Par Clark G. KHADIGE, dba, desg
JCB 1934-2012
ABSTRAITS
Dans le monde d'aujourd'hui, autant que dans le phénomène de la globalisation des marchés, rien ne peut se faire avec succès sans information, sans réflexion stratégique et sans intelligence.
L'objectif de cet article est de mettre en évidence que toute stratégie gagnante n'est avant tout qu'un résultat d'une collecte et d'une analyse savante de l'information. Le concept de la réflexion stratégique est repris car son importance est telle, que toute entreprise ne peut évoluer, sinon survivre, sans penser intelligemment ses activités. Les enjeux d'aujourd'hui sont importants et le faible n'a plus sa place dans un marché autant en bouleversement constant que bouleversant des habitudes, des concepts et de la compréhension des attentes des marchés autant en termes de profits et avantages que de survie.
MOTS CLÉS
Information – Stratégie – Intelligence – Action – Résultats.
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ABSTRACTS
In today's world, as well as in the phenomenon of globalization of markets, nothing can be done successfully without information, without strategic thinking and without intelligence.
The objective of this article is to highlight that any winning strategy is primarily a result of a collection and a scholarly analysis of information. The concept of strategic thinking is taken as its importance is such that any business can't evolve, if not survive, without thinking intelligently activities. Today the stakes are high and the weak has no longer a place in a market in constant upheaval as upsetting habits, concepts and understanding of market expectations both in terms of profits and benefits and survival.
KEYWORDS
Information - Strategy - Intelligence - Action - Results.
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Wikipédia nous propose la définition suivante du mot stratégie :
« Le mot stratégie est dérivé du grec stratos qui signifie « armée » et ageîn qui signifie « conduire », et par suite de l'italien strategia. Ce terme, qui est toujours lié à l'habilité à diriger et à coordonner des actions afin d'atteindre un objectif, possède une connotation tellement positive qu'il est souvent utilisé avec un peu de grandiloquence (ou d'exagération) dans des domaines où en fait les termes politique, idée, concept, plan ou tactique seraient à la fois plus exacts et plus honnêtes.
Initialement, il s'agit de coordonner l'action de l'ensemble des forces de la nation (politiques, militaires, économiques, financières et morales) pour conduire une guerre, gérer une crise ou préserver la paix. Par suite, et par extension, c'est l'art de diriger et de coordonner des actions pour atteindre un objectif. »
Le dictionnaire en ligne[1], rejoint cette définition en nous proposant la suivante : « art de combiner et de coordonner diverses actions pour atteindre un but ».
Allons plus loin, afin de mieux définir la dimension qui nous intéresse dans cet article, et définissons les termes combine et tactique :
Ø Le premier, donc combine, est défini par la même source comme une « combinaison douteuse », ce qui pourrait vouloir dire arrangement d'actions sans préoccupation aucune de scrupules ou d'éthique. Par extension, et dans le souci d'une meilleure compréhension du terme, voyons aussi ce que combinaison signifie dans le cadre de cet article : « ensemble de mesures prises pour faire évoluer une entreprise – stratagème – astuce… ».
Ø Le second, soit tactique, serait « l'art de manœuvrer et de combiner les forces disponibles pendant une bataille » et « ensemble de moyens employés pour atteindre un objectif ».
On voit donc, avec ces définitions, que nous sommes en présence d'une sorte d'intelligence qui emploierait des actions, des moyens et des outils quelconque qui devraient permettre à une entité d'agir et de réussir.
INTRODUCTION
Transposée dans la dimension du management et du marketing, la stratégie est un plan d'actions élaboré par une entreprise afin d'atteindre des objectifs financiers, économiques et autres qu'elle se fixe. Elle va concevoir ce qu'on appelle la stratégie d'entreprise qui est un ensemble de stratégies reliées à des objectifs internes qui vont engager toutes ses ressources, et externes qui vont l'engager dans une confrontation constante avec la concurrence.
Elle serait animée d'une force d'interaction entre des informations réunies sur une situation qui lui permettrait de mieux en comprendre les composants et leur manière d'interagir, et des objectifs précis. D'un côté, ces informations recouvrent une connaissance approfondie de ses moyens et, d'un autre, ce qu'elle sait déjà, et ce dont elle a besoin de savoir, sur les différents environnements où elle évolue et vit.
Dans cet ordre d'idées, sa première responsabilité est de faire la liaison entre l'interne et l'externe, en répondant à une question primordiale : « comment puis-je relier ? ».
Serait-ce une Intelligence d'Association ou peut-être une technique ou un système intelligent(e) qui permettrait de sélectionner un groupe d'informations relatives à une entité, à un groupe ou à un marché (que nous incluons dans le terme dimension, dans cet article), afin de comprendre et de trouver des moyens efficaces d'actions. Serait-ce simplement une question de réflexion stratégique sur ce qui est et sur ce qui pourrait ou devrait être fait ?
Quelle que soit l'entité économique ou nationale évoluant sur un marché, en expansion ou en stagnation, la situation qu'elle rencontre est autant délicate que dangereuse :
Ø Délicate, car il s'agit de surfer entre des données et des composants d'une dimension ou d'une situation où des objectifs sont déjà bien définis, des moyens d'actions sélectionnés et qui profitent d'expériences et d'expérimentations déjà faites. Une erreur risquerait de coûter cher ! Délicate car il s'agit en premier lieu de ne pas déranger c'est-à-dire de ne pas attirer l'attention tout de suite, ce qui engendrerait une réaction immédiate et parfois bloquante. Ne pas bousculer c'est avant tout réserver la surprise pour plus tard !
Ø Dangereuse, car l'entité s'engage et engage des moyens financiers, matériels et humains sur un terrain qu'elle connaît peut-être déjà, ou sur lequel elle s'engage ou s'aventure. Chaque pas doit être pensé et décidé en fonction de ce qui existe réellement sur ce terrain. Penser une action ou décider d'un objectif nécessite une projection anticipative des réactions possibles. D'où l'importance d'un argumentaire SWOT efficient.
