jeudi 1 octobre 2009

08 - INTELLIGENCE, ENTREPRENEURIAT ET RESILIENCE D’ENTREPRISE

Cet article a été publié dans la revue PROCHE-ORIENT – Études en Management -  de la Faculté de Gestion et de Management de l'Université Saint-Joseph (www.usj.edu.lb -  Beyrouth – LIBAN) – No 21 – Septembre 2009.


Par Clark G. KHADIGE, dba, dèsg
Chargé de cours à l'Université
Consultant
ABSTRAITS

L'article que propose l'auteur a pour ambition de réfléchir sur trois problématiques de recherche : l'Intelligence d'Entreprise, l'Entrepreneuriat et la Résilience. Ces concepts sont nouveaux et s'inscrivent surtout dans le cadre de la réflexion que se font les chercheurs sur la meilleure possibilité d'optimiser les résultats, d'autant plus qu'ils sont complémentaires dans leur application. Mais ces concepts n'apporteraient pas de valeur ajoutée s'ils ne prenaient pas en considération la Gestion des Connaissances, c'est-a-dire l'utilisation du savoir collecté par les entreprises.

Notre hypothèse est que le processus de management est indissociable de ces trois dimensions proposées et que la survie de l'entreprise dans un monde en bouleversement par les crises qui le secouent ne peut se concevoir avec acuité et raison sans examen de conscience et sans recul d'observation.

Mots clés
Intelligence – Apprentissage – Entrepreneuriat – Résilience – Processus - Réflexion



ABSTRACTS

The following article aims at presenting a subject of reflection about three new managerial dimensions: Intelligence in Management, Entrepreneurship and Resilient Organizations. These concepts are new and offer opportunities of rethinking the managerial concept especially when it comes to analyzing results.

These dimensions are complementary in their implementation and could bring added values when organizations take in consideration their Knowledge Management Capital, i.e. the collection of information gathered from markets and related activities.

Our hypothesis is that the management process is un-dissociable from those three dimensions and that organizations' survival in a changing world, in global crisis, cannot be really conceived without reflection and observation.

Keywords
Intelligence – Constant learning – Entrepreneurship – Resilience – Process - Reflection



INTRODUCTION

Beaucoup de chefs d'entreprise vivent des moments difficiles quand ils doivent faire face à l'analyse des résultats obtenus comparés aux objectifs qu'ils s'étaient fixés annuellement, ou par activité. La réflexion va les obliger à considérer une des trois situations qui vont se présenter :

1.        Les résultats égalent les objectifs (R = O).
2.      Les résultats dépassent les objectifs (R > O).
3.       Les résultats, enfin, sont inférieurs aux objectifs (R < O)

Réfléchir sur une de ces situations, va mettre en évidence plusieurs questions sur:

1.        L'état des ressources utilisées, (principalement humaines, matérielles et informatives),
2.      Le concept des stratégies utilisées et la synchronisation essentielle entre les stratégies internes et externes,
3.       La prise en considération des variables du SLEPT, (Socio-culturelles, Légales, Economiques, Politiques et Techniques), qui vont favoriser ou défavoriser l'entreprise sur un marché déjà alourdi par la multiplicité des entreprises locales et internationales, leurs produits et leurs marques,
4.      Le choix entre plusieurs alternatives de « sortir de l'enfermement classique[1]»  de la manière de penser et d'agir, trop souvent identique à celle des concurrents, d'où copiages ou imitations sans scrupules, trop souvent « ressemblantes », remettant en question la créativité et la productivité de l'entreprise, entrainant par là, souvent, une remise en question de sa personnalité et de son identité,
5.      Le type de communication choisie pour informer les marchés. Cette communication a-t-elle été conçue en fonction des variables comportementales des consommateurs et des entreprises : émotives, rationnelles ou conditionnées. Souvent la réussite d'une communication ne dépend pas seulement de son impact sur l'environnement externe mais aussi du fait que cette communication a été comprise et adoptée par l'ensemble du groupe humain qui participe et accomplit le projet d'entreprise.
6.      Les types de prise de décision dont les conséquences sont bénéfiques ou graves,
7.      Etc.



