduction d’efficacité,
Analyser les concepts d’efficience,
Motiver tous les participants au système,
Utiliser le principe de contrôle : avoir un moyen de contrôler le futur ».

Il est, cependant, important de noter qu’une des contraintes existantes dans le concept d’innovation de la planification concerne les habitudes prises. Effectivement, on a tendance à croire que les situations se ressemblent. Ceci entraine une propension à vouloir traiter tous les problèmes suivant un même processus, parfois un même modèle.

On réalise, peut-être trop tard, que tous les critères d’influence n’ont pas été suffisamment considérés, ou jugés comme d’importance mineure. Aucune situation ne ressemble à une autre  même si tous les critères identifiés sont présents et communs.

Il y a toujours un canard noir qui remet tout en question et qui fait apparaitre des contraintes supplémentaires !

LA PLANIFICATION DE BASE

La planification est probablement l’élément le plus important autant dans la fonction d’administration des entreprises que dans toute activité individuelle ou collective. Elle met en valeur la pensée préparatoire des activités mêmes de leur gestion. Elle répond aussi à leurs besoins internes et externes, par une détermination des objectifs à atteindre et par une définition de la manière de les réaliser et des moyens à utiliser.

Mais, bien appliquer les fonctions de gestion, suffit-il pour atteindre des objectifs et réussir sur des marchés mondiaux de plus en plus difficiles et capricieux ?

Il serait hasardeux de répondre par l’affirmative autant que par la négative. Tout, en fait, dépend de la manière que l’on a de comprendre ces fonctions et de les appliquer et de celle que l’on a de comprendre les différentes forces qui existent, qui interagissent et qui s’affrontent quotidiennement. On pourrait peut-être dire que les fonctions classiques de gestion seraient un « guide-line » que l’on suivrait pour mieux s’organiser et mieux agir.

Mais, reposons encore une fois la question : cela suffit-il ?

Après avoir choisi et identifié les objectifs à atteindre, la première réflexion sur leur réalisation va se porter sur les moyens disponibles existants dans l’entreprise. Elles concernent une étude plus ou moins approfondie de ce qu’on appelle communément ressources. Les principales à considérer sont :

Les ressources physiques : A-t-on la place suffisante pour produire et entreposer ? A-t-on aussi suffisamment de points de ravitaillement sur tout le territoire ?
Les ressources matérielles : L’équipement de production peut-il répondre à une augmentation de la demande des clients ? Quelles sont les capacités de production face à celles requises par le développement voulu, ou attendu par un marché ? Quelles seraient les ressources à acquérir, à modifier ou à changer ?
Les ressources financières : L’entreprise a-t-elle suffisamment de réserves financières pour de nouveaux investissements ? Quels en sont les prospectives et les perspectives en termes de Retour Sur Investissement autant qu’en en termes de Retour Sur Qualité ? Faut-il emprunter ? Comment et de Qui ? Comment amortir les emprunts ? Comment étaler le remboursement ?
Les ressources humaines : Les compétences humaines présentes sont-elles suffisantes pour se lancer dans l’inconnu ? Dans quelle mesure ces compétences participent-elles à la performance générale de l’entreprise ?
La ressource Temps : A-t-on suffisamment le temps de préparer, d’implémenter et d’agir sur des marches à fort potentiel concurrentiel ?
La ressource Information : En savons-nous assez sur ce qui est, sur ce qui se prépare et sur ce que l’on doit faire en aval ou en amont ?
La ressource d’intelligences : Est-on suffisamment intelligent pour tout entrevoir ?

LE ROLE DE L’INFORMATION DANS LA PLANIFICATION DE BASE

La gestion des connaissances, qu’on le veuille ou non, qu’elle nécessite ou non un investissement financier, (autant dans la dimension temps ou dans les ressources humaines), reste l’outil de base le plus important dans la planification. Au minimum, elle peut indiquer la faisabilité ou la possible réalisation d’un projet sur lequel on se penche. Il faudrait ajouter à ce dernier point, que l’information est un processus d’apprentissage important dans la compréhension de l’interaction des marchés, des facteurs qui aident à la prise de décisions, et des acteurs, ou agents, qui agissent en conséquence.

