dimanche 26 juillet 2015

57 - INTELLIGENCE COLLECTIVE ET COMPLEXITÉ

Par Clark G. KHADIGE, dba, desg  (cgcjmk@gmail.com)
(JCB 1934-2012)



ABSTRAITS
Un marché est complexe et compliqué à la fois. Complexe, car les éléments qui le composent se caractérisent par leur diversité (surtout par leur manque de ressemblance) et par des points communs qui varient constamment, suivant les influents, les critères et les stratégies en interaction. Compliqué, parce que ces composants créent des interactions aussi incalculables qu’exponentielles, et dont les conséquences sont autant positives que négatives.
L’objectif que se propose de soutenir cet article, concerne surtout la relation entre complexité et complication. Deux termes qui désignent des situations ou des éléments, autant que des acteurs, et qui obligent à réfléchir plus profondément sur la question du management de la prise de décision et des choix à faire.
MOTS-CLÉS
Complexité – Complication – Chaos – Changement – Bouleversement – Intelligence - Action



Ce qu’il faut impérativement comprendre, c’est surtout l’interaction entre entreprises locales et internationales à travers leurs stratégies et leurs accords, institutions diverses, ONGs, produits, marques, services divers, consommateurs individuels et/ou groupes de consommateurs, conflits incessants entre production, distribution, vente, communication locale et internationale, concurrence et compétitivité, communication diverse et multilinguisme, etc. C’est aussi un espace où l’inter-culturalisme, le pluri-culturalisme et le multi-culturalisme se rencontrent, fusionnent, entrent en conflits, s’associent etc.

Cet espace, ou cette dimension, de culture crée une complexité qui sont autant d’avantages que d’inconvénients dans l’évolution économique des marchés autant que sur le développement et la croissance des entreprises en créativité, en innovation, en agents du changement et en acteurs du développement.

Il est donc nécessaire, sinon primordial, de réfléchir sur les points suivants :

·        Comment comprendre, introduire et développer les différentes caractéristiques de systèmes économiques qui se rejoignent, se complètent dans un sens, et s’opposent en même temps ? Ceci à travers la manière dont les entreprises peuvent se gérer et évoluer dans leur pensée gestionnaire.
·        Comment expliquer l’importance de la réussite d’un équilibre entre stabilité et flexibilité des stratégies managériales, autant que celles du marketing intégré, autant à l’interne qu’à l’externe ?
·        Comment justifier, (et en foi de quoi ?), le choix d’un management stratégique dans des situations de marchés difficiles ?
·        Comment évaluer le comportement à adopter qui pourrait être conforme aux valeurs morales sur lesquelles l’entreprise s’était souvent basée, parfois réfugiée, pour réussir ? Dans cet ordre d’idées et dans la dimension d’une complexité super-dimensionnelle, le comportement se doit-il d’être sans scrupules ? Il y va, souvent ou parfois, de la vie et de la survie des entreprises, comme nous l’avions souligné à maintes reprises dans nos articles précédents.

A ces questions, un fait est certain : les entreprises s’accommodent, bon gré mal gré, avec les changements environnementaux, qu’elles subissent bon gré mal gré, que les échanges internationaux et que la diversité des cultures apportent et que, souvent, elles créent par leurs innovations, leur créativité et leur esprit compétitif et concurrentiel à la fois. Elles s’équipent alors de beaucoup de patience, de flexibilité et de souplesse, suffisantes pour répondre à des défis continus. Il y a donc modification de comportement et d’attitude sur des marchés, face à ce qui se présente quotidiennement. Pourrait-on, ici, introduire le concept « d’élasticité » du management international, car il existe une contradiction certaine entre le fait d’être patient et la rapidité d’agir ?

D’où le rôle de plus en plus complexe et compliqué du manager. « …la première qualité d’un chef d’entreprise, est la pensée stratégique qui réduit la complexité et le temps à des étapes et des objectifs réalisables à partir des données concrètes de l’environnement et permet de ce fait, avec une marge d’erreur minime, la décision ». Où lui faut-il vraiment donner de la tête ?

Le temps passe

« Les jours passent et ne se ressemblent pas ». Chaque jour apporte une information qui complète, ou remet en question, les acquis, les certitudes et les positions adoptées. La conviction du moment ne devient plus qu’une marche d’escalier menant vers un bouleversement et un changement qui se voudraient évolutif et bénéfique. Mais le sont-ils vraiment, quand la complexité règne ?

