mercredi 23 juillet 2014

55 - INTELLIGENCE COLLECTIVE ET ÉVALUATION DES PERFORMANCES : QUELLES FINALITÉS POUR QUELLES ATTENTES?

Par Clark G. KHADIGE, dba, desg
Et Christophe-Georges C. KHADIGE, MA
(JCB 1934-2012)


ABSTRAITS
Évaluation des compétences ou Évaluation des performances ? Combien d'articles, combien d'ouvrages et de textes ont-ils été écrits, combien d'audits ont-ils été faits pour arriver à savoir ce qu'il faut faire pour faire mieux ? On ne cessera jamais d'écrire à ce sujet, car au-delà de cette étude (si on considère l'ensemble de ce qui a été écrit, dit et fait) c'est de la survie compétitive, concurrentielle et créative de l'entreprise qu'il s'agit. Faire mieux, faire plus dans un processus  continu, qui n'en finit jamais.
L'objectif de cet article est de mettre en relief un choix décisif des évaluations faites en entreprises et d'en connaître autant les attentes que les finalités.
MOTS-CLÉS
Capacités – Compétences – Performances – Attentes – Finalités - Intelligence

ABSTRACTS
Assessment of expertise or Appraisal of performances? How many articles, how many works and texts have been written, how many audits were conducted to know what is needed to do better? One will never stop writing on this topic, bus beyond this survey (if one considers the set of what has been written, said and done) it is about the competitive and creative survival of organizations that it is about. To do better, to do more in a continuous process, that never ends.   
The objective of this article is to put highlight a decisive choice on appraisal objectives done in organizations and to know the expectations as much the finalities.
KEY WORDS
Abilities – Competency – Performance – Expectations – Finalities - Intelligence


Évaluer des compétences ou évaluer des performances, est-ce, au fond, la même chose? Oui pour certains, non pour d'autres et peut-être pour d'autres encore.

Toute décision concernant un changement à apporter, entraîne inévitablement des remises en question constantes. Changer quoi, changer pour quoi et changer pourquoi ? Peut-on répondre avec certitude dans un monde en perpétuel bouleversement ?

Pourquoi évaluer ?

Comprenons d'abord ce que ce terme signifie réellement. D'après le Larousse[1] nous lisons déterminer la valeur de… Ce serait donc donner tout d'abord une valeur à quelque chose, ou à quelque acte accompli ou même à un objectif aussi difficile à atteindre que possible. C'est aussi, comme le remarquent nombre de consultants, mesurer une évolution dans l'application de connaissances et de savoir-faire qu'acquièrent, au fil du temps, les employés d'une entreprise et, par surcroît, l'entreprise elle-même.

Mais donner une valeur, revient à faire une comparaison entre ce qui pourrait servir de référence et ce qui est ou ce qui est en train d'être avec, pour anticipation, ce qui pourrait être.

Dans une évaluation de compétence, ou de performance (on verra cela plus loin), il s'agira de mesurer quelque chose suivant des critères déterminés par les objectifs d'une recherche (que veut-on savoir ? et qu'allons-nous en faire ?). Ces critères concernant surtout les résultats espérés, on mesurerait une action, une activité quelconque, en commençant par la fin. Est-ce à dire que le résultat définit les moyens de mesure ?

Dans la dimension évoluante du management d'entreprise, l'évaluation des compétences est souvent confondue avec celle des performances, puisqu'elles se rapportent surtout à l'individu qui travaille. Mais si, en remettant les choses à leur place véritable, on considérait plus profondément les finalités de ces deux termes, on pourrait, à la limite, considérer que :

Ø La compétence a rapport plus précisément à l'individu et à sa capacité d'appliquer avec précision un savoir autant théorique que pratique. D'où l'appel inévitable entre l'intelligence individuelle et sa mise en application. On pourrait ajouter à cette proposition de définition, que la capacité d'une entreprise à faire quelque chose efficiemment et efficacement, serait aussi une compétence, si on place ce terme dans le concept de concurrence et de compétitivité.

Ø La performance a plus rapport avec des résultats, individuels peut-être, mais surtout d'entreprise. On pourrait, peut-être, dire que performance égale réussite. Cependant, réussir dans des situations inédites, différentes, plus complexes et plus compliquées n'a pas la même valeur que celle de réussir dans les situations classiques. C'est là, où le concept de performance réside.

Nous avons donc, devant nous, un nouveau domaine de recherche avec pour problématique principale : la performance institutionnelle (donc collective au niveau de l'entreprise)  dépend-elle de la compétence individuelle ou collective ou de l'ensemble des compétences présentes?

La réflexion sur les compétences s'est souvent trop concentrée sur l'individu et il est cependant rapidement apparut que ses compétences ne peuvent être considérées, à leur juste valeur, qu'à partir de celles de son entourage professionnel : équipe, entreprise et marché, car :

« La complexité des problèmes à résoudre rend d'autre part nécessaire le travail en équipe. Le développement du travail en réseau, la rapidité avec laquelle les connaissances et les compétences se renouvellent, l'évolution des rapports sociaux à l'intérieur des systèmes de production qui privilégient de plus en plus la réflexion collective sont autant de facteurs qui ont accéléré la réflexion sur les compétences d'un collectif de travail » (n.d.).

