jeudi 21 mai 2009

02 - ARISTOTE DE STAGYRE (384-322) : PRECURSEUR DE LA PENSEE MANAGERIALE

Par Clark G. Khadige, dba
Chargé de Cours à l'Université
Consultant
ABSTRAITS
Depuis le début de la révolution industrielle, fin XIXème début XXème, de nombreux auteurs se sont penchés sur les problèmes de la gestion des entreprises et celle de la productivité des ressources humaines. Les observations faites ont donné lieu à quantité d'études qui ont ouvert la voie aux efforts de développement et de continuité. Il nous a paru nécessaire de faire un retour en arrière afin de comprendre comment les premières civilisations concevaient le principe d'administration d'organisme divers. Ainsi les civilisations phénicienne, grecque et romaine avaient établi des lois, des règlements et des procédures diverses qui leur permettaient de gérer quotidiennement leurs affaires, et surtout celles de l'état. Ainsi Aristote de Satyre dans son « Ethique à Nicomaque » fait référence à des principes de management en proposant une sorte de nomenclature de principes d'administration qu'il considérait applicable à la Cité, c'est-à-dire à l'Etat. Ces principes portent sur l'organisation, les compétences, le leadership, la gestion, la finalité des actions, le développement, les performances, le comportement, l'image de marque, la personnalité, le risque, la gestion des ressources humaines et la prise de décision. N'a-t-on pas là, les bases de la réflexion managériale d'aujourd'hui ?
ABSTRACTS
Since the beginning of the industrial revolution, at the end of the XIXth and beginning of the XXth century, numerous authors bent over the problems of the management of companies and that of the human resources productivity. Observations made, gave place to a quantity of studies, which opened the way to the efforts of development and continuance. It seemed to us necessary to make a review to understand how the first civilizations conceived the principle of administration of different bodies. Therefore, Phoenician, Greek and Roman civilizations had established laws, regulations and different procedures, which allowed them to administer their daily businesses, and especially those of the state. So Aristote de Sagyre in his " Ethics to Nicomaque" makes reference to principles of management by proposing a sort of principal naming of administration which he considered applicable to the City, that is to the State. These principles concern the organization, the competencies, the leadership and the management, the finality of actions, the development, the performance, the behavior, the brand image, the personality, the risk, the management of human resources and the decision-making. Has not one there, the basis of the current management thinking?
ARISTOTE DE SAGYRE, (384-322) : PRECURSEUR DE LA PENSEE MANAGERIALE[1] ?
Avertissement de l'auteur: Cet article a ete publie pour la premiere fois dans la revue de recherche scientifique de l'Universite des Peres Antonins, PERTINENCE. Le lecteur est invite a consulter les autres articlesparus dans cette revue.
Retour aux sources ! Combien de fois y a-t-on pensé ? Combien de fois l'a-t-on fait ? Combien de fois avons-nous compris et appris comment nos ancêtres faisaient ? Combien de fois s'est-on rendu compte que leur manière de faire, si simple et si efficace, était au fond plus performante et plus durable ? Combien de fois, aussi, a t'on entendu les plus vieux dire que la qualité, que le goût, que le fini n'est plus ce qu'il était ?
Est-ce à dire qu'aujourd'hui plus rien n'est rien ? Est-ce aussi à dire que l'ère de la technologie, a renié les acquis du passé ?
Non ! On a simplement oublié le « savoir et le faire» de nos ancêtres, eux qui savaient et qui possédaient le savoir faire manuel, où toute l'attention à la perfection était apportée. Mais l'orientation d'aujourd'hui est celle du confort, de la facilité de la vie, du bien-être, et qui sont les sources des maux que nous connaissons et dont, souvent, nous n'arrivons pas à trouver de remèdes.
Et pourtant, ne revenons-nous pas petit à petit vers le passé, en nous replongeant dans la recherche et dans l'étude des textes anciens ? Ne recherchons-nous pas, aussi, des réponses à beaucoup de questions chez les « sages » des écoles antiques ?
Dans cet ordre de choses, la lecture approfondie des textes anciens, principalement les textes sur la vision propre de l'école d'Athènes, constituée par les trois piliers que sont Socrate, Platon et Aristote[2] nous apportent beaucoup d'informations sur la pensée managériale de l'époque.
