lundi 1 juin 2009

04 - INTELLIGENCE ET GESTION STRATEGIQUE DANS L’ENTREPRISE

Par Clark G. KHADIGE, dba, dèsg
Chargé de cours à l'Université
Consultant
ABSTRAITS :
Depuis l'avènement du management moderne, où nombre de chercheurs se sont penchés sur les meilleures méthodes possibles à adopter pour mieux gérer une entreprise, de nouveaux concepts sont apparus comme la Gestion des Connaissances, l'Entreprise Apprenante, l'Entreprise Intelligente, le Changement Durable, etc. Dans l'article présenté dans cette seconde édition de PERTINENCE, l'auteur tente de mettre en relief le fait qu'une meilleure gestion de l'entreprise passe inévitablement par un changement de concepts en favorisant celui de l'Intelligence en Entreprise associée au Management Stratégique. Il s'agit, peut-être, non pas de remettre en question ce qui existe déjà, mais de repenser l'entreprise différemment. La repenser en fonction des défis du jour, des crises économiques qui guettent le monde à chaque carrefour des prises de décisions par les états du monde, principalement les nouvelles orientations proposées par les pays industrialisés. La pensée stratégique d'aujourd'hui peut-elle apporter de meilleurs résultats si le concept de l'Intelligence en Entreprise devient partie prenante de l'action stratégique ?
ABSTRACTS
Since the introduction of modern management, in which researchers have searched for new management methods, new concepts arose and were tested and implemented, like the Knowledge Management, the Learning Enterprise, The Intelligent Organization, Long lasting Changes, etc. In this article published in the second edition of PERTINENCE, the author tries to highlight the fact that a better management is inevitably associated to changing concepts favouring Intelligence in Management allied to Strategic Management. The fact is not to rethink or, even, to remake what already exists, but to think differently. Rethink organizations facing new challenges, economical crisis watching over the world at every crossroad of decision making taken by the most industrialized countries, suggesting new socio-economical orientations. Can Strategic Thinking offer better results if the Intelligence concept in organizations becomes a real acting part of the Strategic Action?

INTELLIGENCE ET GESTION STRATEGIQUE DANS L'ENTREPRISE
L'introduction de la technologie a bouleversé tout le concept de production et de commercialisation des marques et des produits, entrainant par là la nécessité de trouver de nouveaux moyens de gestion. Le marketing moderne a, par la suite, introduit en management une nouvelle manière de voir les choses en se basant sur des critères d'observation, de réflexion et d'analyse. Ces critères permirent une approche des marchés et une activité d'entreprise plus aigue et plus concentrée sur la réalisation d'objectifs. Ils mirent principalement en relief les évolutions, les changements et les bouleversements de ces marchés en déterminant des facteurs d'influence comme les facteurs sociaux, culturels, économiques et politiques.
Tous ces changements intervenant dans la recherche faite par des chefs d'entreprise sur les meilleurs moyens de rentabiliser les activités productrices et commerciales, ont introduit le concept du management stratégique, c'est-à-dire comment relier une gestion interne efficace à une activité externe rentable. Il fallut différencier entre pensée managériale, ou principes directeurs d'établissement de procédures de travail, et pensée stratégique, ou comment faire pour réussir sur des marchés de plus en plus difficiles, capricieux et concurrentiels. Finalement, il s'agissait de penser le management d'une autre manière. Ce dernier point est important car il va mettre en relief l'indépendance, la dépendance et l'interdépendance qui existe entre une entreprise et un (ou des) marché(s).
Pour réussir le projet d'entreprise la problématique de l'intelligence sera posée à travers certaines questions : l'entreprise a-t-elle besoin d'intelligence? Peut-elle être intelligente? Ainsi de nouvelles notions apparaissent au fil des recherches conduites par différents chercheurs sur les concepts de l'entreprise intelligente, sur l'intelligence en entreprise et l'entreprise apprenante.