Dans son article « Quels liens entre Intelligence Collective et développement des compétences » Bernard LE CLECH[2] écrit : « Pour prendre en compte la complexité grandissante des situations de travail, l'idée a émergé dans les années 90 que la compétence n'était pas seulement individuelle mais également collective. Dans l'entreprise, on est rarement compétent tout seul, on le devient parce qu'on sait mobiliser un réseau et parce qu'on cultive son expertise dans le cadre de clubs métier ou de communautés de pratiques. Mais le développement de la compétence est aussi le fruit d'une organisation responsabilisante ou qualifiante, dans laquelle le salarié peut s'épanouir, développer des projets, resté compétitif sur le marché du travail ».

Et plus loin :

« Dès les années 90, le concept d'entreprise apprenante soulignait le fait qu'une organisation performante est nécessairement en perpétuel mouvement, qu'elle ne cesse de se réinventer, en apprenant de ses erreurs mais également en encourageant la prise d'initiative et la créativité ».

Il faut donc, à travers les diverses formes d'évaluation, évaluer les besoins autant de l'entreprise que des employés.

Une chaîne d'évolution

La compétence, autant que la performance, appartient à une chaîne d'évolution, que nous avions déjà vue dans un de nos articles sur le management[3].  Nous avions proposé l'adéquation suivante :
Capacité de travail – compétence – performance – excellence !

Ø La capacité de travail est celle de pouvoir produire en quantité et en qualité, à un niveau individuel et global par la suite. Elle dépend surtout de la formation première et des trainings qui suivent, et qui assurent une continuité vers la création de compétences,
Ø La compétence est la capacité affirmée de pouvoir faire les choses avec efficacité et efficience. C'est le stade de maîtrise des savoirs, autant que des savoir-faire, et des procédures à suivre ? Cette évolution dépend aussi de la réflexion sur l'expérience acquise,
Ø La performance représente surtout le savoir et le pouvoir réussir dans des situations différentes, ou dans celles où les facteurs actifs divergent des situations précédentes. L'expérience et l'expérimentation s'allient à la compétence sous l'influence d'une forme d'intelligence cohésive.
Ø L'excellence qui est ce niveau auquel aspirent toutes les entreprises, là où elles ne peuvent plus être concurrencées ? C'est aussi la résultante des savoirs et des analyses conséquentes utilisées intelligemment. C'est le début de la fin.


 ÉVALUER : QU'EST-CE C'EST ?

Basons-nous d'abord, sur la définition  la plus simple, citée plus haut : donner une valeur à… et concentrons-nous, dans cet article, à développer cette notion sous deux angles différents, mais complémentaires à la longue :

Ø L'approche de la Gestion des Ressources Humaines, donc une évaluation d'un état au niveau individuel, puis collectif,
Ø L'approche de l'Entreprise elle-même, donc à un niveau institutionnel et managérial.

1 – L'approche GRH

Régulièrement l'entreprise conduit des audits d'évaluation (et d'évolution) des savoirs et des compétences, (activités essentielles pour rester au niveau compétitif et concurrentiel) et établit un diagnostic général de l'ensemble dans un but d'amélioration des résultats. Mais au-delà de ce que l'on en attend, c'est trouver des réponses à trois questions fondamentales :

Ø Pourquoi ? Dans quelle mesure une évaluation est-elle justifiée ? Quelles ont les raisons qui ont conduit à une évolution positive, négative ou neutre ?
Ø Pour Quoi ? Quels en sont les véritables objectifs ? Ainsi tout système d'évaluation individuelle devrait déboucher sur une évaluation globale en premier lieu, et, en second, vers une synthèse de la valeur active de l'entreprise. Il s'agit, ici, de mesurer le potentiel de développement futur de l'entreprise. Un autre objectif, pourrait être aussi celui de déterminer quelles sont les véritables faiblesses du système de travail en cours. Qu'est-ce qui favorise, ralentit, bloque, freine les résultats et l'évolution ?   
Ø Comment ? Quels seraient les moyens les plus efficaces pour conduire une évaluation et obtenir les véritables réponses en évitant stress et inquiétude ?
Ø Évaluer Quoi ? Des capacités, des compétences, des savoirs, etc. et quels en seraient les références ?

La plupart des ouvrages qui traitent de ce sujet, développent surtout la notion d'évaluation des performances, alors que généralement les audits faits traitent plutôt d'évaluation des compétences, des savoirs acquis dans une certaine période de temps (à travers une enquête interne), quand il s'agit de mener une évaluation du personnel. Serait-ce à dire que les auteurs considèrent la performance comme supérieure ou, du moins, plus importante que la compétence ?

Ne serait-ce pas un peu, remettre sur la table le fameux dilemme de l'œuf et de la poule ? (Qui vient avant ?).

Cependant, ces audits ont toujours eu pour objectifs:
Ø de voir dans quelle mesure un individu au travail évolue dans ses connaissances et ses savoir-faire
Ø de savoir dans quelle mesure un individu est, ou reste, rentable.

C'est pourquoi, l'individu voit toujours d'un mauvais œil ces examens constants qui pourraient représenter une arme du management contre lui. Mais si certaines entreprises réfléchissent sur les faiblesses qui sont apparues, combien d'entreprises prennent-elles les décisions adéquates pour y remédier ? Il ne s'agit pas d'augmenter les formations ou les trainings, seulement. Il s'agit plutôt de faire appel à une responsabilité sociale interne des employés en expliquant le pourquoi, du comment et du parce-que des choses.