Il s'agit, bien entendu, de réfléchir efficacement. Une première collectivité d'intelligence va se mettre en place afin de permettre une analyse d'action plus efficiente :
Ø Une Intelligence de Réflexion : Réfléchir donc sur ce qui est et sur ce que l'on veut atteindre,
Ø Une Intelligence Relationnelle : Relier, d'un côté, ce que l'on sait pour mieux comprendre et, d'un autre, relier ce que l'on veut à ce que l'on peut dans l'immédiat. Ce qui entraînerait une liaison finale entre ce qui est su, ce qui est voulu et ce qui peut être fait en conséquence.
Ø Une Intelligence Anticipative : Prévoir une évolution possible, un comportement, une situation ou une réaction, tant soit peu inévitable.
Ø Une Intelligence Planificative : Poser les jalons d'un fil conducteur d'actions qui pourrait devenir, par la suite, le plan d'action final.
Ø Une Intelligence Organisative : Savoir mettre les éléments en ordre et, souvent, par ordre.
Ø Etc.
STRATÉGIE ET ENTREPRISE
Il s'agit donc de faire des plans. Mais quel que soit celui que l'on va préparer et adopter, il doit prendre en considération deux orientations complémentaires : l'interne et l'externe. Généralement, tout plan est un ensemble d'activités destinées à être appliquées à l'externe. Mais ses fondements sont à l'interne, d'où l'importance de consolider l'interne qui est une base solide pour la réussite à l'externe. Combien d'entreprises ont vu leurs activités bloquées, parfois détruites, car le back up office, c'est-à-dire l'interne de soutien avait des faiblesses notoires ?
Intuition, improvisation et chance ne suffisent plus aujourd'hui pour réussir et gagner face à une concurrence et à une compétitivité évoluante des entreprises se bataillant pour des parts de marché et un positionnement important.
Pour cela, il faut savoir concevoir et orienter ce que nous avons appelé, dans un de nos articles précédents, le management stratégique[2] qui propose deux activités complémentaires : la pensée stratégique et la pensée managériale
Quelle est l'origine d'un plan ?
Le point de départ est généralement une idée, nouvelle ou dérivée d'un produit déjà existant. Elle pourrait aussi naître d'une observation sur un comportement humain, ou sur celui d'un produit évoluant sur un marché.
Ainsi, toute situation, tout événement, autant que toute observation, restent sources importantes d'idées. Il s'agit alors de pouvoir relier toute idée à une rentabilité certaine.
La seconde étape est, peut-être la plus cruciale : c'est celle qui consiste à décortiquer l'idée retenue afin d'en isoler les éléments, ou les composants, suffisants pour confirmer, ou infirmer éventuellement, la validité commerciale de l'idée et voir dans quelle mesure cette dernière peut être source de développement et de croissance.
Rappelons un fait important : une idée est valable quand elle apporte quelque chose de nouveau sur un marché ou, et surtout, dans un style de vie. Changer les habitudes pour consommer non pas plus, mais mieux. D'où l'importance d'une Intelligence Innovative autant qu'Innovatrice dans la conception et la concrétisation de l'idée.
Le plan de travail de départ, doit donc prendre en considération tous ces aléas.
LES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES
Deux grandes orientations stratégiques, complémentaires la plupart des fois, se présentent devant l'entreprise :
Ø La stratégie managériale : c'est une activité qui va optimiser l'interactivité interne par des choix, des prises de décisions, des acquisitions, des procédures, des politiques diverses, des relations[3], etc. qui vont renforcer la force interne de l'entreprise. Elle représente principalement la concrétisation de la pensée managériale.
Cette stratégie repose sur le concept de la pensée managériale qui considère que toute gestion repose sur des fonctions, (donc des activités réfléchies d'administration[4] et de commercialisation[5] et une logistique suffisamment complète, appelée souvent ressources : physiques, matérielles, financières, humaines, informatives et temps.
Cependant, la stratégie issue de la pensée managériale a, dans sa logistique, un élément d'importance : le temps. C'est une ressource, un facteur, un critère, une contrainte, un avantage, un inconvénient, etc. dont la portée n'est pas à négliger.
Ø La stratégie marketing : c'est principalement le côté action de l'entreprise, autant que la stratégie managériale est celui théorique de l'entreprise. Mais la stratégie marketing a deux activités qui sont à la fois dépendantes, indépendantes et interdépendantes :
- Dépendantes car la synchronisation des actions oblige,
- Indépendantes, car chaque action a une fonction et un objectifs déterminé à l'avance
- Interdépendantes, car pour que l'objectif soit atteint, tout doit travailler ensemble.
LA PANOPLIE DES STRATÉGIES DISPONIBLES
Selon Michael PORTER[6] « La stratégie permet le pilotage des modifications des relations de l'entreprise avec son environnement. Elle dirige le choix d'allocation de ressources (financières, humaines, technologiques, etc.), afin de doter l'entreprise d'un avantage concurrentiel ».
Alfred Dupont CHANDLER[7] Jr, propose la stratégie comme étant « la politique générale qui consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d'une organisation puis à choisir les modes d'action et d'allocation des ressources qui permettront d'atteindre ces buts et objectifs».
Enfin, Philippe de WOOT, dans Stratégies des entreprises et données personnelles[8] définit la stratégie comme « comme l'ensemble des manœuvres qui permettent à l'entreprise de mener victorieusement la conquête concurrentielle de ses marchés. Il s'agit d'un processus de décision et d'action, délibéré et anticipatif. C'est par lui que l'entreprise définit ses priorités, oriente ses forces, alloue – et réalloue – ses ressources rares. C'est par lui aussi qu'elle fixe les buts à atteindre et les normes du succès ou de la victoire ».
Nous passerons sur les autres définitions proposées par d'autres auteurs et retiendrons un point commun trouvé dans les définitions proposées (et peut être aussi dans celles que nous n'avons pas pu consulter) : faire quelque chose.
Nous pourrions, à la limite, proposer une définition simpliste de la stratégie : Faire quelque chose en fonction d'un objectif à atteindre. Ce quelque chose, (on devrait plutôt dire ces quelques choses), est un ensemble de prises de décisions et d'actions qui vont permettre à une entreprise d'agir intelligemment. Mais, une stratégie qui ne permet pas d'atteindre un objectif est une mauvaise stratégie car elle n'a pas, à la base, considéré les capacités existantes de, et dans, l'entreprise.