« L’entreprise doit faire preuve d’imagination ». Sinon, comment s’adapterait-elle au bouleversement, adopterait-elle le changement et participerait-elle à un développement durable et continu ?

Notons que les différents environnements, (et principalement l’environnement culturel, économique, social, politique et légal), sont suffisamment incontrôlables, imprévisibles aussi, et que l’adaptation est le mot-clé de la continuité et de la survie sur un marché. Il s’agit donc, pour ces entreprises, de savoir alterner intelligemment un comportement adéquat et une attitude à la fois active et réactive mais positive dans son ensemble.

C’est un choix à faire, une décision à prendre. Cette prise de position conséquente va entraîner, inévitablement, une approche complexe des problèmes récurrents, particulièrement ceux relatifs à l’évolution et à la globalisation des activités. L’esprit managérial doit donc être ouvert et doit rester à l’affût ! C’est ici que prend la véritable signification et l’importance de la Veille Économique. C’est ici aussi que l’Intelligence Économique, (dans le sens d’une force catalysatrice de changement et de création de nouveaux systèmes économiques), a un rôle important à jouer.

Mais les risques sont grands. La dimension espace-temps, pour que les choix et les activités donnent des résultats solides et stables, rend parfois les décisions inappropriées, ou lentes à mettre en œuvre, et peut ne pas représenter une source d’avantages et de compétitivité certaines. C’est là où l’Intelligence Collective, l’Intelligence Planificatrice et l’Intelligence Anticipative jouent un rôle primordial : doter l’entreprise d’une capacité d’adaptation, d’adoption et d’actions rapides. Les ajustements en cours de route, ne sont jamais parfaits et peuvent faire naître plus de contraintes que d’avantages.
Le changement, et le développement par surcroît, n’attendent pas la réflexion tardive car la complexité apparente rend les choses plus compliquées parce que plus complexes au fil du temps !

Cette complexité des marchés et des interactions qui leur sont relatifs, met en relief deux caractéristiques particulières :

·        Celle mettant en contact différents critères d’influence. L’Entreprise Intelligente a-t’elle su les identifier correctement ?
·        Celle mettant en relief la difficulté des prévisions. L’Entreprise sait-elle anticiper les réactions possibles ? Sait-elle, déjà, jusqu’où l’évolution changera les données et les atouts d’une nouvelle approche économique ?

En un mot, sait-elle, et/ou peut-elle, assurer une continuité et une solidité entre ses stratégies internes et externes ?

Comprendre la complexité

Il serait bon de comprendre, tout d’abord, la signification du terme « complexité ». Le Larousse en ligne nous le définit comme « Caractère de ce qui est complexe, qui comporte des éléments divers qu’il est difficile de démêler » et propose pour le terme complexe « Ce qui est complexe, composé de plusieurs parties ou de plusieurs éléments ».

Pour mieux les comprendre, nous ajouterons :

·        « Quand on dit « complexe » c’est qu’il existe plusieurs éléments qui sont différents dans leur nature mais qui sont en constante interaction.
·        Quand on dit « compliqué » c’est-à-dire que l’interaction de ces éléments est difficile à comprendre »,

… sans que ces deux termes ne soient liés dans une même compréhension, ou ne soient synonymes l’un de l’autre.

Nous retiendrons, cependant, deux autres définitions importantes :

·        Celle proposée par MORIN (1990) comme « La complexité ne saurait être quelque chose qui se définirait de façon simple et prendrait la place de la simplicité. La complexité est un mot problème et non un mot solution."

·        Celle proposée par Michel ALHADEFF-JONES (n.d.) comme « composé d'éléments qui entretiennent des rapports nombreux, diversifiés, difficiles à saisir par l'esprit, et présentant souvent des aspects différents".

Définitions que nous clôturerons par « Il n'y a pas d'idée simple, parce qu'une idée simple […] doit être insérée, pour être comprise, dans un système complexe de pensées et d'expériences." (BACHELARD, 1934/2003, p.152).

