samedi 30 mai 2009

03 - L’INTELLIGENCE D’ENTREPRISE ET LES ENJEUX DE LA PERFORMANCE

Par Clark G. KHADIGE, dba, dèsg
Chargé de cours à l'Université
Consultant
Si la Performance devait être conçue suivant un postulat qui la définirait comme étant un ensemble cohérent de compétences, il serait facile de dire que c'est avant tout l'apanage des entreprises dites intelligentes.

D'abord, comment comprendre le terme d'Entreprise Intelligente ? C'est, en premier lieu, celle qui saura prendre en considération l'état de ses connaissances, donc l'état de son savoir.

Il s'agit de faire appel à une force créatrice de situations et de projets, à une force catalysatrice d'éléments existants aussi bien dans son environnement interne (Ressources Humaines, Ressources Informatives et Ressources Générales), que dans son environnement externe (partenaires commerciaux, concurrence, etc.). Cette force catalysatrice serait, en l'occurrence, l'Intelligence d'Entreprise.

Pour cela, il devient nécessaire à l'entreprise de faire appel à l'Intelligence Economique[1], cette discipline (si on peut la qualifier ainsi) qui va lui permettre de collecter suffisamment d'informations dont elle se servira pour agir. Elle deviendra,  par la force des choses, une Entreprise Apprenante, puisque à travers ce qu'elle va récolter elle va construire sa spécialisation, son expertise et son savoir.

Ceci est important, car dans un marché de plus en plus bouleversé à cause de la globalisation, l'état compétitif de toute entreprise repose avant tout sur l'innovation durable et continue, celle qui va combattre les habitudes (donc celles qui entrainent  routine et abandon d'attention et relâchement mental), et insérer le changement. Cet état compétitif l'aidera à  surmonter le facteur PID, (Peur, Incertitude et Doutes[2]), soit Peur du risque, Incertitude des résultats et Doutes sur la faisabilité et la rentabilité du projet d'intégration de l'innovation.

Une entreprise devient donc intelligente quand elle comprend qu':

-     il existe un écart de pensée entre ce qui est et ce qui a besoin d'être[3],   
-     elle gère mal ses banques de données, 
-     elle ne sait pas suffisamment considérer le facteur temps dans ses stratégies managériales, 
-     elle se concentre trop sur la croissance des profits aux dépends d'une flexibilité structurelle, lui permettant de s'adapter facilement et rapidement aux conditions du jour,
-     elle doit constamment apprendre de ce qu'elle fait, de ce qu'elle dit, de ce qu'elle produit, de ce qu'elle entend, des études qu'elle conduit et de ce que l'Intelligence Économique lui apporte.


Comparant entre l'entreprise intelligente et l'entreprise classique, Landier[4] a expliqué que la première utilise les connaissances et l'expérience de l'individu/l'équipe et les rend accessibles et utilisables au sein de toute l'entreprise, alors que la deuxième préserve avec jalousie des structures conservatrices qui l'empêchent d'adhérer pleinement aux mutations que traverse le monde entrepreneurial actuel.

A travers ce qui vient d'être dit, l'Entreprise Intelligente est donc celle qui sait collecter, catégoriser, diffuser et gérer les informations acquises de sources différentes comme la recherche marketing, l'expérience individuelle et la culture dans son sens académique, général et professionnel. Elle se constitue, alors, une nouvelle force, une ressource stratégique qui peut lui être décisive: la connaissance. Notons que dès que la connaissance mise en application commence à donner des résultats positifs, elle devient savoir, c'est-a-dire cette faculté d'amalgamer le savoir-faire au comment-faire constituant ainsi, l'association efficiente informations générales – applications pratiques.

Il y a donc la prise en considération de deux dimensions nouvelles :
1.       L'importance de la gestion des informations
2.     La constitution d'un processus constant Information - Connaissance – Savoir, processus évolutif.

Peter Drucker écrit …l'essence du management est de rendre la connaissance productive ». C'est donc surtout cette capacité qui permettra à l'entreprise de faire évoluer son niveau de compétence, donc sa compétitivité totale et, surtout de la faire passer de l'état de performance à celui de l'excellence[5].