Dans l'article que nous vous invitons à lire, nous nous proposons de faire un lien entre certains écrits d'Aristote et la pensée managériale que nous connaissons aujourd'hui.
Aristote et le Management :
Dans l'article développé par M. Trémolières, « ETHIQUE ET ACTION, une vision aristotélicienne du Management[3] », beaucoup de références sont faites à des principes de management qu'Aristote avait développés dans son « Ethique à Nicomaque ». Nous nous proposons dans cet article de grouper certains points suivant une sorte de « nomenclature » du management et portant sur : l'organisation, les compétences, les performances, le comportement, le leadership, la gestion, la finalité des actions, le développement, l'image de marque et la personnalité, le risque et la prise de décisions et la gestion des ressources humaines.
Nous citerons, donc, aussi bien Aristote que M. Trémolières dans leur texte, auquel nous ajouterons certains commentaires que nous voulons plus explicatifs sans vouloir déformer la pensée de l'un ou de l'autre des auteurs. En quelque sorte, une simple question d'interprétation sans prétention de critiques[4].
1 – Sur l'Ethique et le management :
« L'Ethique est apparue au moment où l'entreprise prenait une dimension où l'absence de repères moraux explicites lui donnait tous les droits », (Trémolières). Elle pourrait se définir, dans une certaine limite, comme un ensemble de valeurs morales, humaines et sociales, un code comportemental en quelque sorte, qu'il faudrait conserver, enseigner et perpétuer comme la franchise, le respect des entités et de la valeur humaine, l'honnêteté, la justice sociale et l'équité.
Dans quelle mesure, aujourd'hui, les entreprises sont-elles conscientes de la formulation et de l'application d'une certaine éthique professionnelle, gestionnaire, commerciale et sociale, face aux situations souvent problématiques auxquelles elles doivent faire face concernant les impératifs économiques, (donc problèmes de survie économique), techniques, (donc problèmes de production et développement des capacités productrices), sociaux internes, (donc développement des compétences des ressources humaines), sociaux externes, (donc satisfaction des marchés et partenariat constant) ?
« L'entreprise, de plus en plus exposée aux regards de l'extérieur, mais aussi confrontée à un défi accru de meilleure efficacité, se trouve face à la nécessité de se doter d'outils, de repères et de codes de conduite devant permettre d'accroître la cohésion des hommes et de renforcer les volontés », (Trémolières).
Dans ce paragraphe, l'auteur rejoint l'idée du renforcement des compétences, et donc de la performance, en notant que toute entreprise, face à une opinion publique de plus en plus critique, se doit de se doter de moyens efficaces afin que la réussite soit marquante. Dans l'entreprise toute décision, toute action stratégique, dépend des ressources et des moyens dont elle dispose et de sa compréhension de l'influence des facteurs environnementaux et de la manière dont ils agissent.
C'est là où l'idée de positionnement prend corps. Dans quelle mesure la pensée managériale, créative et créatrice, permet-elle l'accomplissement et le développement de sa personnalité ?
Il ne s'agit donc plus de transformer des stratégies en tactiques dites «terre à terre», mais d'instituer des techniques cohérentes et synchronisées aussi bien dans le temps que sur le terrain. Là encore, il est important de prendre en considération une nouvelle variable décisive : le facteur «temps», variable dont il faut faire cas dans la conception des stratégies d'entreprise : trop tôt, c'est heurter, c'est déranger une synchronisation d'actions, trop tard c'est perdre l'hégémonie du leadership.
« Or, comme il y a multiplicité d'actions, d'art et de sciences, leurs fins aussi sont multiples : ainsi l'art médical a pour fin la santé, l'art stratégique la victoire et l'art économique la richesse », (Aristote). Aristote a donc bien raison : la finalité des actions réside dans la définition des objectifs. Est-ce à dire que la fin justifie les moyens ? Oui tant que les valeurs sociales et morales sont conservées, même protégées, Non si tout doit être remis en cause jusqu'à l'existence même des objectifs visés.
Dans l'extension de cette idée, deux éléments sont à prendre en considération :
· la prudence : «C'est le pouvoir de décider convenablement de ce qui est bon et utile, de ce qui est profitable. C'est une disposition accompagnée de raison et de vérité juste tournée vers l'action», (Trémolières). C'est aussi le fait de savoir prendre des risques en fonction des informations et des moyens dont on dispose pour agir.