L'entreprise a donc à sa portée, une pléthore de stratégies qu'elle doit d'abord bien définir et qui doit lui servir comme éléments de réussite. Ces stratégies sont (entre autres):
Ø La stratégie managériale, que nous avons définie plus haut,
Ø La stratégie marketing, aussi définie plus haut,
Ø La stratégie financière, qui consiste à étudier et à rentabiliser les investissements,
Ø La stratégie de concentration : se concentrer sur un segment de marché où peu de concurrents sont présents.
Ø La stratégie de spécialisation : concentration offensive sur un seul marché avec un seul produit.
Ø La stratégie d'interstice ou de niche : focalisation sur un petit segment de marché laissé totalement vacant par les grosses entreprises
Ø La stratégie de diversification horizontale : proposer une nouvelle gamme, ou une gamme améliorée, de produits déjà connus, ou introduire de nouveaux produits susceptible de mieux répondre aux attentes du marché,
Ø La stratégie de diversification verticale ou stratégie d'internationalisation: diffuser les produits à une nouvelle gamme de clients/consommateur dans des régions, ou des marchés, nouveaux :
Ø La stratégie de diversification variée ou concentrée : alterner entre les différentes stratégies de diversification,
Ø La stratégie de diversification conglomérale ou hétérogène : diversifier l'activité marketing dans des orientations rentables et porteuses à long terme,
Ø La stratégie d'entrée : activités permettant à l'entreprise d'aborder un nouveau marché,
Ø La stratégie de pénétration : activités permettant à l'entreprise de se positionner géographiquement dans toutes les régions d'un marché,
Ø La stratégie de différenciation : pour chaque type de segment une approche marketing différente,
Ø La stratégie de non différenciation : considérer un marché entièrement consommateur d'un certain type de produit,
Ø La stratégie de positionnement : positionner l'entreprise, ses marques et ses produits, dans une échelle de valeurs et de préférences des clients/consommateurs,
Ø La stratégie de communication : s'informer et informer pour mieux agir,
Ø Etc.
LE RÔLE DE L'INTELLIGENCE STRATÉGIQUE
Comme première définition de l'Intelligence Stratégique, nous proposerions : « Une démarche organisée, au service du management stratégique de l'entreprise, visant à améliorer sa compétitivité par la collecte, le traitement d'informations et la diffusion de connaissances utiles à la maîtrise de son environnement (menaces et opportunités) : ce processus d'aide à la décision utilise des outils spécifiques, mobilise les salariés, et s'appuie sur l'animation de réseaux internes et externes[9]».
Cette définition met en relief le lien extrêmement solide qui existe entre information, Intelligence Economique et stratégie. Ainsi on ne peut pas parler d'Intelligence, si on n'aborde pas son apport stratégique, et on ne peut pas parler de stratégie si on n'aborde pas sa source qui est l'information collectée et, encore, on ne peut parler d'information sans analyse et sans utilisation.
Essentiellement, il en ressort que les experts interrogés, tout en utilisant la notion d'Intelligence Economique font surtout référence à celle d'Intelligence Economique et Stratégique (I.E.S.) comme le font d'ailleurs les anglo-saxons avec strategic, competitive, corporate ou business intelligence[10].
Cependant, l'Intelligence Economique et Stratégique puise son « énergie » de la Veille Stratégique.
Il serait intéressant de lire ce que l'article « Origine de l'Intelligence Stratégique » publié par l'Agence de Stimulation Economique sur le site de http://www.intelligencestrategique.be sur l'apparition de l'IES:
« L'Intelligence Stratégique est une technique relativement récente. C'est Harold WILENSKY, dans un ouvrage intitulé «L'Intelligence Organisationnelle » et paru en 1967 qui a lancé le concept. Il définit l'Intelligence Economique comme «l'activité de production de connaissance servant les buts économiques et stratégiques d'une organisation, recueillie et produite dans un contexte légal et à partir de sources ouvertes». (Wikipedia.org)
« Il s'agit donc de l'ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement et de distribution, en vue de son exploitation, de l'information utile aux acteurs économiques (Rapport Martre, œuvre collective du Commissariat du Plan Français intitulée Intelligence Economique et Stratégie des entreprises - La Documentation Française, Paris, 1994). Récolter et interpréter des informations normalement disponibles à tous afin de « décrypter les intentions des acteurs et de connaître leurs capacités» (Christian HARBULOT[11]).
L'appellation « Intelligence Stratégique » ne correspond pas strictement à ce que les Français appellent « Intelligence Economique » et les Anglo-Saxons « Competitive Intelligence ».
Pour eux, « la notion d'Intelligence Economique implique le dépassement des actions partielles désignées par les vocables de documentation, de veille (scientifique et technologique, concurrentielle, financière, juridique et réglementaire), de protection du patrimoine concurrentiel, d'influence (stratégies d'influence des Etats-nation, rôle des cabinets de consultants étrangers, opérations d'information et de désinformation)». (Rapport Martre, œuvre collective du Commissariat du Plan Français intitulée Intelligence économique et stratégie des entreprises (La Documentation Française, Paris, 1994))
Selon les cultures et les régions concernées, les approches sont plus ou moins intégrées, plus défensives ou plus offensives. Il y a sans nul doute un dénominateur commun qui tient au fait de souligner l'importance pour les entreprises de placer l'information au cœur de leurs activités ».
NOTE IMPORTANTE de l'AUTEUR
La partie qui suit, a été retrouvée par l'auteur dans ses notes de préparation de cours à l'université. La plupart des références de ces notes ont été égarées par inadvertance. Les auteurs de ces notes devront excuser ce manque déontologique et sont invités à se faire connaître afin que les corrections soient faites. Merci.
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La Veille Stratégique :
Submergées d'informations, les entreprises n'arrivent plus à dégager les données dont elles ont besoin pour anticiper les marchés, c'est à dire une information stratégique génératrice de décisions et d'actions sur son environnement socio-économique.
La prise de conscience, au sein des entreprises, de l'importance de l'information et de sa gestion, tournée vers la notion de qualité et non plus de quantité, a introduit un nouvel outil de travail : la Veille Stratégique.
« La Veille Stratégique est un processus informationnel par lequel l'entreprise recherche, en anticipant, des signaux d'alerte dans le but de créer des opportunités de marché et de réduire ainsi les risques liés à l'incertitude » (n.d.).