Combien savent qu'une bonne communication diminue les risques d'erreurs et de désorientation, donc d'échecs possibles ?

Une autre approche est-elle possible ?

Or, si nous considérions d'autres définitions à ces deux termes, différentes des classiques déjà vues, nous obtiendrions :

Ø Compétence = capacité d'accomplir une tâche, ou un travail, basée sur l'apprentissage, le savoir et l'expérience,
Ø Performance = capacité de réussir une tâche, ou un travail, basée sur une compétence affermie et affirmée, dans une situation inédite.

Ce qui nous laisse un peu perplexe quant à ce qui doit être évalué ! Ainsi, devrions-nous mesurer :

Ø Un savoir ? Cette évaluation concerne le recrutement. Aujourd'hui, beaucoup de managers, et d'ouvrages signalons-le, parlent de recherche et de recrutement de compétences et non pas d'individus,
Ø Un savoir-faire? Ce serait, peut-être, plus bénéfique à l'Entreprise puisqu'on parlerait d'une compétence affirmée,
Ø Un savoir-comment-faire ? Ce serait, sûrement, encore plus bénéfique à l'entreprise, puisque le savoir-faire est ici associé à une pratique et une expérience. Ce qui permettrait de réduire la notion d'incertitude des résultats,
Ø Un savoir-faire-faire ? Serait-ce bénéfique à une entreprise de recruter un formateur théorique et non pratique ?
Ø Un savoir-comment-faire-faire? L'entreprise a-t'elle réellement besoin d'un formateur affirmé, pratique, pédagogue avec un esprit de leader ? Ne risquerait-il pas de créer un déséquilibre quelque part entre ceux qui savent et ceux qui apprennent ?
Ø Une pratique ? Donc une certaine méthodologie de travail ?

Certes, les résultats restent les plus parlants !

Si un audit trouve réponse aux questions posées ci-dessus, et en ajoutant les trois premières de ce paragraphe (Pourquoi ? Pour Quoi et Comment ?), nous déboucherions, peut-être, vers une autre compréhension de la performance : la compétence globale doit mener à la performance générale. Mais, est-ce vrai ? Est-ce réel ?

Ne devrions-nous pas, plutôt, chercher à évaluer un résultat général plutôt qu'individuel? Si la compétence est recherchée dans un recrutement, la performance est recherchée dans la réussite de chacun. Mais cette dernière est dépendante des objectifs fixés. Ainsi, la première évaluation d'un individu se fait au moment du recrutement, puisqu'à travers les  interviews et les tests, l'entreprise essaie de choisir et d'engager celui qui paraît être le plus proche de ce qu'elle attend.

Nous pourrions aussi ajouter que la compétence individuelle est purement temporelle, c'est-à-dire qu'avec le cumul des informations, des réflexions et de la pratique, elle évolue sans cesse. On pourrait dire, alors, que toute évaluation reste une incertitude sur les véritables capacités d'accomplissement des tâches. Il y a donc une constante fluctuation dans le savoir appliqué.
La compétence est donc une variable dans le temps et dans l'espace, relative à une situation donnée. Face à une situation différente où les critères et les facteurs ne sont plus les mêmes, ou qui concourent d'une manière différente, la compétence peut changer de visage :

Ø Positive, quand une évolution apparaît,
Ø Neutre, quand aucun changement n'apparaît,
Ø Négative, quand des facteurs inattendus apparaissent et agissent.

2 - L'approche de l'Entreprise elle-même.

Parlerait-on de compétences d'entreprise ou de performance d'entreprise, autant que compétences de l'entreprise et de  performances de l'entreprise? Question qui a son poids quand on pense à ce que l'on veut savoir par un audit.

Les compétences de l'organisation représentent ce que l'entité sait faire, notamment ce sur :

Ø quoi elle est : donc son état réel à un moment donné,
Ø quoi elle doit être : quelle distance reste-t-il à faire pour atteindre le niveau décidé,
Ø ce qu'elle devrait être, quand il s'agira de la positionner face à la concurrence.

Par contre, on pourrait penser, à la limite, que la performance d'entreprise résulte de la diversité des compétences existantes. Il s'agit donc bien de mobiliser des potentiels, des ressources et des moyens afin de produire une prestation ou un résultat en vue de satisfaire les attentes personnelles de l'entreprise. Mais quelle en serait la véritable valeur si la créativité et l'expérience personnelle n'y sont pas invitées ou, du moins, considérées ?

Les évaluations d'entreprise ne sont mesurables qu'à partir du moment où on considère la présence et l'influence de critères définis :

Ø Á l'interne en prenant en compte les compétences présentes
Ø Á l'externe en tenant compte des résultats des autres entreprises, concurrentes ou non.

Ainsi, pourrions-nous émettre les idées suivantes : 
Ø Les compétences présentes seraient-elles celles utilisées par un collectif d'individus afin d'atteindre les objectifs qui leur sont assignés et qui appartiennent aux objectifs de l'entreprise autant qu'aux objectifs d'entreprise ?
Ø La performance réelle se compose-t'elle :
Ä De résultats calculés par rapport aux objectifs en considérant les difficultés et les obstacles rencontrés ?
Ä De résultats calculés par rapport à la concurrence ?

