lundi 8 février 2010

11 - L’INTELLIGENCE RELATIONNELLE DANS LE CONCEPT DES RELATIONS HUMAINES EN ENTREPRISE

L'INTELLIGENCE RELATIONNELLE DANS LE CONCEPT DES RELATIONS HUMAINES EN ENTREPRISE

ABSTRAITS
Dans la recherche de la maximisation de la compétence individuelle, de celles des groupes de travail et de la performance de l'entreprise, il est nécessaire de concevoir une énergie de relations et de mise en commun. Le présent article propose de mettre en évidence le rôle de l'Intelligence d'Entreprise sous sa forme la plus active dans l'établissement des relations humaines à l'intérieur de l'entreprise. L'Intelligence Relationnelle est cette force qui va concevoir et établir les liens indispensables entre les différents composants humains d'un côté, les composants technologiques d'un autre, et enfin les liens entre ces deux composants.
Sans relations humaines efficaces l'entreprise ne peut réellement concevoir, produire et agir sur des marchés de plus en plus capricieux, et ne peut s'opposer, ni résister à l'envahissement de ces marchés par le phénomène de la mondialisation.

MOTS CLÉS
Intelligence – Relations – Cohésion – Enjeux – Changement – Management innovatif – Concordance – Développement – État.

ABSTRACTS
In the search for maximizing individual and group competencies, as well as the organization performance, it is necessary to introduce the concept of effective relations creating a synergy of work. The present article proposes to put in evidence the role of the Intelligence of the Organization under its most active shape in the establishment of the human relations inside the enterprise. The Relational Intelligence is this force that is going to conceive and establish the indispensable ties between the different human components, the technological ones, and finally between both.  
Without efficient human relations the organization cannot conceive really, produce and act on more and more capricious markets, and cannot oppose, nor to resist, the invasion of these markets by the phenomenon of globalization. 
 
KEY WORDS 
Intelligence - Relations - Cohesion - Stakes - Change - Innovative Management - Concordance - Development - State. 




INTELLIGENCE RELATIONNELLE DANS LE CONCEPT DES RELATIONS HUMAINES EN ENTREPRISE

Depuis la nuit des temps, les hommes et les femmes se sont groupés autour d'un projet de travail, d'un projet d'entreprise. Toute activité a été décomposée en tâches complémentaires accomplies individuellement ou en équipe. La synchronisation des activités des différentes équipes a créé les fonctions d'organisation et de direction en management, les chaînes de travail, etc.

Mais dans toute forme d'activité, différentes formes de relations existent naturellement, ou sont créées afin de mettre en œuvre les opérations de travail. Définir ces relations n'est pas toujours une affaire simple quand il s'agit de coordonner des taches diverses et disparates qui doivent être groupées suivant divers critères d'appartenance, de dépendance ou d'interdépendance, en fonction de réalisations que toute entreprise choisit.

Un autre problème apparait quand il s'agit de faire travailler ensemble les individus responsables de ces taches à cause de leur disparité culturelle, leur expérience professionnelle (qui constitue, en quelque sorte, leur base de certitude) ou leur appartenance à des groupes différents.

Le critère le plus important dans l'organisation du travail, réside dans la définition et la conception de relations bénéfiques, solides et continues, entre les différents composants constituant l'entreprise : les éléments humains, les éléments matériels, etc. La formulation pratique de ces relations va laisser apparaitre certains liens au fur et à mesure de leur mise en place. Ces aspects appartiennent naturellement à trois catégories indépendantes mais complémentaires :

Ø  La catégorie des relations humaines
Ø  La catégorie des relations inter-équipements
Ø  La catégorie des relations –hommes-équipements

Dans la catégorie des  relations humaines, les individus regroupés au sein d'une même entreprise vont développer des relations suivantes :

Ø  Professionnelles : échanges d'informations, apprentissage pratique ou par observation, etc.
Ø  De socialisation qui se divisent en relations de complicité, de solidarité et personnelles ou d'intimité.

Il faut noter que quelque soit le type de relations, la difficulté est multiple :

Ø  Celle d'être en relation avec les autres.
Ø  Celle d'accepter la relation des autres,
Ø  Celle de concevoir la relation entre tous,
Ø  Celle de faire comprendre la relation individu-entreprise,
Ø  Celle de réaliser la relation individu-ressources matérielles,
Ø  Celle qui est le plus souvent contestée, qui est individu-responsabilité-rémunération.