· le droit à l'erreur et le droit à l'échec : «Comprenez-moi bien : on parle toujours de droit à l'erreur. Cela ne veut pas dire que l'on a le droit de faire volontairement des erreurs. Mais il faut savoir prendre des risques…quand survient un moment où apparaît une zone d'incertitude…» (Aristote). C'est ici où l'expérience passée joue son rôle. Se baser sur ce que l'on sait, sur ce qu'on a expérimenté auparavant pour pouvoir prendre un type de décisions minimisant ainsi la marge d'erreurs et garantir un minimum de pertes et un maximum d'avantages.
D'autre part, toute entreprise rencontre des échecs, plus ou moins cuisants. Certains conduisent à des situations catastrophiques dans lesquelles l'entreprise rencontre énormément de difficultés pour tenter de se redresser. Certains autres, mêmes mineurs, peuvent avoir de grandes répercussions sur l'avenir. Il devient alors impératif de rechercher d'où vient l'erreur et de déterminer si la source en est humaine ou mécanique. Dans le premier cas, il faudra faire la part des choses en considérant deux options :
1. L'erreur humaine s'est-elle faite en totale prise de conscience de l'action ? A t'on agi en connaissance de cause ? L'évaluation des risques encourus a-t-elle été complète ou superficielle, entraînant la tentative qui s'est avérée déplacée et ruineuse ?
2. L'erreur humaine s'est-elle faite sans une connaissance profonde des différentes facettes du problème ? Comment l'initiative a-t-elle été prise ? Quels ont été les critères de décision, et pour quelles raisons l'action a-t-elle été faite ? A ce stade, s'il est possible de connaître l'étendue des dégâts causés, il est parfois impossible d'en évaluer les conséquences, à court ou à long terme.
3. L'erreur humaine est-elle dépendante des facteurs d'information diffusée et reçue, de compréhension des messages, de la culture dégagée d'une expérience, d'une spécialisation et d'une longue pratique professionnelle ? Les facteurs internes et externes à l'Entreprise ont-ils eu une influence positive ou négative sur sa pensée managériale ou sur son concept de gestion ?
On peut, en théorie, trouver la solution à un problème en trouvant le point de départ, le point d'arrivée, puis une liste de facteurs reliant les étapes intermédiaires
La réflexion profonde sur le concept d'erreur va déboucher très certainement sur le concept du droit à l'échec et sur celui de la responsabilisation individuelle : quand est-on responsable ? Dans quelle mesure le concept de la responsabilité a-t-il suffisamment été inséré dans l'esprit des individus travaillant dans l'Entreprise ? La responsabilisation individuelle et/ou collective est-elle fonction des politiques internes de direction, d'organisation, d'intégration réelle et de participation totale ?
D'autre part le concept de l'erreur, s'il conduit à l'échec, entraîne t'il l'évaluation des risques, les doutes ? En fin de compte la question se pose vraiment : « A-t-on le droit d'échouer ? A-t-on le droit de douter, de se tromper ou de faire le mauvais choix et, de là, le mauvais pas ? ».
Face à l'incertitude, la réflexion et la capacité d'évaluer les échéances prennent place. Il s'agit donc de réunir les moyens adéquats pour surmonter les difficultés et assurer la réussite, ou, tout du moins, minimiser les pertes.
Analyser les raisons d'échec est une action qui permet de parfaire les principes d'organisation du travail, beaucoup plus que celles du succès. On apprend de ses erreurs passées, mais on a trop tendance à se fier constamment aux mêmes raisons de succès.
Tirer les leçons des échecs. C'est tout d'abord admettre la responsabilité d'une stratégie mal ou insuffisamment conçue. C'est reconnaître que la concurrence a des moyens supérieurs à ceux escomptés. C'est aussi reconnaître le fait d'une politique trop audacieuse et dont on n'avait pas les moyens d'application. Il arrive que les réactions concurrentes soient mal interprétées, minimisées, méprisées parfois, ou maximisées à excès entraînant des moyens d'attaque qui détruisent plus qu'elles ne conquissent. L'évaluation des risques doit être faite avec un esprit clair et ne doit pas contenir des considérations d'ordre personnel. C'est là l'erreur humaine trop souvent rencontrée : les "one-man-show" n'ont pas de place dans l'élaboration des stratégies directes.