La mise en place d'un processus de veille permet donc à l'entreprise de :
Ø Prendre des décisions avec une meilleure sécurité.
Ø Prévoir, surveiller et anticiper les changements à venir sans se faire surprendre par les changements technologiques ou autres : l'entreprise doit appréhender les menaces ou les opportunités de son marché.
Ø Evaluer objectivement sa position compétitive actuelle et future face à ses concurrents.
Ø Augmenter son profit en vendant mieux et plus efficacement ses produits. Développer de nouveaux produits et se positionner sur de nouveaux marchés.
Ø Avoir une meilleure vision et perspective des actions actuelles et futures des concurrents, et prévoir ainsi leurs intentions.
Ø Améliorer, développer et élargir l'ensemble des activités de l'entreprise.
Il faut donc bien comprendre que l'information est un outil de développement économique et technologique pour l'entreprise. L'information s'établit donc dans ce sens comme une ressource stratégique permettant à l'entreprise d'être plus compétitive sur son marché.
Quelle que soit sa taille ou son secteur d'activité, l'entreprise doit disposer au bon moment des informations utiles à la mise en oeuvre de sa stratégie de développement. Il lui faut donc chercher, trier, traiter, analyser et diffuser la masse d'informations qui gravite autour d'elle.
La veille stratégique est donc un processus anticipatif d'observation et d'analyse de l'environnement, suivi de la diffusion (bien ciblée) des informations sélectionnées et traitées, utiles à la prise de décisions stratégiques.
Les objectifs de recherches étant multiples, il a été nécessaire de catégoriser la recherche de l'information en plusieurs groupes, donnant ainsi naissance à dix différentes formes de Veille.
LES DIFFÉRENTS TYPES DE VEILLE
Dans le paragraphe qui suit, les différents types de Veilles sont présentés et un lien est établi avec la collectivité d'intelligences qui permet à l'entreprise d'évoluer avec un minimum de risques :
1- La Veille Technologique
La veille technologique est l'observation et l'analyse de l'environnement scientifique, technique et technologique et des impacts économiques présents et futurs, pour en déduire les menaces et les opportunités de développement[12]" (JAKOBIAK, 1992[13]).
Elle consiste à recueillir les informations permettant de devancer des innovations technologiques ou d'investir en toute sécurité.
La veille technologique est l'activité par laquelle l'entreprise identifie les techniques ou technologies mises en œuvre par ses clients, ses fournisseurs, ses partenaires et ses concurrents, dans le cadre de son domaine d'activité, pour suivre les évolutions pouvant influencer non seulement son avenir mais aussi celui de ses clients, ses fournisseurs, ses partenaires, ses concurrents, et mettre en place des mesures de protection.
L'objectif qui se dessine est de « Connaître les forces qui commandent la concurrence au sein d'un secteur économique déterminé ». C'est le type de Veille que l'entreprise consacre essentiellement au développement des technologies et techniques :
Ø Découvertes scientifiques et innovations technologiques (produits et services),
Ø Evolutions de procédés de fabrication, et apparitions de nouveaux matériaux.
Ø Quelles sont les entreprises qui se développent dans ce secteur d'activités : que font-elles, quels sont leurs clients, leurs partenaires et leurs marchés ?
Ø Etc.
2 – La Veille Concurrentielle
C'est l'activité par laquelle l'entreprise identifie sa concurrence, actuelle ou potentielle, sous un triple angle :
Ø L'économique : étude éventuelle de rentabilité et de faisabilité des activités en cours,
Ø Le financier (effectifs, marques, investissements, projets en cours…).
Ø Le créatif et le compétitif : dans quelle mesure la concurrence est-elle suffisamment créative et compétitive dans ce qu'elle apporte d'innovant autant au marché, qu'aux entreprises et qu'aux individus.
Elle s'intéresse à la surveillance des forces et des faiblesses de l'organisation de l'entreprise, de la fabrication, et des coûts.
Dans cette démarche l'objectif n'est de connaître la stratégie de ses concurrents, la façon d'anticiper les décisions susceptibles d'influencer le devenir de l'entreprise, mais surtout comprendre la manière de penser de la concurrence. Ce qui permettrait de devancer la compétitivité concurrente….
Mettre en place une Veille Concurrentielle implique donc de concevoir l'action d'une collectivité d'intelligences, car les enjeux sont importants.
3 – La Veille Commerciale
C'est l'activité par laquelle l'entreprise étudie les relations fournisseurs/clients, les nouvelles compétences sur le marché, les taux de croissance du marché, etc… Elle porte essentiellement sur les clients, mais aussi sur les fournisseurs de l'entreprise, ses sous-traitants, ses partenaires dans l'élaboration des produits et services.
Elle écoute donc en permanence le marché et répond aux questions suivantes :
Ø Quelles sont les capacités concurrentielles ?
Ø Quelles sont les caractéristiques principales ?
Ø Quels sont les procédés de fabrication et quelle technologie est-elle adoptée ?
Ø Quelles sont les compétences des ressources humaines ?
4 – La Veille Brevet (Ou propriété industrielle)
C'est l'activité par laquelle l'entreprise connaît les brevets, les marques, les modèles déposés d'un domaine afin d'éviter la copie involontaire. Elle nécessite, elle aussi, de répondre à de nombreuses questions :
Ø Quels sont les brevets en vigueur ?
Ø Quels sont les entreprises dépositaires des brevets ?
Ø Quelle est la capacité de l'entreprise à protéger son patrimoine contre les contrefaçons des concurrents, l'espionnage… ?
Ø Quelles sont les stratégies de protection industrielle de vos concurrents ?
e) – La Veille Produit
Cette activité anticipe la sortie de nouveaux produits, détecte les produits ou techniques qui sont des contrefaçons, connaît les prix de revient des concurrents par l'analyse de leur valeur, et compare les solutions techniques des concurrents avec les siennes pour s'en inspirer auquel cas.
Elle permet à l'entreprise de répondre à :
Ø Quels sont les nouveaux produits ? Quelles sont leurs performances ?
Ø Comment améliorer un produit ? (Nouvelle matière première) ?