Dès lors, le sujet de l'intelligence en entreprise, c'est-à-dire
"l'aptitude d'un groupe d'individus travaillant dans une même société à appréhender et organiser les données de la situation, à mettre en relation les procédés à employer avec le but à atteindre, à choisir les moyens ou à découvrir les solutions originales qui permettent l'adaptation aux exigences de l'action[i]"
peut être définie comme la capacité que ces individus ont de collecter, de modéliser et d'exploiter un ensemble de connaissances nécessaires au management d'une entreprise. Le premier but de cet article sera d'identifier le rôle de l'intelligence en management en tant que force catalysatrice, ou encore en tant que force d'intervention et de coordination, des différentes activités de la gestion d'une entreprise.
Il y a, bien sûr, pléthore de qualificatifs donnés à l'intelligence, et des recherches sur Internet[ii], – tellement à la mode ces derniers temps –, dévoilent des définitions plus ou moins appropriées dans les activités du management. La constitution de cet article cependant, a nécessité la remise en question de certaines de ces définitions et qui ont été remplacées par celles qui s'appliquent le mieux.
Le second but que nous tenterons d'atteindre, est celui qui concerne la bonne utilisation des connaissances. Inévitablement, toute entreprise qui désire réussir et assurer une continuité de ses activités sur les marchés mondiaux, doit se baser sur un ensemble d'informations qu'elle récoltera sur les entreprises, les marchés, les consommateurs, etc. L'information est la base des connaissances et du savoir qui représentent les atouts d'une compétitivité normale. Il sera alors important d'introduire une notion nouvelle de 'Quotient Intellectuel' de l'entreprise, c'est-à-dire, essayer d'établir une relation directe entre la gestion des connaissances, donc la collecte d'information sur les marchés d'opérations industrielles, commerciales ou autres, et leur utilisation dans les stratégies et les activités de l'entreprise.
Le troisième et dernier point sera de tenter d'établir un rapport sur une utilisation commune de ces deux entités et de la comparer avec l'atteinte des objectifs que se fixe normalement toute entreprise. La notion de Quotient d'Intelligence de l'Entreprise sera introduite qui dépendra, comme nous le verrons plus loin, de l'utilisation de l'Intelligence, de l'utilisation des Connaissances et d'un Quotient de Performance calculé sur la valeur positive ou négative de l'atteinte des objectifs.
Questions posées
Ø L'intelligence d'une entreprise peut-elle se mesurer?
Ø Quelle est la part de l'inné et de l'acquis ? Peut-on considérer que l'inné est le niveau d'intelligence des individus participant au projet de l'entreprise et l'acquis la gestion des connaissances ?
Ø Existe-t-il des entreprises surdouées ? Le sont-elles vraiment ? Comment et pourquoi le sont-elles ?
Ø Existe-t-il plusieurs formes d'intelligence ? Mais au-delà du concept d'intelligence collective[1] serait-il plus juste de parler d'une collectivité d'intelligences ?
LA PENSEE MANAGERIALE
Les nouveaux chefs d'entreprises n'ont donc pas tardé à réaliser l'importance d'agir sur et dans les marchés. Cependant, une nouvelle orientation managériale globale devenait nécessaire, avec un changement absolu des mentalités et une profonde connaissance et compréhension des points forts et points faibles de toute entreprise, et une reconsidération des opportunités et menaces offertes et existantes sur les marchés où l'entreprise déployait ses activités. Il fallut donc commencer à comprendre un marché, comprendre qu'un marché était formé de composants disparates, différents, distincts et ayant chacun une identité particulière. Ces composants interagissent ensemble pour assurer un mouvement économique dont les caractéristiques principales étaient soit l'évolution, la récession ou la dépression, soit le changement, soit le bouleversement constant de l'offre et de la demande, des besoins et des nécessités. Ceci est assez intéressant quand on s'y penche car cela représente des indicateurs marquants de la santé d'un marché.
Les bouleversements
Il faudrait aussi parler du bouleversement d'un marché, ou d'un marché en mouvement, qui considère:
- L'apparition de nouvelles entreprises, (les nouveaux entrants), donc de nouveaux produits et de nouvelles marques accompagnées de stratégies différentes et de concepts de communication moins classiques.
- La disparition des produits, ou des marques, classiques qui ont marqué des décennies. Un produit qui meurt, ou qui disparaît définitivement des marchés, est immédiatement remplacé par un autre qui tente de s'approprier l'attachement du consommateur c'est-à-dire la place qu'il occupe dans la vie d'un individu.