Le concept de la Relation dans l'entreprise, est donc bien complexe. Nous en avons déjà vu une approche dans l'article précédent sur le management[1]. Parmi les différentes activités internes de l'entreprise, celle de la Gestion des Relations Humaines est peut-être celle qui va le mieux mettre en relief l'activité de l'Intelligence Relationnelle[2], puisqu'il s'agit de mieux définir les liens qui rattachent les individus entre eux et les individus aux moyens qu'ils utilisent pour accomplir leurs taches.

Notons aussi à ce sujet, que quand les individus passent neuf heures par jour dans leur lieu de travail, ils doivent faire face à des responsabilités professionnelles et sociales : donc établir inévitablement des relations à double effet.


RECONNAITRE L'ENJEU STRATEGIQUE DU MANAGEMENT DES HOMMES[3]


Dans toute entreprise les ressources humaines ne sont pas toujours considérées comme des partenaires privilégiés. L'idée du partenariat interne n'a pas encore fait son chemin de manière effective. Elle subit encore les contrecoups de l'approche taylorienne puisqu'encore souvent, ils ne sont considérés que comme des éléments de production au même titre que tout équipement ou matériel utilisé.

Ce phénomène est une source importante de conflits et de freinage de la productivité, puisque la recherche de celle-ci ne sollicite pas encore un appel à l'Intelligence Collective[4], c'est-à-dire l'apport que peut fournir l'ensemble du personnel au projet d'entreprise.

BELET (2003), soutient qu' «Une remise en cause profonde de nos valeurs sur le management et la place stratégique de l'homme au travail émerge sous les traits de l'apprentissage organisationnel, et de l'entreprise apprenante au travers desquelles aucune facette humaine, psychologique, comportementale et affective n'est occultée. L'être humain au travail se retrouve être un solide pilier pour l'innovation, l'apprentissage collectif ou la gestion de connaissances, et non plus seulement une ressource productive[5]».

Il est donc nécessaire, sinon primordial, de remettre en question les méthodes et principes de management actuels et de proposer une gestion plus «intelligente» des ressources présentes «...pour un leadership des interfaces humaines  enrichissant le capital matériel (financier et productif) et immatériel[6]», (connaissance, Intelligence Humaine[7] efficiente). Pour que ces méthodes soient non seulement efficaces mais aussi acceptées par les ressources humaines de l'entreprise, il s'agit de penser management autrement[8][9] c'est-à-dire penser management en termes de relations internes. 

Il faut donc introduire le changement, dans le sens où l'entreprise se doit de rechercher le nouveau, le plus simple en gardant l'optique de l'évolution. Bien sûr, il ne s'agit pas d'adopter la solution de facilité qui pourrait avoir un effet de boomerang négatif mais d'oublier la mode du changement qui n'inclue que des arrangements limités dans le temps. Il s'agit plutôt d'une refonte en profondeur.

Cette refonte doit nécessairement passer par une concordance entre paroles, propositions et actes. La dissonance actuelle crée surtout une incompréhension des objectifs poursuivis et l'entreprise en souffre. Le malaise qui en découle aux niveaux des différents partenaires sociaux, ralentit le fonctionnement harmonique des activités professionnelles. La responsabilité première de cet état de chose est souvent imputée à la communication interne qui est souvent incomplète, incohérente, mal comprise ou mal perçue et renforce une conduite parfois irrationnelle. On pourrait en déduire, en premier lieu, que le changement doit être communiqué et compris afin que la participation soit totale.

Ici, encore, des questions se posent :

Ø  Comment vaincre la fausse conception de certains que plus on retient l'information, plus on augmente son pouvoir ?
Ø  L'Information serait-elle, alors à la limite, une arme de management personnel contre le management organisationnel ?
Ø  Faut-il travailler sur la nature humaine avant de s'engager dans le changement ?
Ø  Doit-on remettre en question le concept de leadership ?
Ø  Quel serait alors le rôle de l'Intelligence d'Entreprise[10] dans ce processus de changement ?

Notons surtout que lorsque l'on parle de changement on parle surtout de techniques, de méthodologies, de méthodes et de diversification. On occulte trop souvent l'aspect humain en tentant de l'adapter aux changements technologiques sans aucune préparation préalable. La finalité est surtout concentrée sur l'objectif financier (profits, bénéfices et réinvestissements). «Le caractère humain devient une contrainte collective à gérer[11]…».