Ø Quels sont les produits qui vont sortir dans l'avenir ?
Ø Quelles sont les normes applicables à chaque produit ?
f) – La Veille Sociétale
La veille sociétale est liée à l'environnement d'une société, souvent exportatrice : aspects économiques, géopolitiques, socioculturels, réglementaires, juridiques et législatifs…
Elle répond à :
Ø Quelle est la réglementation en vigueur dans les zones géographiques d'exportation ?
Ø Quelles est votre capacité de réaction face au processus d'évolution des réglementations ?
Ø Quelles sont les normes applicables à chaque produit et à chaque marché ?
g) – La Veille Ponctuelle
Elle correspond à «un état de l'art » ou une analyse de l'existant à un moment donné, dans un contexte donné. Elle se rapproche d'une étude de marché.
h) – La Veille Occasionnelle
Surveillance organisée sur des thèmes cibles. Dans cette phase, l'entreprise a déjà pris conscience de la cible à surveiller en permanence.
i) – La Veille Périodique
Surveillance régulière de la cible selon la question et la périodicité des sources à surveiller. Elle s'apparente aux : bilans de sociétés, rapports et études, articles de magazines, comptes-rendus de congrès, publications d'organismes spécialisés, les banques de données, etc…
j) – La Veille Permanente
Permet de capter les signaux faibles, les informations dites d'alerte dans l'ensemble de l'environnement. Elle résulte à la fois du fonctionnement d'un « radar de croisière » (information recherchée volontairement) et d'un « radar d'alerte » (qui la « trouve »).
LA VEILLE INFORMATIVE a garder
L'homme entrepreneur a toujours eu besoin de s'informer, de surveiller son environnement et notamment ses concurrents, amis ou ennemis, de se comparer aux autres, de connaître les tendances du marché.
La veille informative n'est, somme toute, qu'un dispositif organisé, intégré et finalisé de collecte, de traitement, de diffusion et d'exploitation de l'information qui vise à rendre une entreprise, une organisation, quelle qu'elle soit, capable de réagir, à différents termes, face à des évolutions de son environnement.
Importance de la veille
Que l'on parle de veille stratégique, de veille technologique ou de veille concurrentielle ou même encore d'Intelligence Economique, le concept de base reste le même, c'est-à-dire la veille informative finalisée et décisionnelle.
Il s'agit d'obtenir les informations pertinentes et utiles qui permettent une bonne réactivité de l'institution concernée face à des menaces externes ou face à des évolutions significatives de son environnement.
La veille (sous ses différentes formes et appellations) est un processus vital pour les entreprises ou organisations, mais elle n'est généralement pas correctement et durablement organisée. Les moyens qui contribuent à la veille existent souvent mais ne sont pas toujours efficacement sollicités (pensons aux structures d'information et de documentation existantes qui restent souvent à l'écart des démarches de veille stratégique).
Les membres de l'organisation ne sont pas systématiquement impliqués, ce qui conduit à une déperdition considérable de grands pans d'information utile. L'absence d'une volonté politique ou managériale claire en matière de veille informative est responsable d'une approche qui reste trop souvent vernaculaire, archaïque et anarchique. D'où la nécessité de bien prendre la mesure des aspects stratégiques, méthodologiques et organisationnels de cette veille informative.
Soulignons d'emblée le fait qu'aucune étude ne permet vraiment d'apporter la preuve formelle que la veille informative est économiquement rentable. Il est déjà souvent bien difficile d'en mesurer le coût global réel : que doit-on prendre en compte, les seules dépenses directement affectées à des mobilisations de ressources externes et le coût des personnes chargées de la veille ou faut-il intégrer tout l'apport indirect des personnels de l'entreprise impliqués dans la gestion collective de l'information ?
Il est, bien entendu, encore plus difficile d'évaluer les retombées économiques de la veille informative, sauf dans des cas limites quelque peu caricaturaux (conquête d'un marché exceptionnel suite à une information bien amenée au bon moment ou l'inverse, la perte d'un marché par manque d'information pertinente). Au fond, la veille informative, nous ne pouvons pas nous en passer dès lors que nos entreprises ou nos organisations sont des structures humaines intelligentes dans lesquelles l'échange des flux informationnels devient chaque jour d'avantage le moteur même de l'action.
La veille informative : que vise-t-elle ?
Au-delà des gestes techniques qui composent la veille informative, il peut être intéressant de se demander à quoi peut servir cette démarche, quelles grandes fonctions de service elle assure et quels outils elle mobilise en conséquence. Il est difficile d'établir une liste exhaustive de ces fonctions, chaque institution devant définir ses propres objectifs de veille. Une entreprise pharmaceutique peut avoir des objectifs très précis et ambitieux pour la mise en place d'un dispositif de veille technologique (anticiper les choix de la concurrence, par exemple) alors qu'un établissement d'enseignement supérieur se limitera à des fonctions de veille plus modestes visant à développer une certaine culture collective sur des sujets le concernant.
On peut, à titre d'exemple, distinguer de grandes composantes fonctionnelles comme :
Ø Aider à décider dans des choix à court terme ;
Ø Orienter au mieux les travaux et les investissements à moyen et long terme ;
Ø Tenir en alerte (capacité de réactivité) les forces vives de l'institution ;
Ø Développer une compréhension des évolutions de l'environnement ;
Ø Contribuer à une culture d'entreprise pour assurer des progrès collectifs ;
Ø etc.
Il importe de bien déterminer, au départ, les objectifs et les grandes fonctions de la veille informative que l'on veut mettre en place, d'où le vocable utilisé de veille informative finalisée. Le risque est grand, en effet, de se lancer à corps perdu dans des démarches de veille institutionnelle lourde et de se précipiter sur des choix de solutions techniques (outils de bibliométrie ou technologies dites "push" par exemple) qui n'apporteront, en fait, aucune réponse satisfaisante aux besoins de l'organisation, des individus ou des groupes.