- La définition d'un nouvel objectif marketing: changer les habitudes pour consommer plus. Cet objectif est assez simple : rendre un individu dépendant d'un produit. L'exemple du téléphone mobile est assez marquant : quand cet outil de communication est oublié quelque part, le consommateur se sent 'amputé', en quelque sorte, d'un élément de son propre corps.
Le bouleversement est un bon indicateur de santé d'un marché, puisque apparition, disparition et remplacement de produits montrent une moyenne de consommation plus stable, abstraction faite de la qualité et du prix accompagnant ces remplacements.
C'est vers les années 70 qu'apparaît le concept du Management Stratégique. Il devait prendre en considération la reliance de deux activités complémentaires : la gestion et la stratégie. En fait, il fallait comprendre qu'une réflexion profonde était nécessaire afin de mieux comprendre la liaison entre les principes de gestion et les résultats que l'entreprise escomptait atteindre. Ainsi :
- Gérer prit le sens de coordonner des fonctions avec des ressources
- Stratégie prit le sens d'activités nécessaires à cette coordination.
Le Management Stratégique introduit donc deux concepts :
- Celui de la pensée managériale : comment penser la stratégie externe comme extension de la stratégie interne d'entreprise
- Celui de la pensée stratégique : quels sont les choix d'activités relatives à l'une et à l'autre pour réaliser le projet d'entreprise et atteindre les objectifs conséquents.
Dans « Strategic Management[iii] », WHEELEN, (Université de South Florida), et J. HUNGER, (Iowa State University), (2004), considèrent que l'application d'une coordination appropriée entre la structure d'une entreprise adaptée à l'environnement a des effets positifs sur sa performance. Cet environnement devient de plus en plus complexe du fait de l'évolution de la technologie, des moyens de travail, des nouvelles entreprises qui s'introduisent dans les marchés et de la demande croissante. La gestion stratégique permet une meilleure flexibilité dans l'approche de ces nouveaux marchés.
Il y a donc nécessité de prises de décisions stratégiques à long terme avec trois caractéristiques qui les différencieront des autres types de décisions[iv] :
-elles sont plus rares à prendre car peu communes et sans aucun précédent à suivre
-elles sont consécutives, et dépendent de décisions stratégiques prenant en compte des ressources substantielles et exigent beaucoup d'engagements de la part de l'entreprise
-elles créent des précédents pour la prise de décisions moins importantes pour des actions futures de l'entreprise.
Pour l'entreprise la réflexion et l'analyse des événements du marché ont introduit une nécessité de se repenser. En fait, penser management d'une autre manière.
PENSER MANAGEMENT AUTREMENT
Les managers commencèrent à réaliser que certaines forces affectent, pourraient affecter ou affecteront le cours des évènements. En choisissant de faire le pas décisif dans l'ère de l'orientation consommateur, (début des années 60), ils ont également réalisé que tous les marchés et que tous les consommateurs ne se ressemblaient pas. Ils se posèrent des questions et en conçurent des réponses pertinentes. Parallèlement, l'évolution de la condition humaine, celle de la vie courante, de l'aspiration à des modes de vie meilleure de la classe productrice et travailleuse, obligèrent, d'une certaine manière, les chefs d'entreprises à réfléchir à la meilleure manière de maximiser le développement de leurs activités, et de minimiser les problèmes qui en découlaient.
Ils eurent à faire face à une dure réalité : comment réaliser au meilleur profit possible la transition entre un système d'exploitation maximale des ressources générales, avec une productivité minimale puisque obligatoire, à un système de prise en considération de tous les avantages que pourraient apporter ces ressources au développement, non seulement de l'entreprise, mais aussi de l'économie nationale. En conséquence, il fallait compter avec un nouveau style de management interne : celui du partenariat intelligence-gestion des connaissances.