Il est donc clair que « la signification du terme "complexe" renvoie également à un ensemble d'éléments divers, le plus souvent abstraits, qui, par suite de leur interdépendance, constituent un tout plus ou moins cohérent ».

Le défi de la complexité

Le grand défi de la complexité est indubitablement la navigation entre l’acertitude, la certitude et l’incertitude de ce qu’il y a à penser, à concevoir et à faire. La connaissance des critères et des facteurs de marché n’est jamais constante dans le temps, puisque tout change pratiquement à chaque moment quand l’information apporte de nouvelles données. « Une connaissance (l’information) n'est pertinente que dans la mesure où elle se situe dans un contexte » ce qui lui permet donc d’être utilisable à bon escient (mais dans une situation spécifique, un moment déterminé et pour une période définie), par l’importance des objectifs qui se veulent de plus en plus difficiles à atteindre.

Ce défi, principalement apporté et amplifié par la globalisation, oblige à agir, ou réagir, sur les processus locaux de gestion et de production, au profit d’une extrapolation sur les processus mondiaux. Il apparait donc une complexité supplémentaire : celle de concevoir en acertitude, celle de travailler et de penser en incertitude et celle d’agir en certitude. D’où la complexité du choix et la complication de la prise de décision.

La condition, pour se faire, est, bien entendu, de faire le bon choix soit de prendre la bonne décision. L’Entreprise se trouve donc, volontairement ou non, devant une nouvelle problématique du choix à faire : dans quelle mesure l’acertitude et l’incertitude créent-t-elles une certitude du bon choix et de la bonne décision dans l’optique de l’atteinte des objectifs déterminés ?

Faudrait-il apprendre à problématiser les situations ?

Ceci ne signifie pas qu’il faille remodeler la pensée managériale, mais plutôt qu’il faille reconnaître l’ambivalence des interactions des composants des marchés et repenser le positionnement de l’Entreprise dans son concept d’innovation et de compétitivité, dans la dimension espace-temps des marchés. Ainsi, elle se doit d’être autant multi-pluraliste que multi-dimensionnelle.

La complexité du monde d’aujourd’hui

Non seulement le monde est complexe, mais il est d’autant plus compliqué au fil de l’innovation, de l’esprit compétitif des entreprises et de la technologie. Il est aussi rendu plus complexe, sinon plus compliqué, par les désirs, les besoins et les caprices des individus. C’est dans cette dimension qu’il est important de comprendre la dimension culturelle de chaque espace national. La culture dicte autant les styles de vie que la qualité de vie des individus.

Le Choc des Civilisations de Samuel Huntington, ne serait-il pas aussi le choc des concepts de vie autant des individus que des entreprises dans l’espace de la globalisation ?

Action et complexité

Il ne s’agit donc pas de baisser les bras, quand la complexité des marchés crée des situations difficiles comme celle d’anticiper les réactions possibles, positives ou négatives, à toute opération de l’entreprise. Ainsi, une concentration étroite sur des critères existants, (comme ceux du SCLEPT) pourrait d’un côté réduire fortement la capacité d’adaptation et, de l’autre, nécessiter un développement de la stratégie managériale entraînant par conséquent, une meilleure disposition à aborder les risques inhérents à ces marchés.

Ceci met en évidence le fait que les entreprises sont aussi des systèmes complexes, puisqu’elles peinent souvent à trouver le véritable équilibre entre éléments de marchés et possibilités d’action, entre la disponibilité de ses ressources internes et les dangers de l’environnement externe. Ajoutons à cela, que les marchés, étant en constant bouleversement entre produits et marques, entreprises locales et entreprises internationales, etc., pourraient faire apparaître des réponses parfois disproportionnées, trop ou pas assez. On en revient, involontairement, au postulat de l’acertitude, de l’incertitude et de la certitude.

Ceci pourrait trouver sa source, dans la sous-estimation, ou la connaissance insuffisante, des potentialités des marchés, confrontées à celles de l’entreprise. La matrice comparative entre le SWOT-marché et le SWOT-Entreprise est ici une base de réflexion incontournable car identifier et isoler, c’est collecter des atouts !