A partir de cette dernière remarque, il est possible distinguer plusieurs façons d'aborder la question de la veille informative et de son organisation pratique.
a) Selon l'orientation générale des axes d'écoute ou d'observation
Ø une veille environnementale externe, avec regard périphérique: on observe et interprète les évolutions de plusieurs composantes de l'environnement extérieur à l'institution à travers ce qu'en disent les divers vecteurs d'information et de communication (mettre le nez à la fenêtre, " surfer judicieusement sur le Net ",...) ;
Ø une veille plus axée sur l'analyse des pratiques constatées des clients et concurrents de l'institution et constituée des observations remontant du terrain et des acteurs de l'institution (agréger de multiples observations remontant du terrain).
b) Selon les termes ou objectifs de la veille
Ø la veille alerte dont l'horizon temporelle est le court terme ; on pourrait par exemple mentionner ici la veille concurrentielle (pour des produits), la veille boursière, la veille parlementaire ; la fonction de ces types de veille-alerte à court terme est d'aider à la prise de décision réactive à très court terme ;
Ø la veille à moyen terme relative aux évolutions de la clientèle (veille sur les comportements, pratiques ou usages) ou des partenaires ou concurrents (institutions) ;
Ø la veille prospective recherchant la compréhension des phénomènes sur la longue durée (tendances lourdes, faits porteurs d'avenir). Ce type de veille prospective doit être nettement démarquée de la futurologie, elle s'appuierait plutôt sur des analyses sociologiques et historiques. Elle concerne aussi la stratégie et peut accompagner la culture et le projet d'entreprise.
c) Selon les degrés de focalisation
Ø la veille orientée, pilotée, avec détermination préalable d'un tableau de bord de thèmes focaux à surveiller (ou facteurs critiques) ;
Ø la veille non orientée, non dirigée thématiquement, visant à l'écoute du bruit de fond, au recueil des signaux faibles (rapports d'étonnement,...).
c) Selon les destinataires des résultats de la veille
Ø la veille centrée sur les besoins d'une direction générale (veille plutôt stratégique),
Ø la veille alimentant les directions plus techniques ou opérationnelles, dans des champs de spécialisation plus affirmés (veille tactique et opérationnelle) ;
Ø la veille alimentant les cadres techniques et les acteurs de terrain et contribuant à éveiller leur curiosité professionnelle (le bain informationnel de conditionnement).
e) Selon les objets ou domaines de la veille
Ø la veille stratégique, qui scrute tout ce qui a trait aux grands concurrents de l'entreprise et à leur positionnement sur les marchés et aussi aux facteurs de transformation de l'environnement ;
Ø la veille technologique qui suit de près les évolutions en matière de recherche, de R&D, de brevets et qui s'appuie aujourd'hui fortement sur des outils de traitement avancé de l'information (bibliométrie, scientométrie),
Ø la veille commerciale qui s'intéresse aux produits mis sur le marché, à leur prix, à leur packaging, etc.
Ø la veille juridique et réglementaire, importante dans nombre d'institutions nationales ou internationales qui ne veulent pas " se faire avoir " par l'adoption d'un texte nouveau de loi ou qui veulent pénétrer, en toute légalité, des marchés étrangers soumis à règles nationales contraignantes,
Ø la veille socioculturelle dégageant les grands déterminants des comportements (socio-styles et pratiques sociales de terrain notamment) de divers groupes d'acteurs (consommateurs, citoyens, jeunes, sectes,…),
La veille informative ne se fait pas en mettant seulement le nez à la fenêtre de l'entreprise. Il faut investir de l'énergie, du temps, de l'argent, recourir à des moyens les plus divers.
a) Les moyens humains
Ce sont bien sûr les plus importants et il faut envisager ici les individus comme les groupes. On peut distinguer plusieurs natures d'acteurs :
Ø le personnel de l'entreprise ou de l'organisation : chacun contribue à sa façon à l'écoute des évolutions de l'environnement et chacun passe en permanence 30% de son temps à traiter de l'information ; on considère désormais que l'information est une fonction partagée, collective, au sein des organisations, chacun étant, à son niveau, responsable et impliqué dans la veille informative ;
Ø les professionnels de l'information et de la documentation : c'est leur métier que de collecter et mettre à disposition des informations utiles ; ils connaissent les sources utiles et sont capables de mobiliser les ressources externes à l'entreprise ; ils leur faut toutefois changer leur façon de concevoir leur rôle et donner plus de sens stratégique et de finalisation managériale et décisionnelle à leur action ;
Ø les spécialistes ou experts de la veille (sous-catégorie du groupe précédent ou nouveau groupe émergeant, selon les cultures informationnelles des organisations concernées) qui peuvent animer des dispositifs de veille, utiliser des outils avancés (réseaux, bibliométrie,...) ou devenir des "agents intelligents";
Ø les réseaux de collecte (internes ou externes), les partenaires, les acteurs indirects de la veille ; la dimension " réseau " est essentielle pour assurer une bonne veille informative et le développement de la nouvelle société de l'information renforce cette tendance au point de brouiller sérieusement les traditionnels territoires de jeu des acteurs[14] .
Ø l'échelon directionnel qui doit s'impliquer fortement dans la mise en place d'un dispositif de veille et qui en est aussi l'un des bénéficiaires privilégiés.
b) Les ressources informationnelles et documentaires
Elles sont pléthoriques, de plus en plus abondantes, diversifiées et ouvertes, et surtout mondiales ou mondialisées. Il faut savoir identifier les plus pertinentes et faire les meilleurs choix économiques. Il est courant désormais de distinguer des ressources existant au sein même de l'entreprise ou des ressources qui n'existent qu'à l'extérieur de l'organisation. Une bonne veille informative commence déjà par une capitalisation intelligence de ce dont dispose l'entreprise en interne, mais qui reste assez souvent en jachère.
Quant aux sources externes, elles explosent littéralement sous la déferlante Internet et des réseaux électroniques, ce qui nécessite désormais de nouvelles approches professionnelles de sélection et de qualification de l'information pertinente.
On peut encore classer ces ressources selon la nature de supports qu'elles requièrent pour leur manipulation (sources écrites, orales, électroniques,...). Par rapport à la démarche traditionnelle de documentation, on peut nettement affirmer que la veille informative élargie, l'intelligence économique et la veille stratégique font feu de tout bois et ne s'embarrasse pas de telles considérations technico-maniaques sur les natures des supports des informations.