En fait tout dépend de la dimension dans laquelle l'évaluation se fait. (Il serait inutile, par exemple, de comparer les compétences et les performances des entreprises des pays du G8, d'un côté, et celles des pays émergents, d'un autre).

Il faudrait donc, par esprit déontologique, considérer l'évaluation générale (compétences + performances) en tenant compte des facteurs environnementaux qui comprennent autant de facteurs économiques, que politiques, culturels, sociaux et technologiques.

Il y a donc nécessité absolue de mobiliser des savoirs existants et confirmés pour concourir à la performance générale. La problématique de cette première partie pourrait être : « la performance de l'entreprise est-elle dépendante des compétences globales et non individuelles ? »

Peut-on, à la limite, mesurer une performance issue de compétences déclarées ?

En nous basant sur l'hypothèse que toute performance dépend des compétences globales existantes dans une entreprise, il serait simple d'établir une association de contextes différents :

Ø Celui de la compétence (CO) en elle-même: expérimentations, savoir-faire, connaissances, etc.
Ø Celui du contexte historique (CH) : soit le cumul de l'expérience et des années d'activités,
Ø Celui du contexte géographique (CG) : le relief géographique (dans son ensemble) d'un pays définit souvent l'activité et les relations économiques des entreprises,
Ø Celui du contexte social (CS) : niveau d'éducation moyen, niveau moyen de maîtrise des technologies, etc.
Ø Celui du contexte économique (CE) : le système économique en application,
Ø Celui du contexte concurrentiel et compétitif (CC) : forte activité des entreprises locales et internationales sur un même marché,

Mais la performance, ne sera jamais statique, elle sera toujours la prisonnière des circonstances (donc le hasard de l'environnement et l'interaction des facteurs externes). La question que l'on pourrait alors poser serait « une incompétence dans un contexte particulier peut-elle devenir compétence quand elle change de contexte ? ». Cette question pourrait aussi se poser dans la dimension de la performance.

Cette mobilisation crée un savoir agir particulier. C'est là où l'Intelligence Collective agit efficacement !



L'AUDIT INTERNE ET SA FINALITE

L'ensemble des informations fournies par un audit ne donne pas simplement une situation des capacités innées ou acquises des individus au travail. Elle débouche souvent sur une remise en question du système de travail appliqué. Est-il adéquat :

Ø Á la qualité du personnel qu'on dirige ?
Ø Á la qualité des dirigeants ?
Ø Á la qualité et à l'efficience du concept managérial ?
Ø Á  l'équipement fourni pour l'exécution des tâches ?
Ø Aux ressources et aux moyens disponibles?
Ø Aux procédures à suivre ?
Ø Au manque d'évolution et de croissance de la pensée managériale productive ?
Ø Á l'Intelligence Collective, souvent catalyseur d'énergies et de créativité humaines ?
Ø Aux défis constants de la globalisation ?
Ø Á la communication interne et externe conçue et diffusée ?
Ø Aux impératifs économiques à moyen ou à long terme ?
Ø Á l'économie d'entreprise ?
Ø Á l'esprit compétitif et concurrentiel qu'il faudrait avoir ?
Ø Á la vision future de l'entreprise ?
Ø Etc.

L'évaluation de l'entreprise est donc un mécanisme potentiellement porteur de croissance :

Ø Évaluation des compétences qui devrait être définie comme une évaluation des acquis professionnels, donc évolution diverse de l'individu,
Ø Évaluation des performances qui devrait être, elle aussi, définie comme une évaluation des résultats atteints face aux objectifs, donc évolution de l'entreprise.

 C'est pourquoi, toute évaluation doit comporter plusieurs volets :  

Ø Celui de la compétence et de la performance individuelle,
Ø Celui de la compétence et de la performance groupale, ou collective,
Ø Celui de la compétence et de la performance générale de l'entreprise, en considérant constamment l'interdépendance entre Concepts managériaux, Stratégies internes et/ou externes, Ressources Humaines, Ressources Générales et Objectifs.

C'est un processus qui devrait se faire au moins deux fois par an, (trois seraient mieux) afin de tirer les conclusions issues d'une comparaison entre ce qui était, ce qui est et ce qu'on voudrait atteindre.  Quel chemin reste-t-il à parcourir et quels sont les obstacles possibles (en considérant que la réaction concurrente sera rapide, sinon immédiate)? Il doit donc être complet puisqu'il se doit d'obliger à réfléchir sur des prises de position et surtout sur les décisions conséquentes.

Ce que nous voudrions dire par audit complet c'est mesurer le changement advenu dans les compétences individuelles, (issues d'un développement dirigé des connaissances et des mises en pratique), et dans les performances individuelles, c'est-à-dire l'évolution constante des compétences de base. Ces résultats seraient plus à même d'expliquer le pourquoi, le pour quoi et le comment de la compétence et de la performance d'entreprise.