Mais si l'entreprise apprenante sait renforcer et faire évoluer son état compétitif, par le cumul de ses connaissances et l'application de son savoir, c'est qu'elle est devenue, par la force des choses, une entreprise intelligente.

Les savoirs et les connaissances devront donc être réactualisés fréquemment principalement quand les environnements deviennent instables ou quand ils connaissent des bouleversements importants. Comment devrait réagir une entreprise face à une information annonçant, par exemple, une variation du PIB national. Ainsi :

1 - Un PIB en chute (même légère) pourrait obliger l'entreprise à revoir ses quotas de production et de vente en fonction de la baisse:
-       de la production nationale,
-       de la demande des marchés,
-       du pouvoir d'achat des consommateurs
-       de la consommation,
-       des revenus,
-       etc.

2 – Un PIB en hausse donnera donc l'effet contraire mais auquel s'ajoutera une inflation en hausse à cause de l'offre et de la demande


Ainsi, l'Entreprise Intelligente est celle qui, dans son concept d'activités stratégiques, saura :

-       Prendre en considération tous les événements politiques, économiques ou sociaux qui apparaitraient,
-       Analyser à bon escient les informations fournies par les environnements internes et externes avec qui elle interagit,  
-       Établir une relation de fidélisation plus solide avec ses partenaires généraux et qui saura, en conséquence, produire et maintenir un premier capital intangible : la loyauté de ces partenaires.





 


FIDELISATION

ENTREPRISE INTELLIGENTE è            PARTENAIRES GENERAUX
LOYAUTE
                                                                  





Dans cet ordre de choses, pourrait-on considérer, pour  un moment, le concept du Management Intelligent ? Dans cette optique, plusieurs dimensions seraient à entrevoir :

1-      La dimension conservatrice : Beaucoup de petites entreprises se trouvent démunies de moyens d'évolution et de développement et conservent un système de gestion classique, principalement autocratique. Le Management Intelligent est réduit au concept de gestion du dirigeant qui se base sur ses connaissances, son expérience et sur les moyens qu'il utilise pour atteindre ses objectifs, même s'il manque de ressources suffisantes, souvent faute de moyens.

2-    La dimension évolutive : Ces petites entreprises évoluent dans leur diversification d'activités et leur développement produits et marchés. Mais cette évolution est conséquente à la stratégie choisie et appliquée qui permet à l'entreprise d'assurer ses pas et d'éviter autant que possible les erreurs de parcours.

3-     La dimension intelligente : On revient, ici, à la relation qu'il faudrait établir entre la communication, la coopération et la coordination. Synchronaliser intelligemment  ces trois éléments devra nécessairement faire appel à l'Intelligence Relationnelle[6] et à l'Intelligence Organisationnelle[7] dans le sens où :

-       La première qui  devra diffuser l'information nécessaire pour favoriser une meilleure coordination entre les diverses activités ou tâches imparties entre les différents acteurs, permettre et faciliter la coordination de l'ensemble.
-       La seconde qui consistera à déterminer la composition des groupes de travail, la division des tâches et la manière de coordonner les activités, etc.



ENTRE LE VOULOIR, LE POUVOIR ET LE SAVOIR

Les compétences de l'entreprise contribuent ensemble à la performance globale[8] de celle-ci. Elles dépendent avant tout de trois importants facteurs:

1.       Un vouloir : la volonté de réussite et de développement. Ceci entraîne inévitablement le concept du savoir-être et du vouloir-être issu d'un savoir-faire déjà éprouvé par l'expérience,

2.     Un pouvoir : les moyens d'agir. Il s'agit de mettre en évidence les ressources dont dispose, ou peut disposer, l'entreprise. Le pouvoir-faire est donc la résultante de son expérience, de ses recherches et de sa mise en application du concept d'innovation dans les domaines de sa pensée managériale,

3.     Un  savoir : la connaissance. Retour, alors, à un vouloir-devenir et, pourquoi pas, à un vouloir-être non seulement différent mais bien distinct. Elle afficherait ainsi une nouvelle personnalité et diffuserait une identité plus solide, plus confiante.

Son objectif, après tout, n'est-il pas de donner une image plus profonde d'elle-même et plus confortante sur les marchés ?