Faudrait-il alors changer la nature humaine ? Faudrait-il aussi «oublier» l'Intelligence Individuelle[12] et la remplacer par une Intelligence Mécaniste[13] humaine, ou même par une Intelligence Robotique[14], c'est-à-dire considérer l'être humain comme une simple machine ?

Dans cet ordre de choses, il faut voir l'apprentissage comme faisant partie intégrale du changement. Changer nécessite d'apprendre, apprendre nécessite du temps, donc changer nécessite aussi du temps. Il faudra intégrer la gestion de l'apprentissage et créer un «…management de l'apprenance en rupture totale avec l'idéologie hiérarchique et du pouvoir taylorien, qui sera source d'un nouveau paradigme du changement impliquant les potentiels humains dans la création de valeur pour l'entreprise apprenante[15]». Réussir le changement nécessite indiscutablement une mise en condition de l'ensemble du personnel, car changement est trop souvent perçu comme abandonner ses habitudes et reconstruire son cocon de confort[16].  Il serait plus aisé de parler de Relationnel.

Le changement semble nécessaire si ce n'est crucial. Cependant, il ne peut réussir qu'à la condition qu'il soit accompagné, et souvent précédé, d'un changement des mentalités. Autre problème de taille !


LA NOTION D'EQUIPE

Tout semble donc, à prime abord, tourner autour du concept de l'équipe ou du groupe au travail et la question que se pose Patrick Audebert-Lasrochas[17] «… peut-on gérer sans équipes, plus ou moins grandes ? » reste jusqu'à aujourd'hui posée. Cette question devient plus ardue quand on tente de lui trouver une réponse face à l'évolution et au développement des moyens de gestion d'une entreprise.

Ainsi la technologie et la robotique qu'elle a introduite dans les entreprises vers la fin de la seconde moitié du XXème siècle, laisse  prévoir un remplacement total de l'homme par la machine. On pourrait, à la limite se poser aussi la question suivante : L'Intelligence Artificielle[18] doit-elle, ou pourra t'elle, remplacer, un jour, l'Intelligence Humaine avant la fin de ce nouveau siècle ?

Devrait-on croire que sous une réponse positive, le concept de l'équipe, du groupe de travail et, peut-être à la limite, celui de l'entreprise même, c'est-à-dire l'ensemble humain, devra disparaître au profit de la machine ? Dans ce cas, quel sera le rôle de l'homme dans l'entreprise ? Certes, il ne disparaîtra jamais totalement, mais aura-t-il encore son rôle décisif ? La fiction, à travers les films que l'industrie du cinéma propose, ne laisse t'elle pas prévoir, ou croire, que l'Intelligence Artificielle rendra la machine indépendante, pensante et agissante?

Mais restons sur terre. Comment donc comprendre ce qu'est le concept d'équipe sous sa forme humaine ? Pour cela référons-nous aux définitions suivantes[19] :

Ø  Un certain nombre d'ouvriers attachés à une certaine tâche, (TROUSSET),
Ø  Réunion de deux, quatre ou six ouvriers qui transportent sur des brancards des pierres dans l'intérieur des ateliers de construction, (LITTRE),
Ø  Ensemble de personnes travaillant à une même tâche, (LAROUSSE),
Ø  Subdivision de l'entreprise telle qu'on puisse la considérer comme une cellule indépendante, vendant ses services à l'entreprise, (ENCYCLOPEDIE LAROUSSE).

Quel que soit le choix parmi ces définitions, on remarque que le point commun est le fait de travailler ensemble. Réaliser une tâche ensemble peut vouloir dire qu'on le fait[20] :

Ø  Soit collectivement,
Ø  Soit simultanément,
Ø  Soit collectivement et simultanément

Ce qui revient à dire que certaines activités, certaines tâches, certains travaux doivent nécessairement, et dans la plupart des cas, être accomplis par plusieurs individus travaillant ensemble. Le travail en équipe offre, par conséquent, des avantages affirmés de partage et d'assistance continus. L'échange d'idées, ou de points de vue, sur l'accomplissement de ce qui est en cours, laisse apparaître les signes d'une collectivité de connaissances, d'expériences, de spécialisations et de pratiques et leur mise en commun. L'équipe est donc le cadre de l'Intelligence Collective puisqu'elle met en relief la relation inter humaine authentique et nécessaire, impérative au projet d'entreprise.