Les résultats obtenus d'un audit complet permettraient de :

Ø Soutenir et développer les forces existantes
Ø Minimiser les effets des faiblesses et des manques,
Ø Déterminer toutes les opportunités possibles,
Ø Considérer l'existence de menaces, qui sont autant de dangers futurs,

Un audit des compétences, (ou un diagnostic de compétences), permet de mesurer les points forts et les points faibles d'une organisation en matière de compétences humaines et de proposer ensuite des scénarios d'ajustement en vue d'atteindre différents niveaux de performance.

Placer donc les résultats dans une matrice SWOT !

C'est généralement ce que toute entreprise intelligente devrait faire, car au-delà de cette remise en question et de la recherche du comment faire mieux, les faits qui apparaissent donnent une vue réelle de ce qui est ! Il serait trop simple d'en imputer la responsabilité, positive ou négative, à un individu, ou à une collectivité, si la comparaison avec celle du management n'est pas prise en considération.

La réalisation d'un diagnostic des compétences est donc une forte opportunité pour une entreprise, de prendre un temps d'arrêt pour remettre en question ses pratiques actuelles.

Ce diagnostic comprendra les caractéristiques suivantes :

Ø Il est stratégique puisqu'il ne porte que sur des points clés,
Ø Il est participatif vu qu'il réunit l'organisation, les différents types de relations et les individus concernés qui devraient se mettre d'accord sur ce qu'il convient de diagnostiquer,
Ø Il contient un plan d'action qui vise à déterminer les moyens qui réduisent l'écart entre un existant et un état jugé plus souhaitable.

Il existe plusieurs dimensions pour que ce diagnostic vise à formaliser :

 1 – Un ensemble de compétences:

Ø Les compétences requises : ce sont les compétences individuelles nécessaires demandées pour un poste défini.
Ø Les compétences acquises: qui sont l'ensemble des connaissances pratiques issues de l'accomplissement du travail, de la réflexion personnelle, de l'expérimentation constante et, enfin, de l'expérience qui caractérise chaque individu.
Ø Les compétences offertes: celles que tout candidat proposera ou mettra à la disposition de l'entreprise lors d'un recrutement,
Ø Les compétences développables : une évolution des connaissances et des pratiques est plus que souhaitable.

2 - Une mesure de l'écart entre les compétences acquises et requises : d'où l'importance de la première évaluation lors du recrutement et l'identification, par le recruteur, du  niveau de maîtrise entre ces  compétences et le niveau de maîtrise souhaité.

Ce qui confirme la problématique de cette première partie : la performance de l'entreprise est dépendante des compétences globales et non individuelles !
(Principe même de l'Intelligence Collective).



UNE ÉVALUATION, POUR QUELLES FINALITÉS ?

La démarche Compétence s'inscrit dans une recherche d'efficacité productive: miser sur la responsabilisation et sur les compétences de tous les partenaires sociaux internes pour permettre à l'entreprise de faire face à ses défis. Il s'agit de concilier enjeux économiques et enjeux sociaux, (comme nous l'avions dit dans nos articles précédents) en s'appuyant sur des intérêts communs aux différents acteurs, mais aussi en répondant à ceux propres à l'un ou l'autre.

Plusieurs entreprises conçoivent donc et mettent en œuvre des dispositifs de formation intégrés au travail, et s'appuient sur les acquis individuels issus de l'expérience professionnelle et du savoir-faire de chacun.

Selon CRAHAY (2006)[4], « …. Cette conception favorise une évaluation d'un « savoir-mobiliser » mystérieux qui est plus de l'ordre d'une intelligence héritée (souvent de l'Intelligence Collective ou même d'une Collectivités d'Intelligences) que d'un résultat des apprentissages…. Pourquoi certains individus savent-ils mieux mobiliser leurs ressources que d'autres ? »

Ce qu'il faut comprendre avant tout, c'est qu'il ne s'agit pas de confronter un individu avec des activités irréalisables (en fonction de son savoir) infaisables parfois, ou trop compliquées par rapport à ses capacités, sinon compétences réelles, et relatives à sa fonction[5].  Rappelons-nous que toute évaluation de compétences, et de performance à la longue, doit indiquer comment ce qui est attendu est réalisé autant que la manière de le faire. Ceci est dit suivant une des attentes de l'entreprise face à ses employés : « chacun est, dans une certaine mesure, responsable de faire évoluer sa méthode de travail, pourvu qu'elle apporte rapidité, efficacité et qualité ».  

Mais, à qui doit-on imputer la responsabilité de l'évolution des compétences individuelles ? En fait, c'est une responsabilité partagée :

Ø Par l'entreprise par les formations, les conférences et les trainings constants donnés aux employés, (avec débats réflectifs), et par une diffusion constante d'informations,
Ø Au niveau de chacun des employés, qui se doivent, comme nous l'avons dit, de faire évoluer son travail, ses résultats et sa méthodologie de réflexion et d'application insérant des changements là où cela est possible.

En fonction de ce qui précède, une des finalités de l'analyse des résultats d'une évaluation est de pouvoir, dans un certain sens, anticiper ce qu'un employé serait capable de refaire, de reproduire, de créer ou de développer. En un mot, dans quelle mesure la partie intelligente de son cerveau s'allie-t-elle avec sa partie pratique et expérimentale ?