Notons, aussi, un point important : quand les entreprises orientent et appliquent une stratégie de travail sur un milieu extérieur, elles doivent avoir en réserve ce que nous appellerions un certain éventail de stratégies d’alternatives, leur permettant soit de rectifier l’orientation, soit de la confirmer et de l’appuyer, et même à la limite de la remplacer si nécessaire, si la concurrence devait se montrer plus résistante que prévue. Simple question de logistique militaire, mais aussi simple capacité d’anticipation. C’est pourquoi la fonction de Planification reste la fonction la plus importante dans le management des entreprises, puisqu’elle doit faire appel inévitablement à la prévision et à l’anticipation. Ces deux critères seront la source principale de ces stratégies d’alternatives.

Or, ces stratégies de réserve sont issues d’un portefeuille de connaissances déjà établi, analysé et prêt à l’emploi. La gestion des connaissances a ici, toute sa place et sa responsabilité. L’objectif secondaire, mais important dans toute stratégie, est celui du repositionnement constant face à la concurrence, ou, au minimum, le combat pour garder ce positionnement au niveau atteint. Il faut parfois, peut-être, reculer pour mieux sauter parce que laisser la concurrence gagner des points, est une source inestimable d’informations et d’idées ! Il y a donc application de stratégies intelligentes, qui consistent surtout à laisser cette concurrence gagner des points, prendre éventuellement la première place, afin d’étudier et de mieux comprendre sa manière de réfléchir. Entrer dans le « cerveau » de l’entreprise concurrente pour la comprendre, prévoir ses réactions et saboter, ou, du moins, freiner sa dynamique créative.

Néanmoins, la règle du jeu de stratégie reste « être prêt et plus rapide » !

C’est ici que l’Intelligence Relationnelle collabore avec l’Intelligence Planificatrice et avec l’Intelligence Anticipative. Elle crée une Collectivité d’Intelligences qui expliquent et conçoivent l’action à entreprendre. Dans cette collectivité d’intelligences, l’Intelligence de la Complexité et l’Intelligence de la Complication concourent à l’évolution et à la réussite.

Agir dans la complexité

Ainsi, agir dans la complexité impose un choix, peut-être drastique :

·        Suivre le courant. Certaines entreprises ont fait ce choix : suivre plutôt que devenir leader, position dangereuse et momentanée.
·        Devenir innovant et changer les habitudes du marché, comme nous l’avions déjà proposé dans nos articles précédents. Ceci nécessite, à première vue, un caractère de fonceur, une attitude de prise de risques et un esprit créatif constant. Lancer l’innovation constante, c’est inévitablement inviter le marché à changer ses habitudes autant au niveau micro que macroéconomique. Mais c’est aussi faire le choix du risque dangereux... Mais « qui ne risque rien, n’a rien » !
Mais qu’adviendra-t-il de l’entreprise si un de ces choix devait être l’erreur ? C’est donc faire le choix entre une position de leader éternel ou de suiveur éternel. Mais qui peut être éternel ? C’est pourquoi, ce choix de positionnement est souvent assez dangereux. Rappelons-nous Nokia….

Faiblesses

Mais faire appel à des stratégies alternatives, en cours de chemin, montre qu’il pourrait exister une faiblesse quelque part dans la pensée stratégique managériale :

·        La réflexion et l’anticipation n’ont pas permis d’identifier tous les dangers de réaction des marchés dans toutes leurs composantes. Parfois un détail ou une information jugés sans importance peut être le grain de sable qui ralentit, freine ou bloque la stratégie. D’où l’importance d’avoir des stratégies de remplacement (stratégies de réserve) prêtes et une base de connaissances à jour. À ce propos, imaginons ce qu’apportent les nouveaux entrants en termes de bouleversements et de créativité, comme le pensait Michael PORTER.

·        Une baisse dans la performance générale de l’entreprise jugée raisonnable dans la fluctuation des marchés, peut être à la source d’une perte dans un positionnement de leader. Il s’agit donc d’être attentif à chaque moment d’activité. Rappelons-nous le grain de sable…. Mais est-ce signe de santé continue, d’être constamment performant ou leader ? Ne risque-t’on pas d’oublier le danger des autres, ou simplement de le mépriser ? Le grain de sable reste toujours le « destructeur » de la machine….