Malgré le caractère indépendant de chaque individu, forgé par ses expériences diverses et par une perception personnelle de l'environnement qui l'entoure ou celle de la compréhension et de l'acceptation de l'information, l'entreprise tente de favoriser autant que possible le travail en groupe : cercles, groupes de travail, commissions ad hoc, etc. L'échange des informations, la mise en commun des efforts, la réflexion et l'analyse de points critiques sont le tremplin de base d'une évolution des connaissances, tout d'abord, et de l'entreprise ensuite. 

CHARRIER et KOULICHE, (1994) soutiennent que « Quelles qu'en soient la forme et la finalité : équipes autonomes ou semi-autonomes, groupes de résolution de problèmes, groupes de créativité, groupes de diagnostiques, cercles de qualité, groupes d'expression ou de progrès, le travail en groupe est désormais la valeur première du monde du travail et il ne se passe jamais longtemps sans que les éditeurs spécialisés en management et les autres ne proposent un nouvel ouvrage sur l'art de la décision en équipe, la bonne manière de travailler efficacement en groupe, de manager son équipe ou de la piloter[21]».

Ces auteurs illustrent cette citation, dans leur ouvrage, en disant que : «On ne décide pas de construire une équipe pour bâtir une équipe. La finalité de toute action de construction d'équipe est d'accroître l'efficience du groupe en matière de productivité et, à terme, la compétitivité globale de l'entreprise. Ceci signifie que cette efficacité accrue doit être conçue comme un résultat prévisible de la démarche et non pas comme une conséquence espérée à plus ou moins long terme. (…) cela implique de ne pas se limiter à réunir dans une enveloppe vide un certain nombre d'individus outillés de méthodes de travail en commun et des règles de communication interpersonnelles[22] ».

Travailler en équipe répond aussi à un besoin, malgré cet esprit d'indépendance que certains membres montrent. Se basant sur le fait que personne ne sait tout, que personne ne se rappelle de tout, le besoin d'échange se fait souvent pressant. On a besoin de savoir, d'apprendre ou tout simplement de se rappeler certaines choses, certaines notions oubliées sans ignorer le fait que l'on ne peut pas constamment s'isoler des autres. Dans sa notion de mythologie d'équipe, Jean MAISONNEUVE le soutient quand il écrit : «…le groupe paraît le lieu d'élection pour la réalisation des désirs de relations fusionnelles…».  Apprendre des autres, et par les autres est souvent aussi plus facile qu'enseigner aux autres. L'Intelligence Relationnelle est cette énergie inspirante de l'échange professionnel, affectif aussi, nécessaire à la soudure d'un groupe.

Cependant, pour revenir à cet esprit d'indépendance, ROBERT LAFONT[23], cité par JEAN MAISONNEUVE, attire l'attention sur certaines dérives : «…Chacun aspire au travail en équipe et le proclame tout haut sans se rendre compte qu'il se laisse leurrer par cette expression. Tel réalise son équipe qui est seulement un prolongement de lui-même, une extension et un accroissement de ses moyens d'action… C'est une fausse équipe ; c'est un homme qui a mis des échasses ; il a agrandi son corps, il n'a pas changé son esprit ». Ainsi, cet esprit d'indépendance n'est-il pas à la limite l'expression égoïste d'un désir de diriger ou de justifier par les autres un point de vue que l'on voudrait « juste » ?

Construire une équipe consiste donc bien à construire un échange constructif, « …il y a donc dans ce mot un lien, un but commun, une organisation, un double dynamisme venant aussi bien de la tête que de l'ensemble, une victoire à gagner ensemble[24] ».

MAX PAGES est parmi les premiers à avoir identifié la problématique des groupes : «Le groupe est vécu comme une entité distincte de ses membres, une entité contraignante, qu'à la fois l'on aime et l'on déteste, car elle représente cette angoisse que l'on fuit mais qui en même temps relie effectivement et affectivement aux autres[25]».

Pour conclure cette idée, notons que «…les entreprises se glorifient de privilégier la recherche de l'efficacité et la rationalité de leur gestion. Elles fondent leur discours sur la dimension collective de l'efficacité et la gestion de leur personnel est dominée par le principe de l'individualisation. La théorie managériale est formelle : l'efficacité ne tient pas à l'addition de compétences juxtaposées, mais à la capacité  de ses membres à travailler en coopération les uns avec les autres, à échanger des informations, à s'éduquer réciproquement, à construire une compétence collective[26] ». 

Devrait-on penser alors, que la performance réelle de l'entreprise n'est plus qu'une résultante d'un ensemble de compétences mises en commun volontairement autour d'un projet d'entreprise ?