« Or, rien n'est plus fragile ….qu'un tel pari (soit fait) sur la capacité à reproduire la même performance dans une situation comparable (REY, 2011)[6] ». Il s'agit, d'un côté, de savoir, et de pouvoir, maîtriser les outils d'évaluation et, de l'autre, de savoir interpréter des faits, ou des réalités, de les comparer avec les procédures établies et soit de les renforcer, soit de les amender.

« L'enjeu crucial est de savoir mobiliser des ressources de façon pertinente.  Autrement dit, l'observation d'une action réussie dans une tâche à un moment et dans un contexte donné n'est pas forcément un indicateur prédictif de l'effectivité de la compétence souhaitée (VAN der MAREN & LOYE, 2011)[7] ».

Ainsi, quand une entreprise décide de conduire une évaluation, elle va, comme nous l'avons dit plus haut, la conduire dans le but de mieux mesurer des progrès accomplis autant dans une recherche d'évolution de compétences, que dans celle de la performance générale en elle-même. Tout dépend de l'objectif à atteindre, ou à connaître.

Cependant, on ne dira jamais assez ce que cette décision va faire naître, dans l'esprit des employés : une certaine inquiétude, parfois de l'angoisse et un inévitable stress. Le sentiment qu'ils ressentent par rapport à leur activité quotidienne est, néanmoins, assez satisfaisante pour eux puisqu'ils considèrent que ce qu'ils font, est bien fait. Souvent, et c'est ce qui est regrettable, les résultats sont peu soumis à une comparaison avec les informations données. Un peu, comme si on devait occulter quelque part des zones d'ombre ou des incompétences. En fait, on ne peut penser à tout. D'où l'importance d'une évaluation équitable !

Ce n'est peut-être pas l'avis de la direction qui est en constante recherche d'une amélioration des choses, c'est-à-dire rechercher une plus grande productivité personnelle, une réduction des frais d'exploitation interne, une augmentation de la production et de la vente…etc. Mais dans quelle mesure, ici aussi, cette direction s'investit-elle suffisamment ?

Quand un audit est décidé, financier, social ou autre, les employés ont tendance à croire que leurs résultats leur seront reprochés, quel que soit leur niveau. Ce qui place souvent l'évaluateur devant des difficultés d'analyse des réponses collectées. Olivier REY[8] (2012) dans son article Le défi de l'évaluation des compétences souligne que :

« L'incertitude de l'évaluateur est ici plus grande et son travail largement plus ingrat, car il faut imaginer des situations et apprécier des performances qui vont au-delà de la mise en œuvre de procédures automatiques, reposant sur la mémorisation et la répétition. Pourtant, au fond, il s'agit toujours de la même chose : évaluer si l'individu pourra répéter sa performance ».

Il ajoute un plus loin :

« Quand une personne développe une compétence dans différentes situations, on peut en fait analyser cette construction progressive en trois phases : dans un premier temps, un traitement compétent d'une situation (réussir une action), dans un deuxième temps, une mise en mots de ce qui a permis cette réussite (expliciter la compétence) et dans un troisième temps, une utilisation de cette compétence pour une nouvelle situation (adapter la compétence) ». 


UNE ÉVALUATION, POUR QUELLES ATTENTES ?

La notion de compétence est définie comme : "un ensemble relativement stable et structuré de pratiques maîtrisées, de conduites professionnelles et de connaissances, que des personnes ont acquises par la formation et l'expérience et qu'elles peuvent actualiser, sans apprentissages nouveaux, dans des conduites professionnelles valorisées par leur entreprise". (n.d.)

Elle inclut à la fois des savoirs et des savoir-faire individuels en tenant compte de leur insertion dans un ensemble de tâches. Sa valeur dépend essentiellement des incertitudes qu'elle permet de contrôler. Ce qui fait dire à Ph. ZARIFIAN (1988) que : "l'évaluation des compétences est en même temps un processus de production de l'incompétence". » 

Notons, aussi, que la compétence ne s'oppose pas à la connaissance, ni au savoir, ni même à la culture puisqu'elle en est issue, mais la complète par la réflexion constante sur ce qui est fait. Ainsi, la démarche d'évaluation, des compétences autant que des performances, place tout individu face à une situation autant complexe que compliquée :

Ø Complexe : que savoir et que répondre ?
Ø Compliquée : comment obtenir, ou donner, les réponses dont on a besoin ?

Nous ne reprendrons pas ce que nous avions écrit dans un de nos articles[9] précédents sur les attentes autant des entreprises que des consommateurs, mais nous inviterons le lecteur à s'y référer afin de mieux comprendre ce qu'attentes veut dire.

Il est à considérer, cependant, quatre types d'attentes :

Ø Celles de l'entreprise : elle attend de ses employés des résultats positifs, un développement des compétences de créativité dans le travail accompli, etc. Elle attend des consommateurs une plus grande loyauté, une plus grande consommation de ses produits et de ses marques. Elle attend du marché une évolution croissante.
Ø Celles des employés : ils attendent plus précisément une valorisation de leurs efforts et de leurs résultats, moins de stress, plus de relations positives, des conditions de vie et de travail mieux adaptées aux conditions du jour, etc.
Ø Celles des consommateurs : un meilleur moyen de vivre, plus facile, moins stressant, moins cher à la limite,
Ø Celles du marché : de la créativité dans l'innovation,


L'ÉVALUATION EST-ELLE RÉELLEMENT BÉNÉFIQUE ?

