Par Clark G. KHADIGE, dba, desg
En se référant à notre glossaire[1], comment pouvoir définir le concept de l'Intelligence Emotionnelle et son application en Management. Les définitions n'en sont que trop nombreuses :
Ø Intelligence qui crée des rapports d'émotion dans les relations humaines, [QE], et qui détermine une capacité de relation avec les autres.
Ø Capacité à contrôler ses sentiments et émotions et ceux des autres, à faire la distinction entre eux et à utiliser cette information pour orienter ses pensées et ses gestes.
Ø Habileté à percevoir et à exprimer les émotions, à les intégrer pour faciliter la pensée, à comprendre et à raisonner avec les émotions, ainsi qu'à réguler les émotions chez soi et chez les autres[2].
La définition proposée dans Business, The Ultimate Resource[3], est : «La capacité de percevoir, d'intégrer, de comprendre et de gérer sentiments et émotions chez soi et chez les autres[4]». Les auteurs proposent aussi des exemples d'émotions ressenties, individuellement, dans l'accomplissement de tâches au travail :
Ø La satisfaction personnelle : avoir fait un bon travail
Ø L'allégresse : réussir un contrat important
Ø La fierté : sortir d'une situation difficile
Ø La colère : performance peu appréciée
Ø La frustration : conseils remis aux calendres grecques
Ø L'anxiété : échéances mal atteintes
Ø L'empathie : savoir se mettre à la place des autres.
Avantages et désavantages rencontrés :
La réussite distinctive est fortement influencée par certaines qualités personnelles comme la persévérance, le contrôle et l'estime de soi, le sens des responsabilités, la sociabilité, l'intégrité, l'honnêteté et la capacité relationnelle avec les autres.
L'Intelligence Emotionnelle participe à favoriser divers phénomènes dans l'entreprise :
Ø L'amélioration des relations interpersonnelles dans les lieux de travail ou dans différentes situations sociales. Il faut noter que dans ce précis, elle est issue de l'intelligence relationnelle, puisqu'elle n'apparaît qu'avec l'établissement de relations, et qu'elle s'associe avec l'intelligence rationnelle car toute relation doit apporter quelque chose de positif,
Ø Le contrôle de soi, chez les employés, car l'expérience de la relation humaine permet à l'individu de contrôler ses réactions comme la spontanéité et l'impulsivité mais aussi de passer d'un état d'introverti à celui d'extraverti contrôlé. Elle s'associe à l'intelligence négociatrice[5], puisqu'il faut argumenter et contre-argumenter, à l'intelligence transactionnelle[6] puisque l'échange doit « apporter » quelque chose de positif aux parties en présence et à l'intelligence communicatrice[7] catalyseur de la relation et de l'émotion.
Ø La diminution des niveaux de stress créés par l'échange relationnel. L'émotion est source de stress autant que de relaxations. L'intelligence émotionnelle va créer des situations tendues qui nécessitent le désamorcement d'une agressivité apparaissance dans les échanges, mais elle va aussi créer d'autres situations plus chaleureuses, plus exaltantes et plus source d'enthousiasme. L'intelligence communicatrice présente et active dans ces situations va nécessiter l'introduction du concept de l'intelligence d'écoute dont les composants sont :
¯ L'identification de la source émettrice de l'Information, (donc mise en cause possible de la crédibilité de cette source),
¯ La prise de connaissance du sujet présenté, (mise en cause possible de la fiabilité des informations),
¯ La mémorisation des informations et des arguments présentés afin de pouvoir échanger, confirmer ou infirmer, donc entretenir l'échange,
¯ La compréhension de ce qui est présenté, sans nécessairement entraîner l'acceptation ou le refus de l'information,
¯ L'action ou la réaction : accepter et renforcer, ou refuser et opposer d'autres arguments que l'on voudrait plus réels ou plus convaincants.
D'un autre côté, l'intelligence émotionnelle peut offrir les désavantages suivants :
Ø C'est une faculté difficilement acquérissable. Effectivement, les émotions se contrôlent difficilement et ne se commandent pas. La nature humaine est telle qu'elle offre une diversité de comportements qui lui permettent de réagir positivement ou non à des situations différentes et issues de perceptions, de subjectivités et de sentiments divers. Cependant, c'est une faculté développable. Aucun être humain n'est constitué sans sentiments, c'est une réalité physique, (puisque les sentiments ont une présence dans le cerveau), et psychologique, (puisqu'elle dicte des attitudes). C'est l'apport de l'intelligence apprenante qui va développer, au fur et à mesure de l'apprentissage relationnel, cette intelligence émotionnelle puisque tout, sinon presque tout, peut avoir une relation avec des sentiments personnels.