Développement, expansion, modernisation, concurrence devinrent des défis qu'il fallait affronter. Faire face à l'inconnu, traiter avec des incertitudes, s'engager dans de nouvelles orientations n'offraient pas particulièrement de belles perspectives. La crainte de ne pas comprendre le défi de l'avenir, de ne pas pouvoir l'aborder avec des moyens sûrs et adaptés poussa donc les chercheurs à concevoir des approches de gestion nouvelle. L'ère du véritable management d'entreprise commençait[v].
Penser le Management autrement, c'est avant tout penser une division intelligente d'une activité économique en tâches indépendantes mais complémentaires. C'est donc penser l'entreprise comme une organisation mieux structurée. On a donc créé des départements, des divisions, des services, des équipes dont l'activité est caractérisée par :
-une indépendance totale dans le concept des tâches à accomplir
-une dépendance coordonnée entre le suivi de ces tâches et les actions conséquentes
-une interdépendance dans la chaîne de travail aboutissant à la réalisation du projet d'entreprise.
PROCESSUS de la PENSEE STRATEGIQUE
Ce processus a introduit le concept d'un nouveau type de positionnement, d'un nouveau choix à faire: Doit-on être le premier ou doit-on être le meilleur? Que signifie ce nouveau choix ?
-Etre le premier veut dire particulièrement être l'innovateur, et celui qui ouvre une nouvelle porte derrière laquelle plusieurs concurrents attendent, copient ou imitent. D'autre part, le premier jouit d'un effet de référence, (c'est comme…), et d'un autre du rappel du premier qui a accompli quelque chose, (qui fut le premier à mettre le pied sur la lune? Qui était le second?). Il jouit aussi du fait qu'il crée des standards et des normes à suivre.
-Etre le meilleur est être celui qui améliore l'existant, en le rendant plus efficace, plus performant, moins cher...Cependant, si on pense deux fois à la chose, le meilleur est vraiment et seulement une copie améliorée du premier (idée, concept ou produit...).
Il faut donc savoir quand être le premier et comment être le meilleur !
Ainsi, en reconsidérant la personnalité de l'entreprise, en s'interrogeant sur ce qu'elle représente, sa culture et sa vision du futur, quels seront les nouveaux facteurs en présence ? La pensée stratégique vise à consolider cette personnalité par le concept de la structuration d'un concept d'intelligence managériale assez flexible qui serait capable de s'adapter, presque naturellement aux changements apportés par le temps. C'est là où la stratégie de positionnement portera réellement ses fruits. L'entreprise devra positionner :
- Son identité,
- Son entité,
- Ses marques,
- Ses produits,
- Ses concurrents,
- Ses consommateurs,
- Ses clients,
- Ses stratégies d'approche et d'expansion,
- Ses marchés,
- Ses marques.
L'examen de conscience de l'entreprise devient donc une nécessité vitale !
En outre, c'est un processus par lequel une compagnie fraye son chemin sur le marché en mesurant ses forces et faiblesses face aux opportunités et menaces qu'offre tout marché évoluant, et nécessaire dans tout marché en bouleversement[vi]. C'est aussi la capacité de définir sa culture, ses croyances, sa mission et ses valeurs et de les concrétiser à travers la fabrication de produits et l'offre de services selon les besoins, la tendance et la demande du marché.
L'objectif est donc de rechercher des avantages compétitifs, une carte maîtresse, un savoir-faire, un certain talent, une source de créativité, une alliance, une nouvelle information. En bref, tout ce qui peut donner une avance, (forte, faible, ou même temporaire), sur les concurrents. Elle fera donc appel à l'intelligence collective, ressource inévitable dans le concept de la créativité et de l'innovation.
Combattre les marchés avec des avantages sensibles, comparatifs, concurrentiels et compétitifs, c'est créer un défi constant et évolutif aux marchés concurrents!
Ce défi est lancé simultanément à différentes entités:
- Le défi est lancé vers la concurrence pour provoquer les réactions et analyser les stratégies de blocage répondantes. Les concurrents forment une source importante d'informations quand il est question d'innovation. L'organisation défie, donc, le marché à travers sa compétitivité, ses ressources, ses propres compétences et ses capacités logistiques, en exposant des tactiques nouvelles issues de sa connaissance et de sa maîtrise des données du marché.