Il s'agirait donc de concevoir des étapes d'évolution dans la gestion du personnel :

Ø  Passer du concept de gestion de l'individu à celui des groupes homogènes,
Ø  Passer du concept de gestion des groupes homogènes à celui des équipes,
Ø  Passer du concept de gestion des équipes à celui du concept des ressources humaines.

D'une façon générale, la fonction développement des relations humaines dans les grandes entreprises apparaît moins développée et surtout moins bien identifiée due, probablement, à un manque de temps ou de compréhension des enjeux de l'apprentissage. Une autre raison pourrait être associée aux précédents est celle du manque de moyens financiers pour appliquer cette stratégie de développement des connaissances, des compétences et de la performance générale. Généralement, elle pêche par manque de compréhension du concept de relations.

Ce décalage est encore plus apparent quand l'entreprise devient apprenante, parce qu'il met en relief les manques et surtout les faiblesses du système relationnel. Il semble encore assez mal discerné à cause de la routine quotidienne du travail, et c'est surtout les évaluations faites en fin de périodes qui relèvent ces manques et ces faiblesses, existantes et parfois latentes, dans le concept de la relation réelle au travail.

Toutefois, les entreprises font de plus en plus le lien entre une politique de développement des relations humaines et les processus innovants en matière de management, dont principalement les séminaires et formations centrés sur l'amélioration de la gestion des relations nécessaires à l'accomplissement des taches. Ce qui traduit, au moins partiellement, une orientation vers la construction d'une entreprise à esprit collectif.

Les efforts effectués par certaines entreprises dans ce domaine, et celui de la gestion des compétences individuelles et de la gestion des savoirs constituent également l'amorce d'une telle démarche.

D'autre part, du point de vue  management en général, la structuration et surtout la légitimité de la fonction "Développement des Relations Humaines" constituent une étape fondamentale préliminaire pour faire évoluer progressivement l'entreprise vers des processus de compétences relationnelles plus efficients. Les sources de cette réflexion émergent de l'analyse des informations fournies à l'entreprise sur l'accroissement des capacités d'innovation technologique, économique et commerciale et l'amélioration de la compétitivité. C'est pourquoi l'entreprise classique a besoin de se transposer en entreprise intelligente.

La notion d'Intelligence en Entreprise[27] a introduit une sorte de révolution managériale et organisationnelle par l'apport de la notion «d'entreprise apprenante ». Il existe cependant une prise de conscience croissante de l'importance de la mise en œuvre de ces processus d'apprentissage relationnel, même si la vision globale qu'en ont la plupart des dirigeants reste encore floue et embryonnaire.

Le capital humain, première ressource stratégique de l'entreprise, est le principal «capital potentiel[28]» de développement. Investir dans les hommes, revient donc à investir - et c'est là une évidence…oubliée - dans le développement de l'Intelligence Collective, et, par suite, dans l'Entreprise Intelligente.

L'importance donnée à un puissant développement des relations humaines traduit donc un profond changement de regard sur l'entreprise, sur ses actifs et sur son potentiel humain.
De plus, évoluer d'une optique de formation à une approche plus globale de ce type, implique aussi un changement radical au niveau de la philosophie pédagogique. La préoccupation centrale n'est plus, en effet, la transmission de connaissances et de savoirs mais l'apprentissage des hommes. Ce qui suppose une réflexion sur le contenu et l'efficacité réelle des processus d'apprentissage engagés.

En cela également, une vision en termes de développement des relations humaines conduit naturellement à un état d'entreprise apprenante. Car les apprentissages sont reconnus comme la principale source d'enrichissement, et comme le moteur le plus pertinent d'une dynamique de changement, cette fonction occupe une place centrale dans le management et l'organisation de l'entreprise. La conséquence qui en suit est celle de la maximisation de la valeur ajoutée potentielle en termes de productivité, de créativité, d'innovation, d'énergie, d'intelligence, etc. Cela laisse à penser que les facteurs de motivation et de stimulation doivent se rejoindre à la limite. L'accent sera alors mis sur de nouvelles pratiques de management des hommes et des organisations ainsi que sur le développement d'une forte culture d'apprentissage à tous les niveaux de l'organisation.