Ø Faire naître des obstacles à un jugement impartial. Quand on parle d'émotions on insinue, souvent sinon parfois, une partialité dans une perception de causes, de faits ou d'effets d'événements. L'intelligence émotionnelle peut souvent être orientée par ce qui parait juste aux yeux d'un individu. La justice, l'équité, l'équilibre sont des valeurs dont l'importance varie d'un individu à l'autre et qui souvent faussent toute interprétation.
Ø L'intelligence Émotionnelle fournit une base critique à beaucoup de compétences qui sont nécessaires pour atteindre une performance organisationnelle. Le principe de l'organisation ne tient pas seulement dans la division logique d'une activité en tâches mais aussi dans l'établissement de relations humaines dans les équipes de travail. Ces relations humaines sont mues par l'existence et l'apport de relations affectives entre les membres actifs de ces équipes.
Compétences et performances sont subséquemment des résultats rationnels issus de diverses relations expérimentales[8] :
Ø développement des compétences, donc des connaissances et du savoir, par des échanges interpersonnels d'informations professionnelles, donc expérience relationnelle entraînant un apprentissage relationnel, (simple et amical ou tendu et stressé), et émotionnel, (appréciation ou mépris), par la force des choses.
Ø développement de la performance individuelle et organisationnelle, par l'accumulation des expériences professionnelles et relationnelles et leur application professionnelle.
L'apprentissage, (l'acquisition des connaissances pour le développement des compétences), est une conséquence de l'intelligence relationnelle puisqu'elle met en présence, et en relation, un enseignant et un apprenti. Les liens qui vont se créer entre ces deux parties tiennent du rationnel et de l'affectif. La passation du savoir va créer des réactions émotives personnelles comme la satisfaction, l'allégresse, la fierté, vues un peu plus haut. On pourrait en conclure que l'apprentissage est un processus rationnel et émotif :
Ø Rationnel dans son besoin de logique et d'application,
Ø Emotif dans son besoin relationnel inévitable, car on apprend mieux et plus quand l'enseignant est proche ou on bloque car on ne comprend plus les associations d'idées, de faites et de situations quand l'enseignant est peu pédagogue et, surtout, peu psychologue.
Devrait-on alors considérer les notions d'apprentissage :
Ø rationnelle, purement logique, considérer à la limite un comportement froid et sans scrupules, donc influence d'une Intelligence Froide et d'une Intelligence Abstraite,
Ø émotive, purement affective, donc réussite fragile et douteuse, activité de l'Intelligence Emotive entraînant une grande subjectivité des approches,
Ø relationnelle, mélange de logique et d'affectivité, apprentissage d'approche comportementale avec les autres, existence de l'Intelligence Emotionnelle,
Ø rationnellement émotive, une logique sentimentale, comportement à forte influence altruiste, présence de l'Intelligence Rationnelle et de l'Intelligence Relationnelle,
Ø émotivement rationnelle, comportement géré par une logique relationnelle, constance de l'Intelligence Emotionnelle et de l'Intelligence Rationnelle,
Finalement c'est ce type d'intelligence qui traite avec les émotions. Les émotions sont, par principe, opposées au rationnel dans un sens où si la première est subjective, la seconde est purement objective.
En société, les individus ne montrent véritablement leurs émotions que dans des situations de loisirs, de culture ou sociale, mais hors de celles professionnelles à l'exception des situations de négociation. En entreprise, c'est-à-dire dans l'environnement de travail, les émotions représentent des obstacles certains à la compréhension objective des événements et faussent les jugements et les prises de décisions puisqu'elles orientent une forte subjectivité.
Ainsi, dans un monde de rivalité humaine constante, où il est de mise de critiquer pour dévaloriser, (l'entreprise est une arène de rivalités constantes), les émotions n'ont pas de place, et l'individu qui les affiche est souvent taxé de faiblesse quand on vient à en juger la personnalité.
L'homme en face de situations critiques, réagit émotionnellement. Prenons comme exemple les situations de colère et d'énervement, d'incertitude et d'angoisse ou d'anxiété, de découragement ou de démotivation, mais aussi celles de reconnaissance par les autres, de réalisations et de satisfaction personnelle, de plaisir et de bonheur, etc.…qui entraînent un comportement anormal.
Sans émotions, l'homme réagit par instinct dans le sens où il considère son intérêt uniquement sans prendre en considération l'environnement social qui l'entoure. Il affiche un comportement égoïste total objectif, mais qui se transforme en subjectif quand il devient acteur ou partie prenante de ces situations particulières car, qu'il le veuille ou pas, les émotions sont omniprésentes dans toutes les interactions quotidiennes.
L'émotion c'est le besoin de passer du temps avec les autres pour échanger des impressions, des idées, des conseils, etc.
INTELLIGENCE EMOTIONNELLE ET MANAGEMENT
La prise en compte de l'Intelligence Emotionnelle dans le domaine du Management, principalement dans celui de la recherche sur les compétences, a son origine dans les travaux de MC CLELLAND dans son article paru en 1973, intitulé : «Tester la compétence, non l'intelligence».