Importante question, il est vrai. Á quoi sert réellement une évaluation autant du personnel, que des compétences existantes et que de l'état de la performance générale ? Nous aborderons cette partie sous trois volets distincts :

Ø Celui de l'entreprise en tant qu'entité économique
Ø Celui de l'entreprise en tant qu'entité humaine et sociale
Ø Celui de l'entreprise à travers ses ressources humaines.

Recherche d'un Quotient d'Évaluation

L'objectif de ce que nous recherchons est de voir dans quelle mesure une évaluation est bénéfique. Quoi de mieux que d'établir dans chacun de ces trois volet le concept de Quotient d'Évaluation (QEv) qui sera calculé sur une moyenne entre le Quotient d'Évaluation de Compétence (QEc) et le Quotient d'Évaluation de Performances (QEp), au niveau de l'entreprise, de l'individu et du collectif ? Notre formule serait donc :

QEv(QEc +QEp)/2


Quotient d'évaluation de l'entreprise en tant qu'entité économique

L'Entreprise Intelligente sait qu'elle doit constamment s'auto-analyser par trimestre, par semestre ou annuellement. En fait, il ne s'agit pas de voir si on a fait plus d'argent, ce qui n'est pas le seul indicatif d'une évolution. Il est facile d'en faire plus par une augmentation des prix, par une diminution des coûts, etc. Faire plus d'argent ne veut donc pas dire qu'on a vendu plus ou mieux… Ce sont des vues à très courts termes qui n'apportent rien de vraiment constructif.

Il s'agirait, plutôt, de voir dans quelle mesure il y a eu évolution, où et comment. Elle va donc calculer régulièrement un :

1.       Quotient d'Évolution (Qα) du chiffre d'affaires, ce qui est normal,
2.     Quotient d'Évolution de la clientèle annuelle (Qβ) car l'important dans une évaluation est le calcul de l'indice d'augmentation de nouveaux consommateurs, (en déduisant le nombre de consommateurs disparus), ce qu'on nomme souvent RSQ (ou Retour Sur Qualité).
3.     Quotient d'Évolution de la distribution annuelle locale (Qγ), ou calcul de l'expansion territoriale dans un même pays,
4.     Quotient d'Évolution de la distribution annuelle géographique (Q¥) ou calcul de l'activité globale mondiale,
5.     Quotient d'Évolution des nouvelles activités annuelles (Qδ), ou calcul de la diversification d'activités
6.     Quotient d'Évolution de diversification (Qd) ou calcul de la diversification de produits et de marques,
7.     Quotient d'Évolution des ventes annuelles (Qθ) ou calcul des volumes de vente par produits et par marques
8.     Quotient d'Évolution de nouveaux produits annuels (Qλ) ou calcul d'introduction de l'innovation en termes de produits et de services[10],
9.     Quotient d'Évolution des nouveaux investissements annuels (Qω) ou calcul de l'investissement en recherche et en développement.

Ces neufs Quotients d'Évolution donneront une moyenne générale que nous nommerons Quotient d'Évolution Générale :

QEvg = (Qα+Qβ+ Qγ+Q¥+Qδ+Qd+Qθ+ Qλ+ Qω)/9

Ce quotient montrerait une polarité :

Ø Positive s'il montre une évolution par rapport à une évaluation précédente,
Ø Négative, s'il montre une perte quelconque dans un des quotients sus-mentionnés,
Ø Stable, ou neutre, s'il n'y pas a eu de changements notoires. Notons à ce sujet, qu'une stabilité régulière pourrait être considérée comme négative, car tout objectif primordial est un accroissement des résultats.

D'autre part, ce quotient pousserait à en rechercher les causes :

Ø Dans quelle mesure la compétence générale a-t-elle participé à ces résultats ?
Ø Dans quelle mesure la performance peut-elle être calculée dans la dimension de la concurrence ?

Quotient d'évaluation de l'entreprise en tant qu'entité humaine et sociale

C'est le Quotient d'Évolution de la clientèle annuelle (Qβ) qui sera, ici, au cœur de la question. La caractéristique principale de la notoriété d'une entreprise, réside dans l'état de ses relations avec l'individu consommateur, avec les entreprises concurrentes et non concurrentes et dans celui de la relation internationale.

Au fond, c'est surtout l'individu qui est ici visé. Au nom de la sacro-sainte idée de la relation-client, il serait intéressant de connaître dans quel mouvement global le service à la clientèle est conçu. S'adresse-t-on à un marché potentiel, à un marché global ou à un marché acquis ? La notoriété dépend surtout de la présence active de l'entreprise accompagnant tout individu, acheteur ou non des produits de l'entreprise. Il s'agit dans cette activité de devenir une référence. Tout individu non acheteur, ou non consommateur, d'un produit de l'entreprise est un marché potentiel à lui tout seul.

Quand il profite de l'assistance d'une autre entreprise, il garde une certaine reconnaissance qui l'oblige à en parler positivement et à la recommander, ne fut-ce que pour l'exemple, ou par marchandage.

Ici, il s'agira de calculer un Quotient de Notoriété et voir comment il pourrait être exploité.

Quotient d'évaluation de l'entreprise à travers ses Ressources Humaines.