Tout au plus, pourrait-on mentionner ici l'importance de bien qualifier les sources en questions selon le degré de formalisme, d'authentification et de confiance qu'on peut leur accorder. Des conférences ou séminaires en passant par les bases de données ou le réseau Internet, des collèges invisibles aux rapports d'étonnement en passant par les revues spécialisées, les sources d'information et de documentation constituent un véritable hyper-espace (cyber-espace dans sa version électronique) au sein duquel il va falloir savoir naviguer.
c) Les ressources méthodologiques et technologiques
Dès lors que l'on veut aller plus loin que la simple cueillette de l'information, il faut se doter de moyens nouveaux, de nature soit méthodologique (modalités d'organisation de la veille), soit technologique (ingénierie du traitement de l'information, intelligence artificielle, bibliométrie et scientométrie,...).
Le rôle des réseaux électroniques est aujourd'hui fondamental dans la veille informative et des outils comme Internet, avec certaines technologies nouvelles de type " push " amène à un nouveau regard sur les processus de transfert et d'intégration de l'information au sein des institutions.
LA VEILLE : UN PROCESSUS DE SURVEILLANCE[15].
Le processus de la veille est composé de plusieurs étapes cycliques. Ce processus se décompose en plusieurs grandes parties :
1 - La surveillance de l'environnement : Il s'agit, en premier lieu, de définir les axes de surveillance, c'est-à-dire cibler le sujet et déterminer les enjeux. Il existe trois types de d'informations :
Ø L'Information Formelle ou Information Blanche (correspondant à l'information trouvée sur Internet, dans les journaux, sur les bases de données,…).
Ø L'Information Grise (correspondant aux rapports de congrès, de salons,…).
Ø L'Information Informelle ou Information Noire (rapport d'étonnement,…).
2 – La collecte des informations :
Après avoir mis en place une stratégie de recherche d'informations, il faut établir un plan de renseignement permettant de collecter efficacement l'information qui est utile. Il faut donc s'interroger sur:
Ø Où localiser les informations ?
Ø Quels sont les outils à utiliser pour la consultation des sources ?
Ø Quels sont les formats et supports de ces informations ?
Ø Comment obtenir les informations ?
Ø Quel est le budget alloué à l'acquisition des informations ?
Ø Où stocker et archiver les informations recueillies ? Moyens techniques nécessaires ?
Ø Quelles sont les différentes sources d'information disponibles?
Ø Mettre en place, si besoin est, un système de sécurisation des données récoltées.
3 - L'analyse et la validation des informations traitées
Les informations recueillies doivent être analysées et validées selon plusieurs critères. La validation des données nécessite une prise en compte de :
Ø La fraîcheur des informations,
Ø La pertinence et le degré d'intérêt,
Ø L'exhaustivité,
Ø La fiabilité des données,
Ø La vision et l'appui des experts,
Après validation des informations récoltées, il faut s'attarder à leur analyse: donner une plus value à l'information brute. Cette phase permet de donner du sens aux informations, d'apporter de la connaissance, de dégager des problématiques et ainsi d'appuyer toutes prises décisions dans la hiérarchie de l'entreprise.
4 - L'exploitation des informations obtenues
Après avoir collecté les informations, l'entreprise doit savoir les utiliser à bon escient. Elle doit s'attacher à leur traitement, diffusion, utilisation pour une prise de décision.
Traiter les informations recueillies est une phase importante permettant de retrouver à tout moment une information pertinente déjà validée. Il faut donc mettre en place un dispositif de stockage, d'archivage des données.
5 - La diffusion des informations
Ø Par la suite, les informations sont diffusées en fonction de leur pertinence et de leur utilité aux personnes. Il faut donc se demander :
Ø Qui a besoin de cette information, quels sont les projets en cours dans l'entreprise, qui travaille sur quoi ?
Ø Quelle mise en place d'un système de diffusion interne des informations adopter ou quel type de stockage appliquer?
Ø Quelle prise de décision l'utilisation des informations diffusées dans l'environnement socio-économique de l'entreprise permettra t'elle ?
6 - Utilisation des agents d'influence[16] :
Les agents d'influence sont surtout efficaces dans le champ de la rumeur, qui présente quatre caractéristiques principales[17]:
Ø La rumeur contient toujours un élément vrai, même s'il est mineur,
Ø La source de la rumeur est toujours « non officielle »
Ø Celui qui perçoit la rumeur n'a généralement pas le réflexe d'en vérifier la source ou la crédibilité
Ø Lorsqu'elle est diffusée, une rumeur n'est ensuite plus contrôlable
MISE EN PLACE D'UN SYSTEME DE VEILLE
Avant de mettre en place un système de Veille, il faut s'interroger sur :
Ø Les enjeux d'un système de veille pour l'entreprise ?
Ø Son utilité ?
Ø Le type d'informations qu'il va falloir prendre en compte dans ce système?
Ø Comment organiser le système de surveillance ?
Ø Cibler le domaine d'activité à surveiller ?
Ø Sélectionner les outils permettant de rechercher, de collecter, de triage et de diffusion de l'information ?
Ø Comment sélectionner l'information : fraîcheur, pertinence, exhaustivité…?
Ø Choix d'une stratégie de diffusion rapide de ces informations?
Ø A combien ce système de Veille reviendra- t'il : coût actuel, gains futurs?
COLLECTIVITÉ D'INTELLIGENCES ET TYPES DE VEILLES
La Veille est une action dont la valeur est suffisamment inestimable, puisque l'ensemble des informations collectées vont créer les armes d'actions de l'entreprise. Ainsi, dans le concept de la Veille, la collectivité d'intelligences participante à la stratégie de l'entreprise pourrait se composer de l' :
1. Intelligence Active : encourager l'esprit d'initiative et de recherche,
2. Intelligence Adaptatrice : s'adapter à la concurrence dans sa créativité et sa compétitivité
3. Intelligence Affective: savoir et pouvoir affecter des moyens et des ressources à une décision prise concernant une information, ou une activité, relative à la concurrence
4. Intelligence Ambitieuse : Le meilleur moteur de stimulation des énergies,
5. Intelligence Analytique : permettre de comprendre l'esprit des concurrents et l'esprit concurrentiel global,
6. Intelligence Anticipative: prévoir comment une réaction concurrente pourrait se faire,
7. Intelligence Associative : savoir associer des informations, des éléments et (ou) des composants, à une situation concurrentielle, ou à l'esprit compétitif de la concurrence,
8. Intelligence Apprenante : pouvoir cumuler les connaissances issues de l'observation et de l'analyse
9. Intelligence Argumentative : isoler des arguments expliquant le pourquoi des phénomènes observés.
10. Intelligence Argumentatrice : mettre en évidence des alternatives afin de mieux parvenir à faire agir dans un sens voulu.