Une étude menée pour le compte du Département d'Etat des Etats-Unis, (1987), aurait montré que le Quotient Intellectuel ne suffisait plus à expliquer les différences de performance entre les différents individus. Ces différences s'expliqueraient par la considération d'un ensemble de facteurs que les éléments rationnels du savoir et du savoir-faire ne permettaient pas de cerner.
Depuis lors, certains travaux menés en neurologie ont montré la différence existante entre la pensée cognitive, l'Intellect), et l'Intelligence Emotionnelle[9]. Cette information nous oblige, dans un certain sens, à une plus profonde réflexion : elle dissocie totalement le rationnel de l'émotif. Ce qui nous entraîne à nous poser les questions suivantes :
Ø L'intelligence émotionnelle est-elle vraiment un outil de management, et, tel que voudraient nous le faire croire certains chercheurs, serait-elle réellement en voie de remplacer le fameux QI ?
Ø Le rationnel est-il source d'émotions ?
Ø L'affect, ou l'émotion, est-il source de rationnel ?
Ø Que choisir pour gérer une entreprise : le rationnel ou l'émotif ?
Dans le même article, on lit que les recherches en la matière ont montré que l'intelligence émotionnelle non seulement détermine les comportements, mais complète aussi la pensée. Elles donnent ainsi, large matière à réflexion aux entreprises sur la façon dont elles gèrent les compétences de leurs collaborateurs. Dans cet ordre de choses, les entreprises devraient-elles repenser leurs stratégies d'approche, leurs structures et l'organisation de leur chaîne de travail ? Devront-elles, aussi, placer au centre de leurs préoccupations les types de relations à établir avec leur environnement humain interne, d'un côté, et, de l'autre, avec l'environnement humain externe ?
Répondre à ces questions, néanmoins délicates, c'est remettre sur la table la capacité des entreprises à disposer et à gérer les compétences humaines nécessaires. Ceci implique, cependant, qu'elles devront mieux définir, détecter, développer et utiliser des compétences comportementales pour faire face à un nouveau problème : la relation humaine. Comment pouvoir ainsi concevoir une «employabilité» comportementale face :
Ø Au travail et à ses défis omniprésents,
Ø Aux équipes de travail qui ne s'épaulent pas,
Ø A l'ensemble des employés qui, au fond, travaillent par besoin et non pas par plaisir,
Ø Au marché de plus en plus capricieux et exigeant,
Ø A la concurrence à l'affût de la moindre erreur ou occasion de marquer des points ?
LA REMISE EN QUESTION DE L'INTELLIGENCE EMOTIONNELLE
Daniel Coleman propose cinq composantes pour mettre en œuvre diverses aptitudes pratiques pour répondre, autant que possible, à ces questions :
Ø La connaissance de soi : donc la connaissance qu'une entreprise a de ses moyens, de ses capacités…de son intelligence. Mais ceci tient du rationnel.
Ø La maitrise de soi : donc la force de maitriser ses émotions et laisser place à la raison. C'est aussi du rationnel.
Ø La motivation : donc les raisons qui vont faire agir et/ou réagir pour atteindre des objectifs définis. C'est aussi du rationnel.
Ø L'empathie : savoir se mettre à la place de l'autre afin de prévoir, dans la mesure du possible, les réactions externes. C'est, de même, du rationnel.
Ø Les aptitudes sociales : savoir et pouvoir s'intégrer dans les différents environnements sociaux afin, aussi, d'atteindre des objectifs divers. C'est encore du rationnel.
Si, au lieu de penser Intelligence Emotionnelle, on pensait Intelligence Relationnelle, beaucoup de choses pourraient mieux se comprendre. Dans toute relation, il y a du rationnel et de l'émotif. L'entreprise pourrait se redéfinir autour du concept de compétences et de relations et :
Ø Repenser les critères de sélection des objectifs,
Ø Revoir ses critères de recrutement autour du relationnel,
Ø Instituer des politiques et procédures favorisant les compétences relationnelles internes et externes,
Ø Concevoir des politiques de formation orientée vers l'acquisition de pratiques relationnelles au bénéfice commun,
Ø Etc.
Les outils ne font pas défaut. Ce qui manque c'est la capacité de se remettre en question et de revirer vers des horizons nouveaux, sinon différents. Ce qui manque surtout c'est le courage de reconnaître que les chemins adoptés sont trop longs, trop compliqués à suivre, trop semés d'embûches favorables à la concurrence.
« Qui veut voyager loin, ménage sa monture » ! Pour survivre, pour assurer une continuité croissante dans l'avenir, le meilleur moyen n'est-il pas celui de la relation ?
L'Entreprise est, dans un certain sens, paresseuse quand il s'agit de changement de cap. Faut-il du courage pour le faire ?
Oui, mais il faut surtout de l'INTELLIGENCE !
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