Enfin, la logique de la fonction Développement des Relations Humaines conduit à mettre en place une nouvelle dynamique managériale et organisationnelle, qui sera l'amorce d'un schéma d'Entreprise Apprenante soucieuse d'évoluer dans le concept de l'Entreprise Intelligente. Mais ce processus ne se poursuivra que s'il est accompagné de la mise en pratique de valeurs et d'une éthique managériale autres que celles qui prévalent actuellement dans la plupart des grandes entreprises.

Cette profonde transformation des pratiques de management des hommes constituera l'un des défis majeurs que la plupart de ces grandes entreprises devront relever dans les années à venir.  Avec un enjeu stratégique qui est celui de développer des performances globales dans le contexte de la nouvelle économie mondialisée du savoir et de la communication, il faut reconnaître et prendre en considération celui du management relationnel.


ESPRIT D'EQUIPE OU INTELLIGENCE RELATIONNELLE  INTERNE
La construction de l'esprit d'équipe est avant tout une responsabilité et une fonction des dirigeants. Cela  exige un certain charisme, une patience de longue haleine, une expérience des hommes et des relations humaines éprouvée, une compréhension profonde des états mentaux et des attitudes individuelles, un contrôle de soi et une communication forte et complète. Elle est impliquée dans l'esprit du dirigeant afin de pouvoir constamment modifier, adapter et influencer le comportement des ressources humaines.
Mais il existe aussi une volonté de développer cet esprit non seulement à l'intérieur  de l'entreprise, mais également avec le public externe. Pour pouvoir réellement atteindre  cet objectif, il s'agit d'accepter et de comprendre les entités déjà existantes, avoir la volonté de créer une transaction entièrement bénéficiaire. C'est donc mettre en pratique le concept du partenariat d'entreprise. Une fois de plus, qui parle de partenariat doit penser et concevoir le concept relation.

Développer les principes de l'esprit d'équipe est basé principalement sur la reconnaissance et l'acceptation des forces et des faiblesses de l'entreprise afin de créer une évolution dans l'esprit des acteurs humains, un engagement vers le futur  et l'adoption d'une nouvelle mentalité managériale :

Ø  S'oublier soi-même, devenir et rester un élément du groupe.
Ø  Croire dans les compétences des autres.
Ø  Travailler avec les autres en respect mutuel.

L'Intelligence Stratégique[29] va donc travailler sur différentes approches pour constituer cet esprit d'équipe, en coopération avec l'Intelligence Relationnelle  afin:
D'(de) accepter de :
Ø  Travailler avec les autres
Ø  Respecter les positions, les idées, la culture, le style de vie et de travail des autres.
Ø  Echanger avec les autres
Ø  Ecouter les autres
Ø  Accepter les conseils des autres, les analyser et les suivre,
Ø  Réaliser et accepter que l'on ne sait pas tout,
Ø  Que l'homme a des faiblesses, qu'il peut échouer, perdre, qu'il peut se tromper ou mal comprendre ou mal percevoir les informations reçues,
Ø  Que d'autres perceptions et d'autres conceptions existent
Ø  Que les autres jouissent de compétences plus grandes,
Ø  Que les autres ont des faiblesses, qu'ils peuvent aussi échouer, qu'ils peuvent aussi perdre et mal appliquer les instructions reçues.
Échanger ensuite…
Ø  Les connaissances acquises, faire profiter les autres d'un savoir éprouvé,
Ø  Une culture personnelle issue d'un amalgame de culture personnelle, professionnelle et académique,
Ø  Le savoir-faire, le comment-faire issus de l'expérience et du professionnalisme,
Ø  L'information stratégique nécessaire à l'accomplissement des taches,
Ø  Les points de vue, les avis, les opinions sur un problème particulier,
Ø  Les différentes manières d'approcher un sujet par une analyse et une compréhension des facteurs en présence,
Permettre….
Ø  De maintenir et de développer la créativité des autres,
Ø  Le développement des initiatives des autres,
Ø  L'engagement des autres dans différentes responsabilités, basé sur la reconnaissance des capacités et des compétences,
Ø  D'accorder des marges d'action,
Ø  De déléguer l'autorité, le pouvoir et les prises de décision.
Reconnaître…
Ø  Les résultats,
Ø  Les raisons de succès,
Ø  Les raisons d'échecs,
Ø  L'implication personnelle,
Ø  Le besoin d'assistance,
Ø  Les qualités et compétences des autres,
Donner l'exemple…
Ø  Etre un modèle pour les autres
Ø  Chercher l'amélioration
Ø Montrer comment, où, pour quoi, pourquoi et qui,
Ø Développer l'esprit de leader à travers tous les niveaux de l'équipe.
CONCLUSION 

Dans l'optique du changement et de la recherche sur des applications de management innovatif, l'optimisation de l'énergie productrice de l'ensemble de l'entreprise va prendre en considération quatre composants principaux :
Ø  La cohésion : intra et inter groupes,
Ø  La hiérarchie,
Ø  Le social interne et externe,
Ø  L'activité ou l'appartenance professionnelle.