LES DIFFERENTES DIMENSIONS

La décision d'entreprendre pourrait ressembler à la conception, à la création, à la construction et à la gestion d'un projet. Forts d'une expérience fondée sur l'analyse des réussites et des échecs, les chefs d'entreprise s'interrogent sur l'incertitude d'entreprendre. Entreprendre quoi ? Entreprendre comment, surtout si les conditions socio-économiques ne sont ni réunies ni favorables ? Entreprendre surtout d'insérer un nouveau souffle dans la vie socio-économico-culturelle de leur organisation, une façon comme une autre d'assurer une continuité dans la réussite ou de se relever d'échecs cuisants, d'acquérir un esprit de résilience. L'entrepreneuriat représenterait-il un support à cette résilience, comme le laisse entendre le Professeur Marie-Josée BERNARD, dans son article La Résilience Entrepreneuriale[2] ?

La problématique qui se pose aujourd'hui tourne autour de l'activité de l'esprit entrepreneurial de l'entreprise et de ses compétences en matière de résilience. Cependant, l'entrepreneuriat est issu d'un esprit créatif avant d'être un outil de développement ou une nécessité primordiale. Pour réussir, l'entreprise va faire appel à deux autres éléments d'importance : son Intelligence et sa gestion des Connaissances. Le premier représente sa capacité à comprendre, à accepter, à s'adapter et à agir, le second, à son savoir, à son savoir-être, à son savoir-faire, à son vouloir et à son pouvoir d'action.

1 - Son Intelligence[3] :

Le sujet de l'intelligence en entreprise, (c'est-à-dire l'aptitude d'un groupe d'individus travaillant dans une même société à appréhender et organiser les données de la situation, à mettre en relation les procédés à employer avec le but à atteindre, à choisir les moyens ou à découvrir les solutions originales qui permettent l'adaptation aux exigences de l'action [4]), peut être définie comme la capacité que ces individus ont de collecter, de modéliser et d'exploiter un ensemble de connaissances sur lequel une entreprise se base pour se gérer.

Ainsi, pour réussir le projet d'entreprise la problématique de l'intelligence se pose à travers certaines questions :
Ø  L'entreprise a-t-elle besoin d'intelligence?
Ø  Peut-elle être intelligente?
Ø  Quelle est la relation entre l'entreprise et l'intelligence et quid du concept de l'Entreprise Intelligente, de l'Intelligence en Entreprise, de l'Intelligence d'Entreprise et de l'Entreprise Apprenante ?

Si toute entreprise est génératrice d'idées, de concepts et d'initiatives qui sont les bases de son évolution et de sa croissance, elle se doit d'être dotée d'Intelligence :

-     d'intelligence  créatrice[5] : découvrir une idée révolutionnaire, donc introduire l'innovation dans les concepts et le nouveau dans les habitudes
-     d'intelligence  innovatrice[6] : introduire du nouveau qui surprend et étonne, et qui influe sur un changement de style de vie entrainant par là le concept de l'art de vivre[7],
-     d'intelligence  conceptrice[8] : concrétiser le nouveau,

Ainsi, penchons-nous un peu plus sur ces définitions afin de mieux comprendre notre sujet.

L'entreprise intelligente est celle qui, dans son concept d'activités stratégiques, saura :
Ø  Collecter des informations et en faire bon usage, donc gérer intelligemment ses connaissances et son savoir,
Ø  Etablir une relation de fidélisation avec ses partenaires généraux et qui saura, en conséquence, produire et maintenir un premier capital intangible : la fidélité de ces partenaires.
Ø  Prendre en considération les facteurs influents du SLEPT[9] externe et pouvoir retourner l'action de ces facteurs à son avantage,
Ø  Considérer qu'elle est une entreprise constamment apprenante.

Mais le concept de l'entreprise intelligente est vaste. Il inclut plusieurs nuances, ou perceptions, qu'il serait bon de définir et de comprendre. L'ajout de certains qualificatifs va donner des significations diverses, distinctes et différentes au terme Intelligence.  Ainsi, l'Intelligence devient un catalyseur de vie interne et externe, parce qu'elle incite au développement, parce qu'elle introduit des concepts, des approches et des éléments nouveaux et apparaît éminemment créatrice à son bénéfice et à celui de l'environnement.