Il y a donc un besoin réel d’informations dans la construction de la réalisation de projets. « On a donc besoin d’information non seulement pour prendre conscience du besoin de prendre une décision, mais également pour évaluer la décision une fois qu’elle a été prise et exécutée ».

Dans la conception d’un système d’information de gestion (Management Information System), il est nécessaire de prendre en compte cinq possibilités :
1. La convenance des informations recherchées,
2. Rechercher et sélectionner les informations adéquates,
3. Disposer des informations dont on a besoin avec suffisamment de rapidité,
4. Pouvoir échanger ce que l’on a et ce que l’on sait,
5. La nécessité de savoir et de pouvoir utiliser les banques de données présentes, en considérant qu’elles sont toujours en « mise à jour »,

STRATEGIES  ET PLANIFICATION

Une stratégie est un ensemble d’actions unifiées et synchronisées dans le temps, et limitée par lui, qui permet à une entreprise d’accomplir, d’affirmer et de réussir le développement de sa propre personnalité à travers sa production, sa spécificité, sa productivité, son expansion, sa capacité d’adaptation, la technologie dont elle dispose et sa compétitivité sur les marchés où elle exerce ses activités.

Cette personnalité sera reconnue par le marché, c’est-à-dire les consommateurs, les entreprises concurrentes ou non et les diverses institutions le composant. Elle sera surtout mise en relief par sa gestion de la relation qu’elle saura établir avec ce marché. Ces actions, cependant, sont dépendantes de plusieurs facteurs :

De facteurs internes principalement représentés par le concept de formulation des fonctions de gestion et de commercialisation, des ressources disponibles, et par l’interaction qui existe entre elles,

De facteurs externes représentés par la perception et la compréhension des environnements avec lesquels il existe un contact actif, les transactions économiques créées, ou passif, par la notoriété dont elle jouit.

Nous pourrions dire que la planification est une stratégie en elle-même. Dans une stratégie, généralement, on considère les objectifs, les moyens et les actions correspondantes. Il en est de même dans la planification où l’on  prend en compte ce qu’il faut faire, avec les moyens existants ou à acquérir et les objectifs.

Il importe donc de concevoir des types de stratégies parallèles, dans le sens où la stratégie d’atteinte des objectifs, ou amalgame entre stratégie interne et stratégie externe, doit aller de pair avec une stratégie dite d’information et de stimulation des éléments interagissant en considérant les différents éléments présents et actifs dans ses ressources statiques, mobiles et stratégiques.
PART DE L’INTELLIGENCE DANS LA PLANIFICATION

Au su de ce qui vient d’être dit, la Planification, dans son sens général en management, se doit d’être une réflexion, d’abord, et, ensuite, une activité intelligente. Pour le faire, la planification va considérer l’importance d’une certaine collectivité d’intelligence composée principalement de l’:

Intelligence Planifiante : faculté d’adapter des activités dans des plans de travail ou des stratégies de management ou de marketing
Intelligence Planificative : faculté de préparer des plans futurs utiles à l’atteinte d’objectifs divers, dans un concept de stratégie globale de l’entreprise
Intelligence Planificatrice : capacité de préparer des plans et des politiques de gestion, des stratégies, des activités, etc., dans le concept de stratégies d’activités particulières,

Cependant, l’efficacité de cette collectivité d’intelligences ne sera réelle qu’à la condition sine qua none de considérer quelles pourraient être les réactions du marché, des consommateurs et de la concurrence, comme nous l’avons souligné plus haut. En un mot, pouvoir anticiper. Deux autres formes d’intelligences se joindront donc à cette collectivité d’intelligences :

L’Intelligence Anticipative :
Capacité à comprendre, à prévoir et à « pro» agir en fonction de la connaissance acquise de la manière de penser de la concurrence.
Faculté de prévoir d'une situation en vue d'y faire face le moment venu
L’Intelligence Anticipatrice : capacité de mise à exécution avant le moment prévu,

L’anticipation, cependant, dans son concept d’efficience, va prendre ses sources dans :

L’expérience passée de l’entreprise, action fondamentale, qui doit être précisée dans ses moindres détails concrets, action par action, phase par phase, étape par étape,
Les expérimentations faites sur le marché,
L’utilisation des connaissances récoltées durant la vie active de l’entreprise,
La réflexion managériale intelligente,
Les résultats passés,
Etc.