ENTREPRISE APPRENANTE



 VOULOIR


POUVOIR


SAVOIR



ENTREPRISE INTELLIGENTE





En empruntant à Olivier Zara[9] dans son livre Le Management de l'Intelligence Collective, le tableau comparatif entre Performance Individuelle et Performance Collective :



Performance individuelle (PI)
Performance collective (PC)
Vouloir faire

Leviers de motivation (reconnaissance,
responsabilités, sécurité, ambitions,…)

Cohésion & Culture de
l'intelligence collective
Savoir-faire


Compétences métier (techniques et
Comportementales)
Compétences relationnelles pour le collectif et, pour les managers, savoir manager l'intelligence collective

Pouvoir faire

Organisation, fonctionnement
(procédures, méthodes, outils,…) &
technologies

Stratégie, outils & technologies
collaboratives

Nous pourrions concevoir une matrice comparative entre le vouloir, le pouvoir et le savoir :


Compétences individuelles
Compétences collectives
Vouloir
Développement personnel

Cohésion & Développement collectifs
Pouvoir


Expérience, spécialisation et expertise en développement continu
Evolution et Performance générales
Savoir

Connaissances et applicabilité certaine
Changement, adaptation et attitudes positives

Olivier Zara, dans son ouvrage, propose ainsi trois dimensions distinctes :

1.       Le savoir coopérer de la part des managers : s'agirait-il, ici, de concevoir et d'appliquer la gestion, et la prise de décision, participative ? L'esprit de leadership peut-il transformer un chef en membre à part entière d'une équipe sans que son autorité et son pouvoir n'en soit diminué ?

Une des caractéristiques d'un leader est de savoir faire coopérer. En fait, insérer dans les équipes de travail cet esprit, et cette volonté, d'échange et d'assistance, si on considère que le travail, dans une certaine optique, est un apprentissage et un enseignement constant, donc l'échange et le partage des connaissances, expériences et savoirs. Donner et recevoir impliquent inévitablement le vouloir-donner, le vouloir-recevoir, tout autant que le pouvoir-donner, le pouvoir-recevoir et que le savoir-donner et le savoir-recevoir. Donc accepter les autres membres de l'équipe comme des entités riches en connaissances et en expériences.

L'obstacle, cependant, réside dans la nature humaine. Comment faire travailler les individus ensemble, connaissant leur disparité et leurs différences ? Pourrait-on concevoir le modèle suivant :

Considérons l'individu sous l'angle de la valeur humaine et de la valeur professionnelle:

-       Si la relation de travail s'établit au niveau de la valeur humaine, il pourrait être difficile « d'accorder les violons » à cause des différences de perceptions, de cultures, de valeurs, etc. qui sont l'apanage de chacun. D'où la possible émergence de tous types de conflits et la possible incompatibilité des caractères et des personnalités,

-       Si la relation de travail se fait au niveau de la valeur professionnelle, cela pourrait, peut-être, faciliter les choses. Les individus découvrant les compétences des uns et des autres, auront la possibilité de développer leurs connaissances et pourraient mieux coordonner leurs activités communes, permettant alors de redécouvrir la valeur humaine de chacun. Ce qui, aussi, pourrait simplifier les choses dans l'ordre de l'acceptation de l'autre, les défauts de chacun étant devenus acceptables et auxquels moins d'attention serait portée.

La difficulté est dans la dissociation de ces deux entités, malgré les bonnes volontés.


Référons-nous, une fois de plus à l'ouvrage d'Olivier Zara[10] sur l'Intelligence Collective, (2ème édition), sur le Savoir Coopérer :

« Savoir coopérer, c'est comprendre la psychologie de l'autre et maîtriser les compétences relationnelles qui permettent de construire et d'entretenir une relation humaine de  qualité. Le savoir coopérer intervient sur deux dimensions :

- Une dimension individuelle : Il s'agit du "savoir être coopératif" lié aux comportements individuels.

- Une dimension collective : Il s'agit du "savoir faire coopérer" lié aux compétences d'un manager qui doit encadrer une équipe. Il doit savoir créer, développer et pérenniser les coopérations intellectuelles entre les personnes de son équipe ».