Développer un dynamisme continu à travers une synergie entrepreneuriale afin de créer un impact suffisamment puissant à une implantation solide et résistante, nécessite que l'entreprise fasse appel  à ses capacités relationnelles.

Ainsi, l'Intelligence Relationnelle va créer une toile de relations entre :
Ø  La cohésion des groupes et les relations hiérarchiques, professionnelles et sociales,
Ø  Les relations hiérarchiques avec les relations professionnelles et sociales en fonction de la cohésion des groupes,
Ø  Les relations professionnelles avec les relations sociales et hiérarchiques pour entretenir la cohésion des groupes
Ø  Les relations sociales avec les relations professionnelles et hiérarchiques pour consolider la cohésion des groupes.

Le graphe suivant met cette relation en évidence :


QUEL ROLE IMPUTER À L'INTELLIGENCE RELATIONNELLE DANS LE CONCEPT DES RELATIONS HUMAINES ?

Nous avons bien compris au lu de ce qui précède, qu'il est nécessaire, sinon impératif, d'établir de solides relations humaines au sein de l'entreprise afin que cette dernière puisse atteindre ses objectifs.

Cependant, s'adresser à des êtres humains  suppose avoir à faire avec la nature humaine. Or, la nature humaine est, par principe, complexe où positif et négatif se côtoient constamment, alternativement ou simultanément. Comment donc réagir au manque d'affinités qui pourrait apparaître, et qui existe forcément, entre divers individus réunis dans un même espace de travail ?
Considérons donc une dimension différente de l'individu au travail, en le considérant sous deux entités de valeurs différentes mais qui pourraient se rencontrer à la limite :

1.        La valeur humaine : c'est l'individu sous sa forme de comportements, d'attitudes, de personnalité, d'identité, d'éducation, de culture, d'expériences, d'appartenances, d'intelligence, etc. C'est donc un côté mental à considérer. Si, au sein de l'entreprise, la relation humaine se base en premier lieu sur cette entité, les conséquences pourraient mettre en relief aussi bien l'émergence de conflits de tous genres, que l'émergence d'un état de collaboration, de coopération et d'assistance inter individus.  Il s'agira de faire attention aux relations qui vont se créer et la période d'intégration (dans l'environnement de travail en premier lieu, et dans l'environnement professionnel en second lieu), devrait être profitable à l'instauration de relations saines. Difficile à prévoir, à cause de la complexité de la nature humaine. Ajoutons que la diversité des origines, des cultures et des races peut ne pas favoriser de telles relations.

2.      La valeur professionnelle : c'est l'individu sous sa forme de connaissances, savoirs, expériences professionnelles, compétences, capacités, motivations, etc. Les relations humaines se basant sous cette entité seraient peut-être plus positives puisque les individus se découvriront sous l'angle de la compétence professionnelle. Il sera aussi plus aisé de faciliter les relations d'échanges d'informations, de savoir-faire, etc. L'apprentissage par l'observation sera aussi considérable car si certains individus se retiennent de demander, souvent par pudeur, souvent aussi par fierté, ou si d'autres refusent de diffuser une information, la vue du comment-faire par les autres sera aussi bénéfique pour tous parce que l'application de la méthode des autres pourrait être sujette à modification, donc à évolution, puisque chacun usera de son intelligence et de son expérience pour mieux performer.

En conséquence, la découverte des autres par l'entité professionnelle pourrait conduire non seulement à la découverte de l'entité humaine, dont la complexité individuelle serait beaucoup plus acceptable et souvent passerait inaperçue. Dans ce cas, la performance d'entreprise serait inévitablement plus garantie ou plus sûre.
Il est aussi important de noter que dans l'environnement de travail deux catégories de relations vont se créer :

1.        Les relations d'ordre professionnel, nous rejoindrons ce qui a été dit plus haut,
2.      Les relations d'ordre de sociabilisation qui se décomposeront en :
Ø  Relations de complicité 
Ø  Relations de solidarité
Ø  Relations d'intimité

Comment pouvoir dessiner, et comprendre, ces relations sans commettre d'erreurs ? Cela tient surtout à la Gestion des Ressources Humaines qui va donner à l'entreprise les moyens nécessaires[30] pour le faire.