Et c'est là où réside l'esprit «d'entrepreneuriat», d'innovation et de changement durable et constant. L'Intelligence est créatrice car elle utilise des procédés de valorisation et d'innovation afin d'entraîner des réactions positives de l'environnement où elle opère. Elle va donc «inventer» des moyens pour réaliser des objectifs et réfléchir aux conséquences d'évolution en matières économique, sociale et professionnelle.

Ses performances sont fonctions de l'équilibre entre les trois groupes fondamentaux qui la composent: les actionnaires, les clients et les collaborateurs. L'initiative première implique de savoir et de pouvoir convaincre ces groupes de la volonté et de la nécessité d'introduire de la créativité dans ses activités économiques et professionnelles. L'appel est fait directement à l'intelligence interne[10], dans le sens où l'entreprise réunira les acquis de l'intelligence collective[11], et à ceux de l'intelligence externe[12] qui lui fournira les éléments d'intégration et de coopération.

Comment l'entreprise arrive-t-elle donc à concilier ses choix stratégiques avec la bonne maîtrise des turbulences de son environnement dont dépend son intégration immédiate ? La réponse se trouve très souvent dans :

-      Le concept de l'intelligence intégrante[13], (le pouvoir et le savoir s'intégrer)
-      L'usage de l'intelligence économique[14], (la collecte des informations adéquates)
-      et finalement l'intelligence décisionnelle[15], (choix, sélection et décision), dont elle dispose.

Questions posées

1.        L'intelligence d'une entreprise peut-elle  se mesurer?
2.      Quelle est la part de l'inné et de l'acquis ? Peut-on considérer que l'inné est le niveau d'intelligence des individus participant au projet de l'entreprise et l'acquis la gestion des connaissances ?
3.       Existe-t-il des entreprises surdouées ? Le sont-elles vraiment ? Comment et pourquoi le sont-elles ?
4.      Existe-t-il plusieurs formes d'intelligence ? Mais au-delà du concept d'intelligence collective serait-il plus juste de parler d'une collectivité d'intelligences?
5.      Si l'Entreprise est intelligente et que son intelligence est dépendante de sa gestion des connaissances et de son savoir :
·         Peut-elle avoir un Quotient Intellectuel ?
·         Peut-on concevoir qu'elle soit dotée d'un Quotient d'Intelligence ?

Une enquête sur le sujet de l'intelligence et de la gestion des connaissances aurait été intéressante à mener au Liban, mais hasardeuse dans la situation actuelle. Aucun chef d'entreprise n'avait entrevu ces questions, ou s'y étaient arrêtés, l'importance du problème économique de la survie des entreprises étant primordiale, dû à la dépression économique que vit le pays depuis plusieurs années. Notons, cependant, que ces chefs d'entreprise sont conscients du problème, mais trente années d'événements tragiques n'ont laissé que peu. Tout est à refaire, tout est à reconstruire, principalement l'esprit humain. L'abaissement du niveau culturel de la nouvelle génération issue de ces événements n'inspire que des appréhensions quant au développement national. Il faudra surtout à ces chefs suffisamment d'intelligence pour, au départ, gérer des incompétences et les retourner, dans la mesure du possible et des moyens, en compétences effectives.  Ces compétences seront développées, au mieux, par des séminaires et des formations intensifs, pratiques permettant aux employés d'être plus opérationnels par un savoir-comment plutôt que par un savoir-faire théorique. L'atout principal dans cette situation est que la bonne volonté existe.  On voit ici que la gestion des connaissances est reléguée à un arrière plan.

Il est nécessaire de dire qu'aujourd'hui la plupart des entreprises libanaises appliquent une gestion de crise qui implique l'utilisation d'une intelligence de survie[16]. Notons, aussi, que dans beaucoup d'entre elles (principalement les PME/PMI), les caractéristiques principales sont surtout l'intuition et l'improvisation, particularités que le Liban a toujours eu. Il faut cependant exclure le secteur bancaire et celui des assurances, secteurs en constante stabilité et évolution