·        Le besoin de changement est mal identifié. Tout consommateur, comme tout ensemble de marché, rencontre et vit cette fatigue psychologique du toujours le même. Ce qu’on appelle, entre autre, l’obsolescence. L’identifier, c’est déjà prévoir le changement dans le courant du voulu du marché en opposition au voulu de l’entreprise mais en accord avec le voulu de l’individu. Mais veut-on réellement la même chose dans ces trois côtés ? Il y a, qu’on le veuille ou non, contradiction des intérêts, même si l’un travaille pour l’autre.
·        Etc.

L’issue critique est donc de savoir :
                                 
·        Quoi contrôler constamment,
·        Quoi abandonner,
·        Quoi laisser aller,
·        Quoi laisser faire.
·        Quoi créer,
·        Quoi penser ?

Complexité et apprentissage

La manière que les entreprises appliquent dans la gestion des connaissances, et particulièrement dans la collecte et l’interprétation des informations, affecte fortement leur adaptation au changement qui se fait régulièrement sur les marchés. Tout est une question d’interprétation et de compréhension. C’est en fonction de ces deux critères que l’action est décidée.

Mais, comprenons-nous correctement : chaque entreprise a une perception, une connaissance et une certitude des marchés qui lui est propre. Cependant, ces points d’interprétation et de compréhension n’étant pas toujours les mêmes pour toutes les entreprises, la complexité des interactions conséquentes rendent leur analyse plus compliquée. Qui a tort et qui a raison ?
Mais dans quelle dimension, dans quel espace a-t’on raison ou tort ? Seuls les résultats en donnent la réponse.

Mais les entreprises sont et restent, lentes à appliquer le nouveau qui leur apparaît si nécessaire. On devrait, alors, parler de mentalité managériale ralentie. Mais les risques sont grands et dangereux et la mentalité actuelle, au fort besoin d’évolution pour une meilleure adaptation, préfère, à juste titre, jouer la carte de la sécurité. Foncer la tête baissée n’a jamais été une stratégie gagnante.

Il y a donc un fait certain : toute entreprise qui veut évoluer dans un monde complexe doit devenir une entreprise apprenante et réfléchie, sinon intelligente. Le choix est ici double :

·        Soit pencher sur l’apprentissage adaptatif, qui permettra l’adaptation adéquate à l’environnement soumis à un bouleversement continu. Mais ceci impose un système de contrôle et de monitoring constant,
·        Soit adopter l’apprentissage génératif, qui, lui, favorisera le pouvoir d’anticipation des changements et des bouleversements environnementaux. Ceci a pour avantage de mettre en relief la nécessité d’un management souple, sinon flexible, que nous pourrions, peut-être, qualifier de tolérant.

Dans la complexité de l’apprentissage, trois questions méritent fortement d’être posées :

·        Pourquoi les entreprises trouvent-elles difficile de changer leur style de management ou celui de penser stratégies ? N’est-ce pas à cause de l’habitude qui a déjà fait ses preuves ? Pourquoi changer quand tout semble aller bien ? Mais qu’est-ce qui va bien et qu’est-ce qui va mal et pour combien de temps ?
·        Pourquoi les entreprises n’ont-elles pas prévu le changement ? Semble-t’il indéfinissable ou imprévisible ? Toute la réponse à cette question se trouve dans celle qui fait réfléchir « Qui fait le changement et qui l’introduit ? ».
·        Pourquoi, face aux changements, sont-elles si incapables de réagir immédiatement ? Parlerons-nous, ou considèrerons-nous ce que l’on appelle la lourdeur administrative ? Faut-il aussi examiner de plus près la réticence et la résistante au changement de la part autant du marché, que des entreprises ou que des individus ? Une fois de plus la complexité de la prise de décision apparaît.

Pour y répondre trois possibilités se présentent :

·        Soit les entreprises portent plus d’attention aux informations qui leur paraissent plus pertinentes, abandonnant par-là celles qui pourraient apporter un détail caractéristique d’utilisation ou d’application, les obligeant ainsi à adopter un comportement particulier dans des cas particuliers,
·        Soit elles ne considèrent pas l’apprentissage comme suffisamment important et continuent à se laisser porter par le marché. Ajoutons, à ce propos, que le budget nécessaire à la collecte d’informations pour un apprentissage continu, peut faire défaut.
·        Soit, encore, elles reconnaissent leur complexité dans leur propre système et leurs propres prises de décisions. Mais ce caractère de complexité peut aussi apporter un avantage certain : elles savent, mieux que d’autres, traiter avec la complexité des situations.