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[1] Voir L'Intelligence Relationnelle dans le concept du Management d'Entreprise – Même auteur.
[2] Intelligence Relationnelle :
Ø  faculté de régir les rapports entre individus,
Ø  faculté de créer, d'entretenir et de maintenir les rapports entre individus et environnements,
Ø  capacité ou la faculté de créer des relations entre l'entité de l'Entreprise et celle de l'environnement interne et externe,
[3] Inspiré de l'ouvrage de Daniel BELET : «Devenir une entreprise apprenante » - Editions  d'Organisation - 2003
[4] Intelligence Collective : désigne les capacités cognitives d'une communauté résultant des interactions multiples entre les membres, ou agents, 
[5] BELET, D., – op.cit..
[6] BELET, D., – op.cit..
[7] Intelligence Humaine : capacité de tout individu humain de comprendre l'environnement, de s'y adapter et d'en développer une expérience et une culture évoluante,
[8] KHADIGE C., (2008) – L'intelligence d'entreprise : vers une catégorisation intelligente des entreprises – Thèse Doctorale – Université Paul CEZANNE – Aix Marseille III -
[9] Voir L'Intelligence Relationnelle dans le concept du Management d'Entreprise – Même auteur. Op cit
[10] Intelligence d'Entreprise : ensemble des formes d'intelligence que l'entreprise utilise pour gérer ses affaires internes et externes,
[11] BELET, D., – op.cit..
[12] Intelligence Individuelle :
Ø  niveau d'intelligence de chaque individu travaillant dans l'entreprise et dont la somme totale constitue l'Intelligence Collective,
Ø  quotient d'intelligence que chaque individu possède depuis sa naissance et qui se développe avec le temps, sous influences sociale, académique, etc.…
[13] Intelligence Mécaniste : forme d'intelligence entrainant un mécanisme de travail de routine
[14] Intelligence Robotique ou Mécanique : état d'accomplissement d'un travail par routine et où la réflexion personnelle est réduite à son minimum
[15] BELET, D., – op.cit.
[16] Lire à ce sujet l'article de l'auteur Aristote de Stagyre, (384-322),   précurseur de la pensée managériale - PERTINENCE – Revue de recherche scientifique de l'Université Antonine – No 1 - 2008
[17] AUDEBERT-LASROCHAS, P., – « Les équipes intelligentes » -  Editions d'Organisation – P 25.
[18] Intelligence Artificielle : domaine de recherche faisant appel à des techniques informatiques et à des recherches développées en Sciences Humaines.
[19] AUDEBERT-LASROCHAS, P., – op.cit. – P26
[20] AUDEBERT-LASROCHAS, P., – op.cit. –Tiré du Chapitre II « Qu'est-ce qu'une vraie équipe ? »  – P 38.
[21] CHARRIER, C  & KOULICHE, P. – « Construire les équipes  d'entreprise » - Editions Nathan -  1994.
[22] Idem.
[23] Cité par AUDEBERT-LASROCHAS, P., – op.cit. –Tiré de l'introduction du livre « Les équipes intelligentes » - P 28
[24] Robert LAFONT, R., – op.cit.
[25] Idem.
[26] AUDEBERT-LASROCHAS, P., – op.cit.
[27] Intelligence en entreprise : reconnaissance des formes d'intelligence utilisées par l'entreprise.
[28] Les ressources humaines sont un capital inestimable pour l'entreprise quand les compétences sont réelles et efficaces.  Investir donc dans leur développement  est, plus que souvent, bénéfique à la stabilité et à l'évolution constante de l'entreprise vers un  état de performance et de compétitivité totale confirmant ainsi un Avantage Managérial Unique acquis par cette entreprise.
[29] Intelligence Stratégique :
Ø  Capacité de comprendre les enjeux économiques et de préparer des plans conséquents. 
Ø  L'intelligence stratégique comprend le recueil de l'information, la gestion du savoir, la création de connaissance, l'anticipation, l'élaboration et le choix d'une stratégie, la planification des décisions, la conduite du changement, le suivi et l'ajustement des décisions, le retour d'expérience.

[30] Voir l'article sur L'Intelligence Relationnelle et la gestion des ressources humaines. Même auteur.
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