2 – Sur le Comportement :
Le principe de gestion est particulièrement basé sur la complexité et la pertinence des décisions à prendre. Il s'agit donc d'établir un rapport solide entre les objectifs et les moyens, et des liens entre les outils et la façon de faire.
« Le poids des structures rappelle les difficultés d'établir des fonctions efficaces où les problèmes relationnels apparaissent impossibles à résoudre, et les comportements à modifier », (Trémolières).
Plus l'entreprise est grande, plus son activité peut être diversifiée et plus les problèmes sont vastes. Elle doit donc faire face constamment à des défis internes, principalement le comportement et la motivation des ressources humaines et leur énergie qu'il faut pouvoir canaliser, (et externes si l'on considère la concurrence et l'influence politico légale). Pour elle, il devient nécessaire, sinon impératif, de développer une capacité à adapter l'offre et la demande aussi bien à l'interne qu'à l'externe.
Beaucoup de facteurs externes et internes influencent le comportement de ces ressources et il s'agit de comprendre certaines perceptions de leur manière de vivre pour pouvoir mieux agir. Ainsi, Aristote met en avant cette perception personnelle en notant :
« Les uns identifient le bonheur à quelque chose de visible et d'apparent, comme le plaisir, la richesse ou l'honneur…et souvent le même homme change d'avis à son sujet : malade il place le bonheur dans la santé, pauvre il le place dans la richesse», (Aristote).
Cette approche met en relief la subjectivité des comportements individuels dans une entreprise puisque si des individus coordonnent leurs efforts, leurs objectifs personnels ont une finalité tout à fait différente : la satisfaction de besoins à proprement dire d'abord personnels et ensuite ayant rapport à l'entreprise elle-même.
Il devient donc important de se référer à l'échelle des besoins selon Maslow et établir la corrélation entre les deux premiers niveaux de cette échelle qui déterminent les produits ou les services qui satisferont les besoins, et les trois derniers qui posent un problème majeur : existe-t-il des produits ou des services capables de satisfaire les besoins d'appartenance, d'estime et de réalisation personnelle ?
La corrélation devra se faire entre trois entités distinctes : le produit, le service et l'action personnelle, car c'est bien cette dernière qui confirmera l'appartenance, l'estime des autres et la réussite d'une entreprise.
Il est donc bon de se rappeler que les employés doivent en moyenne passer quelques neuf heures par jour dans leur lieu de travail, huit pour accomplir les taches pour lesquelles ils ont été recrutés et une pour la pause repas quotidienne. Ils mènent trois comportements de vie simultanés pour participer à l'œuvre collective :
- celui de l'accomplissement de leur travail, donc état professionnel pur,
- celui du social par les relations humaines établies et qui concernent non seulement l'échange d'informations professionnelles et techniques mais aussi la communication complice et solidaire,
- celui de la réflexion, du rêve, de la recherche d'un style de vie auquel chacun aspire, et de la recherche de solutions à des problèmes personnels,
Aristote les met bien en relief dans « Les théories courantes sur la nature du bonheur : le plaisir, l'honneur et la richesse, (Tr I, 3) » quand il écrit :
« Les principaux types de vie sont au nombre de trois :
· La vie de jouissance, recherchée par la foule ou les gens les plus grossiers,
· La vie politique, (aujourd'hui la vie de management[5]),
· La vie contemplative, »
Comprenons par là que, dans une entreprise, chacun développe un certain «cocon de confort», dans lequel il évolue et dans lequel, aussi, une sorte d'échappatoire se crée: échapper au stress imposé par la difficulté des taches, échapper au stress imposé par les autres, échapper au stress de la vie sociale, échapper, dans la mesure du possible, aux responsabilités individuelles en tentant de rejeter sur les autres les conséquences ou les erreurs commises sous des impulsions diverses.
Aristote a donc bien compris la nature humaine dans son comportement professionnel : « … aussi les hommes choisissent-ils ce qui est agréable comme étant un bien, et évitent-ils ce qui est pénible comme étant un mal ».
Cependant, ce «cocon de confort» ne développe pas seulement une échappatoire, mais peut aussi créer un tremplin d'évolution de compétences personnelles, par une réflexion et une analyse personnelle des méthodologies de travail et où chacun peut faire appel à une créativité issue de l'expérience et de la culture professionnelle acquises.