2 – Son esprit d'entrepreneuriat

La démarche d'entrepreneuriat est une source sans cesse renouvelée de surprises[17], de réflexions et de découvertes. Les entreprises, prises dans l'engrenage du développement, du changement durable et de la créativité constante se lancent souvent dans l'aventure entrepreneuriale[18] en prenant des risques calculés et des initiatives contrôlées. Ce processus offre une très grande diversité dans le domaine de la recherche, mettant en relief l'intelligence, la compétence et la spécialisation de l'entreprise. L'entrepreneur est donc agent de changement[19]. L'entrepreneuriat n'existe que par la volonté des entreprises de vouloir changer, de vouloir faire évoluer et de pouvoir influencer le cours des événements économiques. Notons, d'une part, que A. Shapiro[20] souligne que la décision d'entreprendre est étroitement liée au contexte dans lequel se situe l'entrepreneur et, d'une autre, qu'il existe des facteurs positifs qui conduisent à l'entrepreneuriat : la capacité à saisir les opportunités[21].

Les opportunités sont foule à qui veut prêter suffisamment d'attention au comportement des environnements et à la diversité des activités, des événements, de l'interactivité obligée des différents acteurs de marchés. L'analyse de ces composants va développer l'intérêt de la recherche et le sens du développement positif que recherche l'entreprise.

Pour comprendre le déclenchement du processus d'entrepreneuriat, lisons ce que Marie-Josée BERNARD écrit et qui résume avec précision la volonté d'entreprendre :
Ø  « Une précision claire de la possibilité d'entreprendre accompagnée d'un fort désir,
Ø  Une détermination par rapport à d'autres opportunités éventuelles, qui créent une forte tension chez l'entrepreneur,
Ø  Une vraie capacité à mobiliser de l'énergie »

Les changements intervenant dans les analyses et réflexions issues des recherches faites par des chefs d'entreprise sur les meilleurs moyens de rentabiliser les activités productrices et commerciales, ont renforcé le concept du management stratégique, c'est-à-dire comment relier une gestion interne efficace à une activité externe rentable. Il fallut différencier entre pensée managériale, ou principes directeurs d'établissement de procédures de travail, et pensée stratégique, ou comment faire pour réussir sur des marchés de plus en plus difficiles, capricieux et concurrentiels. Finalement, en entrepreneuriat, il s'agit de penser le management d'une autre manière. Ce dernier point est important car il va mettre en relief l'indépendance, la dépendance et l'interdépendance qui existe entre une entreprise et un (ou des) marché(s).

4 – Sa capacité de résilience

« En management, la résilience est la capacité d'une entreprise à supporter l'impact d'une interruption d'activité, à la surmonter et à concentrer son activité de façon à continuer à fournir le service requis[22] ». Elle pourrait être aussi le maintien d'une  continuité de développement d'activités diverses malgré des conditions socio-économiques difficiles.

Pour Diane COUTU, (2002), rédactrice en chef adjointe de la revue américaine Harvard Business Review, la résilience est le fruit d'une acceptation pessimiste de la réalité.

La résilience engloberait différents concepts  fondamentaux :

Ø  La gestion du risque volontaire et le support au risque involontaire,
Ø  Le concept d'auto-protection de l'entreprise par le développement des compétences diverses, de la performance et de la gestion générale prudente sans nécessairement qu'elle soit de nature suiveur et non pas innovatrice,
Ø  La prise de décision fondée sur des certitudes,
Ø  La capacité d'accepter l'échec, de l'analyser et de trouver des moyens pour le surmonter,
Ø  La capacité intelligente de l'entreprise à résister aux stratégies insistantes de la concurrence, et celle permanente de savoir s'adapter constamment, si ce n'est régulièrement, aux changements apportés et subis,

Dans le site internet www.intelligence-créative.com/450_résilience_créative.html nous apprenons que la résilience est une combinaison de plusieurs types de résilience. Ainsi nos commentaires seraient les suivants :

La résilience organisationnelle : Beaucoup d'échec sont souvent dus à une mauvaise organisation du travail et à des conflits inhérents.  Dans un concept d'évolution et de changement durable, la résilience est un outil indispensable, une manière de penser et de voir les choses sous un angle différent sinon d'auto-critique. Apprendre de ses échecs est simplement plus important que la réflexion sur les raisons qui ont permis l'atteinte, le dépassement, l'égalité ou la non atteinte des objectifs. L'organisation est pour l'entreprise ce que le squelette est au corps humain : pas de support concret donc pas de division synchronisée de l'activité.