11. Intelligence Capitalisante : savoir constituer un capital stratégique d'informations et de connaissances.
12. Intelligence Communicatrice: Rien ne se fait sans échange d'informations
13. Intelligence Comparative : savoir et pouvoir comparer les éléments compétitifs des concurrents afin d'en déterminer la créativité ou l'imitation,
14. Intelligence Compétitive: Être suffisamment créatif et imaginative pour appliquer des politiques commerciales porteuses,
15. Intelligence Comportementale: adopter un comportement qui soit à la fois concurrentiel et compétitif,
16. Intelligence Conceptive: savoir et pouvoir établir des stratégies issue de données collectées sur un marché, sur la concurrence globale,
17. Intelligence Concurrentielle: Utiliser des moyens afin de contrer la concurrence sur son propre terrain,
18. Intelligence Consensuelle : considérer les opinions et la pensée concurrente avant de prendre des décisions ou des mesures adéquates,
19. Intelligence Contextuelle: Reconnaître le contexte dans lequel une action va se faire,
20. Intelligence d'Ecoute : écouter reste la meilleure source d'information,
21. Intelligence d'Association : savoir et pouvoir associer informations à connaissances pour pouvoir établir des plans d'actions effectifs
22. Intelligence d'Interprétation : savoir interpréter et comprendre les informations collectées,
23. Intelligence d'Intoxication : savoir lancer des informations pour dérouter la concurrence et gagner du temps,
24. Intelligence de la Prudence : savoir traiter l'information reçue avec précaution,
25. Intelligence Décisionnelle : prendre les décisions conséquentes à une action réactive d'une action concurrente
26. Intelligence Evaluative : savoir évaluer la validité et la crédibilité des informations collectées,
27. Intelligence Identificative : savoir identifier des faiblesses cachées de la concurrence
28. Intelligence Innovative : savoir créer des stratégies assez innovantes pour contrer l'action concurrente,
29. Intelligence Intoxicatrice : savoir diffuser de fausses informations,
30. Intelligence Intuitive : pouvoir pressentir ce qui pourrait être avantageux pour l'entreprise, en fonction de faiblesses découverte dans l'analyse de la concurrence,
31. Intelligence Obervative: observer et tirer des déductions et/ou des conclusions à des questions posées durant l'observation,
32. Intelligence Observatrice: induire, déduire ou conclure sur des faits observés et en cours d'exécution,
33. Intelligence Optimisante : optimiser les stratégies en fournissant les données stratégiques d'importance,
34. Intelligence Relationnelle : pouvoir enfin, relier ce qui est observé, analysé et sélectionné en vue d'une application future
35. Intelligence Rivalisante : savoir concurrencer par d'autres compétences et performances,
A première vue, et sans approfondissement, trente-cinq types d'Intelligences vont donc concourir à l'activité de Veille. Elles représentent donc cet apport stratégique dont l'entreprise ne peut se passer.
Nous pourrions conclure, une fois de plus, que les activités de management et de marketing ne sont, finalement, qu'une question d'intelligence. La problématique reste ouverte : l'Intelligence est-elle le seul moteur du succès des entreprises sur des marchés qui sont et qui deviennent de plus en plus, capricieux et exigeants ?
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
AGENCE DE STIMULATION ECONOMIQUE - Origine de l'Intelligence Stratégique - http://www.intelligencestrategique.be
BOURNOIS Franck – Lettre d'information sur le management de l'intelligence collective – www.axiopole.org.
CHANDLER A. D. Jr (1962) – Strategy and Structure: chapters in the history of the industrial enterprise - Cambridge, M.I.T. Press,
De WOOT P. (2000) - Stratégie des entreprises in Dictionnaire de stratégie, P.U.F., Paris,
FRANCART L., (2002) – Infosphère et Intelligence Stratégique, Le nouveaux défis - Economica
HARBULOT C., (2012) - Manuel d'intelligence économique – Presses Universitaires de France
KAHANER L., (1996) – Compétitive Intelligence, How to gather, analyse and use information to move your business to the top? – Simon and Schuster
KAPFERER J-N., BASTIEN V., (1987) - The Luxury Strategy: Break the Rules of Marketing to Build Luxury Brands – N.D.
KHADIGE C. (2009 – 2013) - cgcjmk.blogspot.com
PELLETIER A., CUENOT P., (2013) – Intelligence économique, mode d'emploi – Ed. PEARSON France
PORTER M. (2008) - Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors - Simon and Schuster
WILENSKY H (1967) - « L'Intelligence Organisationnelle » - Basic Books
COLLOQUES
COLLOQUE TRANSINFO 98 : " L'effet réseau : impact sur les entreprises et les organisations".
COLLOQUE INTERNATIONAL D'INTELLIGENCE STRATEGIQUE (9 et 10/12/1999)
REVUES
REVUE FRANÇAISE DE GEOECONOMIE (Automne 2000). Lettre d'information sur le management de l'intelligence collective – www.axiopole.org. OPCIT.
WEBOGRAPHIE
[3] Lire à ce sujet les différents articles de l'auteur sur l'Intelligence Relationnelle, cgcjmk.blogspot.com
[6] PORTER M. (2008) - Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors - Simon and Schuster
[7] CHANDLER A. D. Jr (1962) – Strategy and Structure : chapters in the history of the industrial enterprise - Cambridge, M.I.T. Press,
[8] De WOOT P. (2000) - Stratégie des entreprises in Dictionnaire de stratégie, P.U.F., Paris, (Thierry de Montbrial, éd.), pp. 542-550.
[9] BOURNOIS Franck – Lettre d'information sur le management de l'intelligence collective – www.axiopole.org.
[10]Revue française de Géoéconomie (Automne 2000). Lettre d'information sur le management de l'intelligence collective – www.axiopole.org. OPCIT.
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