De ce dernier point, la prise d'initiatives par l'individu, est bénéfique non seulement á un développement personnel, mais aussi à la croissance de l'entreprise. (Considérons dans cette dernière idée, l'approbation managériale nécessaire à son application).
3 – Sur l'acte du travail en lui-même et sur la responsabilité de chacun :
Dans cet ordre de choses, Aristote différencie les actes faits en actes volontaires et actes involontaires :
«Puisque la vertu a rapport à des affections et des actions, et que ces actes peuvent être volontaires, et encourir l'éloge et le blâme, soit involontaires, et provoquer l'indulgence et parfois la pitié, il est sans doute indispensable, pour ceux qui font porter leur examen sur la vertu, de distinguer entre volontaire et involontaire, et cela est également utile au législateur pour établir des récompenses et des châtiments[6]».
Le problème qu'Aristote souligne dans cette idée, introduit différentes applications d'activités managériales :
- La gestion des ressources humaines, étude sur la compensation, (donc aussi bien récompense que punition), et sur la formation, (adapter une nouvelle recrue à la méthodologie de travail de l'entreprise), le training, (adapter un personnel à une nouvelle méthodologie de travail ou à un nouvel équipement technique), et le « outplacement », (activité par laquelle un employé est déplacé d'un poste pour lequel il a été formé, vers un poste où on lui assure une formation nouvelle et complète).
- La diffusion de la communication, (travailler en connaissance de cause : objectifs, résultats, etc.…),
- La responsabilisation personnelle,
Il est important, ici, de noter deux choses importantes :
- Dans le premier point, la fonction conséquente mise en relief est celle de l'organisation du travail où il s'agit de pouvoir placer un personnel dans les postes où il y a vacance en fonction soit des besoins, (d'où la justification du recrutement), soit des compétences requises, offertes ou disponibles, et d'identifier la rémunération conséquente en fonction d'efforts nouveaux à développer.
- Dans le second, on fait référence à la cinquième ressource, dont dispose l'entreprise, ressource hautement stratégique : l'information. Que peut-on faire sans collecter des informations ? Que peut réussir sans diffuser des informations ?
C'est ce que souligne Aristote quand il dit : « L'acte fait par ignorance est toujours volontaire ». En un mot, il met en relief la responsabilité de la gestion dans l'optique de la formation du personnel et celle de la communication interne. L'objectif est de «forcer» une certaine intériorisation des valeurs de l'entreprise par les cadres et les employés afin d'atteindre des degrés de performances par la responsabilisation de chacun et, surtout, par le développement de l'esprit de participation.
4 – Du leadership :
« Quand on a conscience de sa propre ignorance, on admire ceux qui tiennent des discours élevés… ». Peut-être dans cette phrase, Aristote met-il en avant la capacité des cadres en matière de leadership. Si nous ne pouvons développer, dans cet article, la nature, le rôle ou la fonction du leadership, il n'en est pas moins nécessaire d'en comprendre la portée.
Quand on comprend et quand on accepte le fait que dans une société il y a des créateurs et des développeurs, l'état du leadership est un état de comparaison entre des individus particuliers et une masse d'individus divers. Ce qui est principalement comparé, c'est la compétence que certains ont de faire bouger les autres par des concepts, des idées, des idéaux, etc… par une intelligence « intellectuelle » dont la fonction est de créer des concepts, laissant aux autres l'intelligence « pratique », ou le soin de la concrétisation de ces concepts.
Il s'agit donc de savoir investir dans le potentiel humain. « En management…il y a le fait d'être à l'écoute des autres et en particulier d'accepter les initiatives et de donner une chance à tous ceux qui ont quelque idée à proposer ou à vouloir développer », (Trémolières). Les autres, c'est cet entourage de compétences innées ou acquises, c'est un ensemble d'idées justes ou fausses, c'est un amalgame de conceptions et de perceptions personnelles et communes, c'est aussi un groupe d'impulsions émotives ou rationnelles. C'est donc un ensemble de facteurs disparates qu'il va falloir comprendre et utiliser à bon escient. Comprendre les divergences et les « retourner » en convergences constructives.
Pour cela, la qualité principale de ces hommes est celle de savoir manier la communication et, par l'utilisation de mots faciles à comprendre et à assimiler, créer une association entre un état actuel et un état auquel les autres aspirent. Mais pour réussir, il faut faire bouger, il faut faire agir. Cependant, il ne s'agit pas de manipuler pour faire agir. D'où la transparence nécessaire dans la diffusion de l'information.