Il serait intéressant pour les entreprises d'avoir cette très bonne idée de se faire évaluer par le marché lui-même, et pas simplement par ses clients ou consommateurs habituels. Quelle place a-t-elle réellement dans l'esprit des entreprises, des individus, de la concurrence, des consommateurs potentiels, etc. Quelle position a-t-elle dans l'économie nationale ?

Tout va, très souvent, dépendre de la relation qu'elles auront établie avec les différents acteurs externes. Donnons, par exemple, l'évaluation de la gestion de la relation-client. Que donnerait-elle d'intéressant ? Il ne s'agira pas d'évaluer une notoriété générale, car toute notoriété ne veut pas nécessairement dire que l'entreprise est bien vue.

Elle devra surtout se concentrer sur le pourquoi d'une évaluation négative autant sur cette relation que sur sa présence effective sur un marché et son accompagnement conséquent. Combien de fois s'est-elle adressée aux clients perdus ou disparus ? Qu'en a-t-elle conclue ?

D'autre part, quelle est la réelle perception de la concurrence ? Voit-elle dans l'entreprise un danger ou un atout ?


L'INTELLIGENCE COLLECTIVE APPORTERAIT-ELLE UN PLUS ?

Rappelons, ici, la principale définition de l'Intelligence Collective qu'Olivier ZARA[11] donne dans son livre sur le Management de  l'Intelligence Collective : «… la capacité d'une organisation ou d'un collectif à se poser des questions et à chercher les réponses ensemble. Pour cela, il faudra mettre en commun les connaissances acquises par chaque individu travaillant dans l'entreprise[12]».

Mais, définissons aussi, l'Intelligence en Management[13], si l'on veut se faire une meilleure idée d'une gestion intelligente d'une évaluation : «la gestion d'une entreprise, …, étant une interaction entre des procédures, des prises de décision, des fonctions et des ressources, faite en fonction d'une activité et d'objectifs divers, ne peut se faire que sous l'impulsion d'une force qui va faire fonctionner les activités et les éléments entre eux. Cette force, nous l'appellerons Intelligence ».   

Toutes les entreprises qui réfléchissent profondément à leur situation et à leur positionnement, en quête de meilleur, sont prises dans la tourmente de la globalisation. Ce qui les oblige, dans une certaine mesure, à rechercher constamment de nouvelles approches concurrentielles et surtout compétitives. Ce processus reste souvent assez complexe, puisqu'il met en lice des aspects autant économique, que financier, sociaux, culturels, technologiques et politiques.

Si elles font appel à l'Intelligence Économique et à l'Intelligence Stratégique pour agir, elles dépendent autant de l'Intelligence Collective qui lui donnera «l'habileté à comprendre finement et globalement un environnement complexe et à prendre les bonnes décisions[14] ».

Il est donc à dire que toute évaluation doit être conduite avec intelligence si on veut faire avancer les choses. Faire appel à l'intelligence dans une évaluation, c'est donc trouver des causes, des raisons et de nouveaux objectifs internes de performance.


Une fois de plus, la problématique l'Intelligence du Management se pose !



BIBLIOGRAPHIE

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WEISS Dimitri, Ressources humaines, Editions d'Organisation, Paris, 2005










[1] Petit Larousse Illustré – Ed 2010
[2] LE CLECH B., (n.d.) - Quels liens entre Intelligence Collective et développement des compétences - http://www.obifivehrvalleyleblog.fr/tag/intelligence-collective/

[3] Voir le blog de l'auteur cgcjmk.blogspot.com
[4] CRAHAY M., (2006). « Dangers, incertitudes et incomplétude de la logique de la compétence en éducation». Revue française de pédagogie, n° 154.
[5] Inspiré par la lecture de GERARD F-M. (2008) -  « La complexité d'une évaluation des compétences à travers des situations complexes ». In Ettayebi Moussadak, Opertti Renato & Jonnaert Philippe (dir.). « Logique de compétences et développement curriculaire. » Paris : L'Harmattan.
[6] REY B., (2011) -  « Pour comprendre comment on apprend » - Cahiers pédagogiques, n°491, p. 25-26.
[7] VAN der MAREN J-M & LOYE N., (2011) - « A propos de quelques difficultés de l'évaluation des compétences. Réflexions critiques». Education Sciences & Society, n° 2, p.40-53
[8] REY O., (2012) – « Le défi de l'évaluation des compétences » - IFÉ Institut Français de l'Éducation – No 76

[9] KHADIGE C., (2010) – Le marketing intelligent - http://cgcjmk.blogspot.com/2010/11/le-marketing-intelligent.html

[10] La signification que nous donnerions ici au terme service est celui de l'accompagnement du consommateur dans l'achat et dans la consommation.
[11]ZARA, O. (2004).  Le management de l'intelligence collective. M2 Editions. Paris
[12] ZARA, O.  – "Le Management de l'Intelligence Collective"- www.axiopole.com
[13] KHADIGE C., (2008) – Intelligence d'entreprise, Vers une caractérisation intelligente des entreprises – Thèse doctorale soutenue le 13 décembre 2008 à l'Université Paul Cézanne, Aix Marseille III.
[14] COMTET I., (2012) - « Les environnements collaboratifs de travail au service de l'intelligence collective économique?» -  Communication et organisation.

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