La résilience collective : la capacité qu'un groupe de personnes, qu'une équipe ou même l'ensemble des ressources humaines dans une entreprise, a de surmonter les difficultés et les obstacles rencontrés. Le sentiment d'appartenance, l'esprit de groupe, l'esprit d'équipe et le leadership individuel pourraient, en quelque sorte, favoriser la coopération et l'entraide mutuelles si la condition de la participation et de la prise en compte d'opinions positives existe dans l'entreprise. Cette participation va « mêler », si le terme est permis, dans un même creuset l'imagination et la créativité des uns, le sens de l'organisation et de la division équitable des tâches et responsabilités pour d'autres afin de pouvoir mettre en chantier les solutions acceptées par une action commune. Dans certains cas, il s'agira de survivre à une crise et accepter les sacrifices conséquents. Ne demandons-nous pas aux ressources humaines une identification totale des valeurs de l'entreprise à leur comportement ? N'est-ce pas là l'essence de la résilience ? Il s'agit simplement d'y croire.

La résilience personnelle, ou individuelle : Tout individu ressent des difficultés à se remettre d'un certain traumatisme. Or, il faut savoir différentier un traumatisme physique issu d'un accident, dont on se remet plus ou moins bien, du traumatisme psychique issu de l'atmosphère au travail. Ce dernier traumatisme a pour source la relation humaine à l'intérieur de l'entreprise. Les relations interpersonnelles sont entachées des facteurs de la nature humaine. Peut-on combattre la nature humaine ? Notons la tension et le stress qui existent dans une relation supérieur-subordonné. L'atteinte des objectifs doit-elle nécessairement passer par une violence relationnelle ? La fin justifie t'elle les moyens et les comportements ? L'enfer, c'est les autres, aurait dit Jean-Paul Sartre.

La résilience personnelle serait-elle cette force dont dispose chaque individu de se remettre de cette violence relationnelle ? Mais quel sentiment fait-elle naître dans l'individu ? Deux cas peuvent se présenter :

Ø  La résilience positive : l'individu reconnait, l'individu apprend, l'individu corrige suivant les motivations personnelles qui l'animent.
Ø  La résilience négative : l'individu subit, l'individu stresse, l'individu angoisse. En conséquence un certain pourcentage de sa productivité l'abandonne volontairement et l'individu risque de glisser vers une situation d'ennemi interne. 

La résilience stratégique

Toute entreprise fait face à une concurrence de plus en plus féroce, de plus en plus talonnante. Cette situation de concurrence continuelle crée dans l'entreprise :

Ø  Une situation de stress, puisqu'il est demandé de plus en plus d'efforts et de créativité de la part du personnel qui

Ø  , trop souvent, n'y trouve pas son compte. En conséquence peu d'innovations voient le jour.
Ø  Une situation de créativité puisque l'entreprise va réagir et faire appel à son intelligence et à son savoir et devenir plus créatrice dans la délivrance de valeurs ajoutées,
Ø  Une situation d'opportunisme issue d'une réaction violente de l'entreprise en pénétrant des marchés jusqu'alors intouchés en créant confusion et chaos,
Ø  Un esprit de résilience plus combatif,


CONCLUSION

Cet article s'inscrit dans un débat actuel d'importance sur la problématique du management des entreprises en débordant vers la recherche d'une façon de mieux synthétiser la valeur de la réflexion managériale dans un but d'évolution et de performance.

En ce qui concerne les entreprises, l'évaluation en termes généraux devient plus complexe quand il s'agit d'approcher les concepts d'Intelligence, d'Entrepreneuriat et de Résilience. Il a aurait donc trois dimensions à considérer car il s'agit de traduire des valeurs et de comprendre des comportements d'entreprise.

Dans les conditions actuelles de crise mondiale, il nous a paru devoir comprendre ces dimensions pour élargir l'appréciation globale que l'on peut chercher à proposer pour caractériser la vie d'une entreprise.

Des questions particulières se posent lorsqu'il s'agit de comprendre cette vie et d'en connaitre les rouages.






REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

BELET, D. Comment construire l'entreprise apprenante avec les ressources humaines. www.lexpansion.com
BERNARD M-J, (2006) – La Résilience Entrepreneuriale – Cahier de Recherche Numéro 2006/05 - Emylion Business School. P. 4
BRUYAT C., (1993) - Création d'entreprises : contributions épistémologiques et modélisation – Thèse doctorale – Université de Grenoble - P.26
DORNER, D. (1996). The Logic of Failure. Editions Perseus Books.
DUMEZ, H. (2001). Management de l'innovation, management de la connaissance, Ed L'Harmattan.
FOSTER, R., KAPLAN, S. (2001). Creative Destruction: Why Companies That Are Built to Last Underperform the Market and How to Successfully Transform Them. (Currency, 2001), Harvard Business Review - July August 2005.
FRANCART, L., (2002), Infosphère et Intelligence Stratégique. Ed. Economica – Institut des Hautes Etudes de Défense Nationale
Trésor de la Langue Française
PIERSON, ML. (2003). L'Intelligence Relationnelle. Editions d'Organisation.
SHAPERO A., (1985) – Managing Professional People: Understanding Creative Performance – Review Executive Vol. 27, No 7.
TANGUY, C., VILLAVICENCIO D. (2000).  Apprentissage et innovation dans l'entreprise : une approche socio-économique de la connaissance. Ed. Eres.
ZARA, O. (2004).  Le management de l'intelligence collective. M2 Editions. Paris.
ZARA O. L'Intelligence Collective – www.axiopole.com



[1]BERNARD M-J, (2006) – La Résilience Entrepreneuriale – Cahier de Recherche Numéro 2006/05 - Emylion Business School. P. 4

[2] BERNARD M-J, (2006) – La Résilience Entrepreneuriale – Cahier de Recherche Numéro 2006/05 - Emylion Business School. P. 4
[3] Textes tires de la thèse de doctorat soutenue par l'auteur, (Décembre 2008, Université Paul Cézanne) : L'Intelligence d'Entreprise – Vers une caractérisation intelligente des entreprises.
[4] Trésor de la Langue Française
[5] Intelligence Créatrice : capacité de créer ou d'inventer
[6]Intelligence Innovatrice : capacité de concevoir et d'introduire quelque chose de nouveau dont le but est surtout de changer les habitudes,
[7] Vivre avec ses objets, ses produits et ses marques.
[8] Intelligence Conceptrice :
-         faculté de prendre la responsabilité de réaliser quelque chose
-         faculté d'être le premier à réaliser quelque chose
-         faculté d'inventer, de créer quelque chose de nouveau
[9] SLEPT: Variables Socio-culturelles, Légales, Economiques, Technologiques.
[10]Intelligence Interne : faculté de concevoir des politiques de gestion des ressources humaines profitables aux deux parties, (employés et direction). Son rôle principal est de stimuler une productivité à une échelle individuelle.  
[11] ZARA O. L'Intelligence Collective – www.axiopole.com
[12]Intelligence Externe : faculté qu'ont les entreprises à comprendre et à analyser les relations partenariales existantes sur un marché concurrentiel, et celle  d'en comprendre les facteurs existants et influents. Son rôle principal est de stimuler des processus d'action, (choix, prise de décision, achat, etc.).  
[13]Intelligence Intégrante : capacité de modifier une structure, un comportement dans le but d'appartenir à un environnement comme étant un élément naturel.
[14] Intelligence Economique,  qui se définirait comme l'aboutissement, l'organisation des diverses disciplines liées à la recherche et à la gestion de l'information dans le but de cerner précisément l'environnement concurrentiel de l'entreprise.
[15] Intelligence Décisionnelle : capacité de prendre un parti, faire un choix, rapidement et fermement,  

[16]Intelligence de Survie : capacité de pouvoir vaincre des obstacles, de les annihiler ou de les affaiblir, afin de pouvoir continuer une activité en cours,  en cas de crise économique.
[17] BERNARD M-J, op.cit
[18] BERNARD M-J, op.cit
[19]BRUYAT C., (1993) - Création d'entreprises : contributions épistémologiques et modélisation – Thèse doctorale – Université de Grenoble - P.26
[20]SHAPERO A., (1985) – Managing Professional People: Understanding Creative Performance – Review Executive Vol. 27, No 7.
[21] BERNARD M-J, op.cit

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