Ces leaders étudient et établissent des objectifs. Ils choisissent les stratégies qui ont le plus de chances de succès, et conçoivent les étapes d'acheminement et de réalisation. Aristote le dit bien quand il écrit : «C'est en vue des premières fins, que l'on poursuit les autres ». Ils ont, d'autre part, des choix à faire, d'autant plus difficiles que les objectifs sont souvent soumis à l'influence de facteurs inattendus et dépendent de prises de décisions conséquentes.
5 – Sur la gestion des ressources humaines :
Comprendre le personnel humain, c'est savoir à la base que dans une entreprise il y a un « comportement à modifier et un ennemi à retourner ». Tout employé a un comportement qu'il veut, ou qu'il croit, positif, mais qui souvent se place en porte-à-faux dans le concept de participation et d'intériorisation que l'entreprise désire insérer dans son personnel.
a) - Tout comportement est modifiable. Chaque nouveau recruté apporte avec lui un comportement qu'il surestime, et qu'il a acquis d'expériences préalables dans d'autres entreprises, ou bien même qui lui a été «conseillé». Une première modification s'opère lors de la prise en charge de ses nouvelles fonctions afin de se conformer à la méthodologie de travail locale. Avec le temps le comportement évolue :
- positivement grâce aux politiques appliquées par la direction,
- négativement si la démotivation prend place.
b) – L'Entreprise offre des occasions d'emploi et des promesses de promotion et de développement. Peu de promesses, peu de promotions et peu de développement apparaissent au fil du temps, dus à différentes raisons. La perception de promesses non tenues, de promotions perdues et de développement minimal crée dans le comportement des employés un sentiment d'irréalité et de désillusion totale. En conséquence, la productivité individuelle baisse volontairement. Quelque chose est brisé et toute compensation ne sera plus perçue comme «récompense» mais comme obligation de stimulation, une sorte d'injection anesthésiante en quelque sorte. Par le ralentissement de sa productivité, par son manque d'enthousiasme, par sa déception, l'employé adopte un comportement «ennemi» au concept du travail dans l'Entreprise.
Il semblerait qu'Aristote, dans : « …ce ne sont pas les mêmes personnes qui, à la fois, pratiquent et professent les meilleures opinions. Certaines personnes ont d'excellentes opinions mais, par perversité, choisissent de faire ce qui est illicite», considère que les divergences et les conflits internes d'une entreprise, puissent bloquer, ou freiner dans une certaine mesure, les moyens d'évolution. Ici, Aristote pense, peut-être, aux arguments de motivation et de stimulation des politiques de gestion du personnel.
Chaque membre d'une équipe de travail est soumis à trois types de pulsions :
- émotives qui affectent son travail,
- rationnelles qui stimule son désir d'avancement, son désir de «savoir et de pouvoir» mieux,
- conditionnées qui l'obligent à se soumettre à certaines obligations, et aussi à faire comme les autres.
Pour certains, la motivation d'un développement des connaissances personnelles, (professionnelles et générales), et l'objectif de développer, dans la mesure du possible, une carrière professionnelle, les poussent à une recherche particulière de performance, alors que pour d'autres, l'ambition ne se résume plus qu'à l'accomplissement de taches et l'obtention d'avantages financiers. Il faut reconnaître, que dans certains cas, le refus de promotion est souvent dicté par un refus de responsabilités nouvelles, mal ou insuffisamment récompensées ou, simplement, par une reconnaissance personnelle de manque de compétences adéquates.
La motivation va donc tenter de développer un esprit dynamique, qui se traduit souvent par une tentative de modification des comportements, à l'intérieur d'une même équipe, par l'influence de l'exemple volontaire ou involontaire, et qui souvent se termine par un chaos du au refus du suivi de cet exemple. La motivation des uns n'est pas particulièrement un type de stimulation pour les autres. Ces derniers s'en méfient, car ils considèrent que le crédit de la réussite ne leur en reviendra pas, et sont réticents à suivre l'exemple. Dans la plupart des cas, la motivation est un moteur égoïste et égotiste. L'exemple n'est suivi que si le concept de récompense existe.