Favoriser l’adaptation et l’adoption

Ainsi, l’adaptation sera plus favorisée quand :

·        La structure de la pensée managériale est souple, permettant de reconnaitre et de choisir plus facilement les options gagnantes, n’étant pas attachée à une ligne de conduite trop rigide,
·        La structure de travail est flexible, permettant de par cela les modifications nécessaires à l’adaptation, car toute structure trop rigide peut bloquer les rouages d’évolution,
·        La structure de travail est adaptée à la complexité des marchés. On parlera de flexibilité contrôlée car trop de flexibilité mènerait à une déperdition des moyens et à un véritable chaos structurel.
·        La flexibilité et la souplesse de la pensée managériale qui non seulement permet, mais favorise le passage d’une dimension à l’autre. Mais, attention : Danger ! Trop changer, ou changer trop rapidement, comporte des risques dont celui de la perte de vision des objectifs de base.

La malléabilité des structures offre l’avantage du repositionnement naturel et automatique de l’entreprise quand les situations changent et que la concentration des efforts se fait sur la recherche de nouvelles opportunités, quitte à les créer. Il y a donc un processus dynamique d’évolution obligée issu de situations complexes. Il s’agit seulement de le reconnaître, de l’identifier et de créer le principe d’une valeur économique :
·        Perçue, donc à fort potentiel,
·        Attendue, donc à résultante d’évolution,
·        Reçue, donc applicable et bénéficiable,
·        Substituée, donc dans un processus de renouvellement constant,


Complexité et prise de décision
« La prise de décision est l’acte le plus important qu’un individu puisse prendre, dans le temps et dans l’espace, quelle que soit la position sociale ou hiérarchique qu’il occupe dans la société. Au sens classique du terme, on assimile la décision à l’acte par lequel un individu (disposant du pouvoir de décider) prend les mesures favorisant la création et la répartition des richesses dans une entreprise en s’appuyant sur un certain nombre d’informations à sa disposition sur le marché. ».

Comme nous l’avions souligné au début de cet article, toute entreprise évolue et opère dans un environnement double et complexe : local et international. Cette situation entraine inévitablement à faire des choix, donc de prendre des décisions. La complexité de cet environnement complique le processus de raisonnement. Elle va donc avancer suivant un processus et un raisonnement basé sur des acertitudes qui deviendront certitudes ou incertitudes, au fil de la recherche. Nous n’y reviendrons pas, nous l’avions encore une fois souligné.

Mais nous ajouterons la question posée par Dr GROSJEAN, dans son article Le processus de décision comme complexité managériale  : « … devons-nous parler d'efficacité ou d'effectivité d'une décision ? ». Réfléchissons donc à ce qu’impliquent ces deux termes :

·        Qu’est-ce qu’une décision efficace ? Est-ce celle qui donne des résultats immédiats conformes aux objectifs, ou est-ce un processus qui enclenche une continuité de la pensée managériale stratégique ?

·        Qu’est-ce qu’une décision effective ? Est-ce celle qui produit un ou des effets limités peut-être dans le temps et dans l’espace de l’action ? Ou est-ce aussi un autre processus qui crée une chaine d’effets continue dans l’espace et le temps de cette pensée managériale stratégique ?

Dans ces deux cas, dans quelle mesure la prise de décision n’en est-elle pas plus complexe et compliquée ?  La prise de décision au sein de l'entreprise aura donc inéluctablement des répercussions et un impact décisif sur son environnement interne et externe.

Il y a donc processus complexe et compliqué à la fois car savoir prendre les bonnes décisions garantit inévitablement réussite et atteinte d’objectifs. Si dans ce processus l’Intelligence Anticipative participe, elle assure encore plus le succès car l’entreprise prendra en compte les réactions possibles autant du marché, que de la concurrence directe ou indirecte et que de l’individu lui-même, consommateur ou utilisateur de ce qui lui est offert.

Cependant, quand le choix est compliqué, parce que complexe, l’hésitation reste la preuve certaine d’une absence de l’Intelligence Analytique et les pertes de temps risqueraient d’être drastiques pour l’entreprise. Perdre trop d’énergie et hésiter, car tout est rendu complexe et compliqué à la fois, entraîne le risque de prendre de mauvaises décisions. 