LE CONCEPT D’ANTICIPATION

Anticiper une action managériale stratégique reste difficile à concevoir quant anticiper une réaction possible est plus facile à faire ou à se représenter. Il s’agit d’abord de reconnaitre que toute action entraine inévitablement une action contraire ou opposée et qu’elle puisse avoir une incidence positive ou non sur la vie de l’entreprise, à plus ou moins longue échéance. Ne pas penser qu’une réaction, aussi minime soit-elle, ne peut exister est une erreur dont les conséquences pourraient être critiques.

L’anticipation est une action qui place la réflexion managériale au cœur d’une construction stratégique et qui permet une adaptation plus réaliste a un environnement externe.  Elle permet, surtout, de prendre en considération des facteurs permettant de garantir une réussite, d’améliorer des connaissances ou des situations et d’influencer le cours des évènements créés, ou proposés par l’entreprise.  Il est un fait à retenir qui consiste à considérer que toute action faite par une entreprise est un évènement qui crée un impact, qui dure et qui réoriente.

Dans le concept de planification, quelle est la place de l’anticipation ?

"Manager, c'est anticiper."

Dans son livre « Les conduites d’anticipation. Des modèles aux applications », Philippe GABILLIET (2008) écrit : « L'anticipation est au cœur de nombreuses activités, dont celles du politique et de l'entrepreneur, mais si le mot est souvent prononcé, le concept est rarement étudié. Comment l'homme construit-il son rapport au temps, ses représentations de l’avenir ? Quels ressorts psychologiques sont actionnés ? Tous les individus ont-ils les mêmes aptitudes à anticiper ? »

Ainsi, les entreprises qui agissent dans des environnements en bouleversement constant (souvent qualifiés par le terme en turbulence) doivent faire preuve d’une certaine intelligence qui devrait leur permettre une meilleure adaptation des prises de décisions critiques par leur aptitude à anticiper ce que nous pourrions qualifier de retour de manivelle, dans le sens où elles doivent considérer l’option du risque à encourir. Ajoutons aussi, que beaucoup d’entre elles reconnaissent avoir manqué le coche par manque de réflexion anticipative. En conséquences, certaines ont disparu du marché ou ont perdu des opportunités de développement et d’expansion.
En conclusion, l’anticipation est une partie intégrante, sinon privilégiante, de la fonction de planification en management stratégique. L’adage diriger, c’est prévoir montre ici toute son importance car anticiper c’est agir en toute certitude.


BIBLIOGRAPHIE

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ACKOFF R.L. (1973) – Méthode de planification dans l’entreprise – Editions de l’organisation
ANSOFF, H. I. Mc DONNELL, E. (1990) - Implanting Strategic Management, New York,
Prentice Hall second edition.
CHANAL V., LESCA, H., MARTINET A.-C (1997) – « Vers une ingénierie de la recherche en Sciences de Gestion », Revue Française de Gestion, nov. Déc., p. 41 – 51.
COUDRAY C., ANCILLOTTI J-P., (2010) – Expliciter l’Anticipation – Expliciter No 86, octobre 2010 – http://www.grex2.com/assets/files/anticipacoudray.pdf
GABILLIET P., (2008) – Les conduites d’anticipation. Des modèles aux applications – L’Harmattan – 179 pages
KHADIGE C., (2011) - L’intelligence collective au sein du management intelligent - http://cgcjmk.blogspot.com/2011/02/linteligence-collective-au-sein-du.html
LESCA H., BLANCO S., (2002) - Contribution à la capacité d’anticipation des entreprises par la sensibilisation aux signaux faibles - 6° Congrès international francophone sur la PME - Octobre 2002 - HEC – Montréal http://www.veille-strategique.org/docs/2002-lesca-blanco.pdf
MINTZBERG H., (1994) - Grandeur et décadence de la planification stratégique, DUNOD -  454 p.
NEKOUROUH, M., (2010) -   Les 100 du Management Moderne (les 100 Règles d'or, Astuces, Conseils & « Best Practices ») -  Katamaran,‎ 2010, 190 p.  ↑
VALLET G., (n.d.) - Techniques de planification de projets - DUNOD
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WEBOGRAPHIE
http://fr.wiktionary.org/wiki/plan
http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/plan/61347?q=plan#60942
Larousse, Dictionnaire de la langue française, etc.



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