L'entreprise va donc compter sur des concepts de stimulation basée sur le couple récompense/châtiment. Politique de l'âne et de la carotte, ou politique de l'âne et du bâton, rien n'y fait si l'entreprise ne sait pas insérer l'idée de la motivation personnelle. Elle doit donc différencier, à la base, deux concepts de gestion des ressources humaines :
- Le concept de la motivation, c'est-à-dire déterminer les raisons personnelles qu'a chacun d'agir,
- Le concept de stimulation, ou définition des raisons pour faire agir.
Elle va donc statuer, dans un certain sens, sur les moyens d'utilisation optimale de ses ressources humaines, chercher à les développer à travers la prise en compte des facteurs majeurs d'influence issus de divers environnements, dans une optique d'évolution générale.
Situer donc l'état du savoir, du pouvoir, du vouloir, de l'acquis, de l'expertise et de la spécialisation dont elle profite de ses ressources humaines. Ce qu'il lui faudra déterminer c'est la situation du «vouloir savoir» et du «vouloir pouvoir» bases inéluctables de la motivation personnelle. Ces deux derniers termes entraînent ici aussi à se poser les questions suivantes :
- Peut-on vouloir et pouvoir ?
- Peut-on vouloir et ne pas pouvoir ?
- Peut-on pouvoir et vouloir ?
- Peut-on pouvoir et ne pas vouloir ?
Et finalement comment pouvoir combattre les attitudes négatives volontaires et involontaires ?
Par contre, la stimulation peut avoir recours à la motivation, dans le sens où le «faire savoir», le «faire pouvoir» et le «faire vouloir» sont des politiques spéciales uniques au leadership. Une situation est présentée, (stimulation), ce sont les arguments qui vont créer une dynamique de travail sans qu'elle ne soit ouvertement formulée, (motivation).
Motivation et stimulation ont donc une même finalité : la récompense personnelle ou recherchée. On ne fait rien pour rien. L'altruisme n'a pas sa place face aux impératifs de la vie courante.
CONCLUSION :
Dans la pensée managériale d'aujourd'hui, la recherche de la performance d'entreprise est un sujet sur lequel les chercheurs se concentrent de plus en plus. Inévitablement, dans un monde de plus en plus concurrentiel, les entreprises cherchent à se démarquer des autres en adoptant des techniques managériales qui, si elles se ressemblent dans une certaine mesure, n'en sont pas moins particulières et personnalisées.
Certes, la performance est une conséquence directe de stratégies internes et externes, appliquées dans l'optique de l'atteinte d'objectifs définis et choisis par toute entreprise. Cependant, comment comprendre ce terme si ce n'est qu'à travers l'idée d'un ensemble coordonné et synchronisé de compétences ?
Considérons donc une définition brute de ces deux mots :
Compétence = ce que l'on peut faire,
Performance = ce que l'on réussit à faire.
Le premier terme pose, bien entendu, les questions relatives à la spécialisation de l'entreprise, à son savoir faire et à l'utilisation des ressources diverses dont elle dispose. Quand au second, il met en relief principalement l'état de créativité et l'esprit d'innovation spécifique à l'entreprise. Cette idée de performance introduit le concept de la compétitivité qui se comprend par l'état du vouloir être distinct dans toute la spécificité de l'entreprise. Il s'agit donc de personnalité propre et non plus d'une image de marque que l'on présente à un environnement économique.
Aristote y avait pensé bien avant nous.
La pensée managériale, c'est avant tout la réflexion autour de moyens dont doit se doter toute entreprise pour affronter les défis quotidiens des marchés et pouvoir aborder aisément ceux du futur. Un de ces moyens, sinon un parmi les meilleurs, est celui d'instaurer et de renforcer constamment, un esprit auto-constructif, autocorrectif et auto-régénérant de la compétitivité entrepreneuriale.
C'est donc un moyen de se distinguer des autres en introduisant une situation particulière mise en évidence par le choix d'une orientation : faut-il être innovateur ou faut-il être suiveur ? Comprenons par là qu'une entreprise choisit son leadership dans l'innovation et la créativité, ou dans le développement et l'amélioration de ce qui existe déjà.
On reprend donc le dilemme présenté par Al Ries et Jack Strout dans leur ouvrage « The Twenty Laws of Marketing » : faut-il être le premier, ou faut-il être le meilleur ?