Pour mettre ce dernier point en relief, nous emprunterons au site « Entreprendre.ma » le paragraphe sur le processus de prise de décision, adéquat à cet article :

 La prise de décision «…conditionne l’élaboration des processus internes de prise de décision adaptés à l’environnement et à la conjoncture et suivent les différentes étapes à savoir : 

·        l’analyse de l’objectif, première étape qui vise à définir de manière précise et formulable l’objet de la prise de décision future (sur quoi porte la prise de décision).
·        la collecte de l’information qui porte à la fois sur les facteurs externes (environnement concurrentiel de l’entreprise) et sur les facteurs internes (inventaire des ressources disponibles pouvant être utilisées dans le cadre de la décision prise).
·        la définition des options possibles telle que l’analyse de l’information qui permet de définir un ensemble de décisions susceptibles de fournir une réponse au problème posé. 
·        la comparaison et l’évaluation de ces options puisque dans le processus de décision, il est nécessaire de pouvoir comparer les différentes options possibles ce qui nécessite bien entendu, leur évaluation en termes de coûts et de gains probables ». 

Il s’agit, alors, de définir les modalités de la prise de décision en se basant sur les infos recueillies, connues et toujours valables en fonction des objectifs poursuivis. Savoir et pouvoir choisir l’option, parmi tant d’autres, en maximisant les conséquences positives et minimiser celles qui pourraient remettre tout en question, quitte à tout abandonner.


Intelligence et complexité

« L'intelligence qui ne sait que séparer, brise le complexe du monde en fragments disjoints, fractionne les problèmes, unidimensionnalise le multidimensionnel. Elle atrophie les possibilités de compréhension et de réflexion, éliminant aussi les chances d'un jugement correctif ou d'une vue à long terme. Son insuffisance pour traiter nos problèmes les plus graves constitue un des problèmes les plus graves que nous affrontons ».
Nous ferions peut-être appel, ici, à l’Intelligence de la Complexité (Capacité de la complexité de créer ou d’animer différents éléments afin d’atteindre un objectif déterminé), autant qu’à l’Intelligence Complexe (Capacité de l’Intelligence à mettre en relation, ou en interaction, des éléments disparates réunis au sein d’une même activité ou dans un même objectif) et l’Intelligence Relationnelle.

On en arrive donc devant un dilemme d’intelligences. Faut-il choisir entre :
·        L’Intelligence Collective comme élément moteur de réflexion et de travail,
Ou
·        Une Collectivité d’Intelligence qui participent, sinon collaborent à l’atteinte des objectifs ?

Ainsi, la capacité des entreprises à concevoir et à développer une pensée stratégique dépend principalement de la nature des ressources dont elle dispose, principalement l’Intelligence. Le choix entre Intelligence Collective et Collectivités d’Intelligences va surtout déterminer, sinon influencer fortement, les options stratégiques que va faire l’entreprise dans des dimensions ou des situations particulières, nouvelles ou inattendues. Complexité et complication des choix sont ici des critères qui peuvent devenir des freins, sinon des obstacles.

Conséquences possibles

Le modèle relationnel qui caractérise chaque entreprise, est un élément clé dans la compréhension stratégique. Ainsi, le dynamisme et la créativité font de l’entreprise le premier danger dans la dimension de la compétitivité mondiale au milieu d’une concurrence sauvage apportée par la mondialisation et la globalisation des marchés. La conception et l'innovation sont désormais intégrées au système de compétitivité générale avec comme objectif constant la satisfaction de tous les éléments complexes interagissant dans l’espace-marché.

Cependant, et c’est là où la complexité est forte, comment comprendre cette satisfaction, considérant à la base, que c’est un critère trop subjectif. Ainsi, un individu, ou un groupe, satisfait par quelque chose ne représente pas la satisfaction globale de tous. Mais, elle conduit, dans tous les cas, à ce qu’on appelle la loyauté de l’individu ou du groupe. Mais pour combien de temps ? En fait, jusqu’à ce qu’apparaisse le mieux et le meilleur. Ceci entraîne inévitablement que la rentabilité des actions d’une entreprise reste limitée dans le temps.



RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES

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