Il n'y a pas, et il ne peut y avoir, d'individus incompétents dans une entreprise. Il y a seulement des gens qui soit ne sont pas à leur place, soit qui manquent suffisamment d'informations pour agir. Ajoutons à cela, le manque de confiance en soi qui en découle. 

2.     Le vouloir-coopérer signifie, de prime abord,  partager avec les autres une partie de son pouvoir et de son savoir[11]. Il s'agirait, au fond, d'accepter une certaine pluralité au niveau des connaissances, de la spécialisation et de l'expertise personnelle des autres, en un mot leur entité personnelle.

Gérer donc une diversité d'opinions, (mais aussi une diversification dans des approches professionnelles), de perceptions actives à travers une pluralité culturelle. Vouloir coopérer nécessite souvent de trouver le temps pour le faire. Une fois de plus, cela implique le donner et le recevoir dans un espace de temps souvent trop court, entre d'une part l'accomplissement d'une tâche et la recherche, et, d'une autre, la diffusion d'une information complémentaire impérative.

3.      Le pouvoir coopérer consiste principalement à prendre en considération :
a)    L'état et la disponibilité des informations, donc de la connaissance et du savoir,
b)   L'état général des compétences présentes,
c)    Les liens à établir entre a et b, c'est-à-dire concevoir la concrétisation du savoir dans l'application des données et dans l'accomplissement des tâches.
d)   La disponibilité de l'Intelligence Collective[12] et l'existence participative et synchronisée de Collectivités d'Intelligences[13].
Il y a donc, quelque part, la nécessité de faire évoluer la culture, (professionnelle : individuelle, de groupe et de l'entreprise) et la vision de l'entreprise dans la diversification impérative des activités, des produits, des marques et des stratégies managériales et marketing. Atteindre, donc, un état de compétitivité ultime : la Performance en route vers l'Excellence.

Lisons à ce propos, ce que l'ancien PDG de General Electric, Jack WELSCH écrivait dans « Control Your Destiny or Someone Else Will »[14] :

"Le but de l'exercice est de donner aux gens de meilleurs emplois. Quand ils voient que leurs idées comptent, leur dignité en est augmentée. Au lieu de se sentir stupides, comme des robots, ils se sentent importants. Ils sont importants… Nous essayons de différencier GE vis-à-vis de la concurrence en augmentant autant que nous pouvons le capital intellectuel et créatif de notre force de travail".

Martine ADAM-ROUSSEL dans Le leader du 3ème Millénaire[15] écrit : «Nous avons besoin que chacun dans l'entreprise puisse faire fonctionner son intelligence, nous devons l'aider à faire émerger sa créativité ».

Il y a donc, chez ces deux auteurs, la prise en considération des savoirs individuels et de la participation de l'ensemble.

En route vers l'Excellence, la Performance de l'Entreprise est liée à plusieurs dimensions :

a)    La Culture d'Entreprise[16] : cet ensemble de valeurs et de croyances auxquelles l'entreprise adhère, et qui se traduit par des comportements positifs face aux changements externes et aux besoins de changements et d'adaptation interne,

b)   Les compétences techniques, technologiques, managériales et relationnelles[17] qui créent la synergie interne de l'activité professionnelle,

c)    Les fonctions d'administration de l'entreprise[18] : la planification, l'organisation, la direction et e contrôle et de là l'utilisation d'une force catalysatrice des énergies  engagées : l'Intelligence.
d)   L'Intelligence Collective : la mise en commun des intelligences individuelles et des savoirs issus de l'expérience active.

e)    La gestion et l'utilisation adéquate des informations récoltées et sélectionnées par l'Intelligence Economique, donc la Gestion des Connaissances ou Knowledge Management.

f)      La Gestion de la Relation Client ou CRM (Customer Relationship Management) à la seule condition que cette activité débouche sur le partenariat entreprise-consommateur et entreprise-marché.

g)    L'Evitement du Malaise de l'action ou du comportement, et même, (pourquoi pas ?), d'un mal-être dû à une mauvaise adaptation à une situation ou à un marché difficile ou exigeant.