Cette activité est souvent accomplie à l'aide de l'intelligence stratégique[2] qui va dessiner ces stratégies de provocation, et de l'intelligence économique[3] qui va diriger la collecte des informations conséquentes et les analyser.
- L'organisation se lance un défi constant à travers les situations et la complexité des marchés et choisit la stratégie convenable pour créer un changement solide et durable, un renforcement des valeurs, en faisant évoluer l'esprit de leadership. C'est pour elle l'occasion sans cesse renouvelée de tester ses capacités à faire face à toute nouvelle éventualité. L'organisation provoque, donc, les consommateurs et les autres entreprises dans leurs habitudes, leurs attitudes et leurs comportements, la concurrence des marchés et les réactions des consommateurs.
C'est l'intervention de l'intelligence rationnelle[4] qui va permettre de lancer un tel type de défi et, dans la mesure du nécessaire, la redistribution des cartes. Mener le jeu nécessite désormais l'introduction de nouvelles règles. Si la réponse du marché apparaît positive et si les prospectives et les perspectives semblent favorables, la réussite n'est plus qu'à portée de main.
Les risques sont donc grands. Toute erreur pourrait coûter très cher et l'échec se reflèterait sur toute l'organisation et l'affaiblira, la concurrence étant toujours à l'affût de ce genre d'opportunités. Le succès, par contre, est garanti par la coordination des activités qui servent à atteindre les objectifs choisis selon des priorités définies.
La réussite permanente est le savoir comment orienter le Management Stratégique, comment utiliser l'Intelligence en entreprise, comment gérer la connaissance et le savoir !



[1] Lire a ce sujet L'Intelligence Collective d'Olivier Zara –www.axiopole.com
[2] Intelligence Stratégique : capacité de comprendre les enjeux économiques et de préparer des plans conséquents.
[3] Intelligence Economique, qui se définirait comme l'aboutissement, l'organisation des diverses disciplines liées à la recherche et à la gestion de l'information dans le but de cerner précisément l'environnement concurrentiel de l'entreprise.
[4] Intelligence Rationnelle : capacité ou faculté d'utiliser la raison comme moyen de réflexion,




[i] Trésor de la Langue Française.
[ii] Voir la bibliographie en annexe.
[iii] WHEELEN, T.I., HUNGER, D.J. (2004) Strategic Management" – Ed Prentice Hall – 8ème Edition – (Instructors manual).
[iv] HICKSON, CRAY, MALLORY et WILSON - Décisions Supérieures : Processus Décisionnel Stratégique dans les Organisations - Strategic Management Journal – Avril 2002 - p 20.
[v] WHEELEN – op.cit.
[vi] Un marché en bouleversement est caractérisé par une situation de « ni croissance » ni « décroissance ». C'est un marché où produits et marques apparaissent et disparaissent sans que le volume de la consommation n'en soit affecté.
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
AUDEBERT-LASROCHAS, P. (1999). Les Equipes Intelligentes, Editions d'Organisation.
BOUHARA, I. (2006). Le Management du Changement vers l'Entreprise Intelligente. Revue « Management et Conjoncture Sociale ».
DORNER, D. (1996). The Logic of Failure. Editions Perseus Books.
DUMEZ, H. (2001). Management de l'innovation, management de la connaissance, Ed L'Harmattan.
FRANCART, L., (2002), Infosphère et Intelligence Stratégique. Ed. Economica – Institut des Hautes Etudes de Défense Nationale.
OLERON, P., (1994). L'Intelligence. PUF.
PIERSON, ML. (2003). L'Intelligence Relationnelle. Editions d'Organisation.
REYNAUD, E. (2004). Quand l'environnement devient stratégique. Economie et Sociétés - Problèmes Economiques -No 2863 – Novembre 2004.
WHEELEN, T.I., HUNGER, D.J. (2004) Strategic Management" – Ed Prentice Hall – 8ème Edition – (Instructors manual).
[vi] HICKSON, CRAY, MALLORY et WILSON - Décisions Supérieures : Processus Décisionnel Stratégique dans les Organisations - Strategic Management Journal – Avril 2002 - p 20.
[vi] WHEELEN – op.cit.
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