- Etre le premier consiste à créer, à innover et à introduire quelque chose de nouveau dont l'objectif inconscient est de changer un style de vie, en apportant des moyens ou des produits dont le rôle est de faciliter la vie ou les taches quotidiennes, permettant ainsi à l'individu d'échapper au stress du travail ou des obligations de la vie quotidienne. Cet état jouit d'un positionnement particulier puisque non seulement il crée des standards de travail, mais aussi il reste une référence dans l'esprit : «Qui est le premier homme à avoir marché sur la lune ? Neil Armstrong. Qui est le second ?»
- Etre le meilleur signifie principalement une modification, une amélioration et une plus grande performance données à quelque chose, (produit ou entreprise), à travers l'ajout d'éléments et de propriétés nouvelles. Etre le meilleur est limité dans le temps : on l'est jusqu'à ce que quelqu'un prenne la place. Cependant, être le meilleur, au fond, ce n'est simplement qu'être une copie améliorée du premier[7].
La réalité nouvelle dans cet esprit compétitif est l'approche vers une nouvelle donnée managériale en instituant une existence fondée et renforcée par un concept différent : Savoir quand être le premier et comment être le meilleur, simultanément ou alternativement.
Ce concept d'existence n'est pas quelque chose de nouveau. Il semble avoir déjà été abordé bien avant que l'entreprise ne se structure véritablement dans ce que l'on pourrait appeler, aujourd'hui, le concept moderne de la gestion d'organismes à caractère économique.
A travers la lecture des textes de Socrate, Platon et Aristote, piliers principaux de l'école d'Athènes dans la Grèce antique, nous avons vu beaucoup de points relatifs à la gestion des entreprises, même si cette dernière n'est pas spécifiquement nommée. Le concept de l'entreprise, tel que nous le connaissons aujourd'hui, n'existait pas encore.
« Malgré tout, le XXème siècle n'a rien inventé. Il a tout redécouvert[8] ».

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
ARISTOTE(384-322) – « Ethique à Nicomaque » - Librairie Philisophique J.Vrin.
AUBENQUE P. (1963) – « La prudence chez Aristote » - Rééd. PUF, col. Quadrige, 1993.
BASBOUS E. (1994) – « Gouverner est une question d'éthique » - Revue de l'étudiant, n.18, Beyrouth, janvier.
BIBARD L. (1995) – « Ethique, individu et responsabilité » - CERESSEC, DR 95036.
BLANCHARD D., PEALE, N.V. (1998) – « Ethique et Management » - Edition d'organisation, Paris.
BYWATER, J., ed. (Greek) – « Aristotle, Nicomachean Ethics » - Oxford – Clarendon Press, 1894.
COMBE, P., DESCHAMPS, Ph (1996) – "Ethique en toc : le management des valeurs en entreprise" – Les presses du Management.
DESROCHES, J. JOG,V. (1994) – « Le leadership : enquête auprès des chefs d'entreprise » - UQAM, DSA, Montréal.
DHERSE, J.L., DOM Hughes MINGUET (1998) – « L'Ethique ou le Chaos » - Presses de la Renaissance, octobre.
HABERMAS, J., (1987) – « Morale et communication » - Cerf, Paris.
JONAS, H., (1990) – « Le principe responsabilité » - Cerf, Paris.
SOLOMON R., (1993) – "Ethics and Excellence : cooperation and integrity in business" – Oxford University Press, New York.
VOILQUIN, J., (1965) – « Aristote : éthique de Nicomaque » - Garnier – Flammarion.




[1] Le présent article est particulièrement inspiré d'un article écrit par M. Raymond C. Trémolières, « ETHIQUE ET ACTION – Une vision Aristotélicienne du Management », publié dans les Cahiers du CEROM, Université Paris 2, Octobre 1999 dans le colloque sur l'Ethique Managériale.
[2] R.C. Trémolières – Ethique et Action : Cadre philosophique de la Grèce antique.
[3] Op.Cit.
[4] Pour faciliter la lecture, les citations seront encadrées par « et » et le nom de l'auteur entre parenthèses.
[5] Note de M. Trémolières.
[6] "Actes volontaires et actes involontaires. De la contrainte. (III, 1).
[7] NDA
[8] Soubhi Sawwaf – Archéologue syrien - Visite du musée d'Alep , 1985. (NDA).
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