Il est donc nécessaire, sinon impératif, que chaque entreprise réfléchisse sur son état, qu'elle accepte, et prévoit, les changements qui s'opèrent, ou vont s'opérer, aussi bien dans les données des marchés que dans ces marchés eux-mêmes ainsi que dans le comportement variable du consommateur constamment sous l'influence pressant du changement. 






REFERENCES

ADAM-ROUSSEL M., (2006) – Le Leader du 3ème Millénaire – Editions d'Organisation.
BOUHARA I., « Le management du changement vers l'entreprise intelligente».   
COLLINS J., (2006) - De la Performance à l'Excellence – Village Mondial
CREGO, E.T. Jr, SCHIFFRIN, P.D., (1995) - Customer Centered Reengineering - Homewood, IL: Irwin.
DORNER, D. (1996). The Logic of Failure. Editions Perseus Books.
FRANCART, L., (2002)-  Infosphère et Intelligence Stratégique. Ed. Economica – Institut des Hautes Etudes de Défense Nationale.
KERCKHOFS J.P., (2002) -  Fear, Uncertainty, Doubt -  – Extraits de l'Ecole Démocratique, No 9, Mars 2002.
KOTLER, P., KELLER K.L. (2005). Marketing Management - 12ème Edition - Prentice Hall.
KOTTER, J.P., HESKET, J.L. (1992). Corporate Culture and Performance. (Free Press, 1992). Harvard Business Review. July August 2005, P.33
PETERS, T.J., WATERMAN R.H. (1982). In Search of Excellence: Lessons from America's best Run Companies, (Harper & Row, 1982). Harvard Business Review, July August 2005.
PIERSON, ML. (2003). L'Intelligence Relationnelle - Editions d'Organisation.
PINCHOT G. et E., The Intelligent Organizationwww.askjeeves.com.
WELSCH J., (1993) - Control Your Destiny or Someone Else Will - Sherman, Currency Doubleday.
ZARA O., (2008) - L'Intelligence Collective, Vers une nouvelle gouvernance – M21 Editions - 2eme édition.







[1] Intelligence Economique,  qui se définirait comme l'aboutissement, l'organisation des diverses disciplines liées à la recherche et à la gestion de l'information dans le but de cerner précisément l'environnement concurrentiel de l'entreprise.
[2] De l'anglais  FUD : Fear, Uncertainty, Doubt -  KERCKHOFS J.P. – Extraits de l'Ecole Démocratique, No 9, Mars 2002.
[3] PINCHOT G. et  E., – "The Intelligent Organization" – www.askjeeves.com.

[4] BOUHARA, I.,  «Le management du changement vers l'entreprise intelligente».   (Hubert Landier, directeur de la revue spécialisée "Management et conjoncture sociale", lors d'une conférence organisée par Royal Air Maroc).
[5] Référence est faite, ici, à l'ouvrage de Jim COLLINS De la Performance à l'Excellence – 2006 – Ed. Village Mondial.
[6] Intelligence Relationnelle : faculté de régir les rapports entre individus, entre individus et environnements[6], et capacité de créer des relations entre l'entité de l'Entreprise et celle de l'environnement humain interne et externe,
[7] Intelligence Organisationnelle : capacité d'utiliser des méthodes et disposition qui contribuent au bon fonctionnement d'une entreprise,
[8] Inspiré par : ZARA O., (2008) - L'Intelligence Collective, Vers une nouvelle gouvernance – M21 Editions - 2eme édition.
[9] Zara O., opcit.
[10] Zara O., opcit
[11] Zara O., opcit
[12] Intelligence Collective : désigne les capacités cognitives d'une communauté résultant des interactions multiples entre les membres, ou agents,  et Intelligences Collectives : Ensemble des intelligences individuelles ajoutées à un ensemble d'intelligences diverses aboutissant à la performance ultime de l'entreprise,


[13] Collectivites d'Intelligences : groupement de différent types d'intelligence interagissant dans une même activité
[14]WELSCH J., (1993)  "Control Your Destiny or Someone Else Will", Sherman, Currency Doubleday, p.248)
[15] ADAM-ROUSSEL M., (2006) - "Le leader du 3ème millénaire"- Editions d'Organisation- Page 88
[16] Référence est faite à Olivier Zara.
[17] Idem
[18] Idem
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