Par Clark G. KHADIGE, dba, desg
(JCB 1934 – 2012)
ABSTRAITS
L’évolution
d’un marché, dans ses composantes de consommateurs et de consommation, dépend
beaucoup de la manière dont une entreprise l’approche. Le marché est, qu’on
le veuille ou non, un environnement capricieux où il est nécessaire de faire la guerre autant que développer un esprit critique, analytique
et porteur. Inévitablement, il devient nécessaire à tout entreprise désireuse
de continuité spatiale et temporelle, de s’armer de créativité, de
compétitivité et de réflexion analytique continue. Ainsi, pour elle, la
collecte d’informations et la réflexion stratégique qui en découle devient un
must sans lequel elle ne peut en
aucun cas se démarquer des autres.
L’objectif
de cet article est de mettre en évidence l’importance d’une Intelligence
Marketing, d’un esprit analytique, donc d’une réflexion stratégique, autour
d’une décomposition d’une entreprise, d’un produit, d’une marque ou d’un
marché autour des composants d’un mix représentés
par des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces
omniprésentes.
MOTS-CLÉS
Planification
- Réflexion – Recherche – Analyse – Intelligences - SWOT
|
ABSTRACTS
The evolution of a market,
in its components of consumers and consumption, depends a lot of the way an
organization approaches it. The market is, should one wishes it or no, a
capricious environment where it is necessary to go to war as much as to
develop a critical, analytic mind and carrier. Inevitably, it becomes
necessary to all organizations anxious of spatial and temporal continuity, to
be armed of creativeness, competitiveness and continuous analytic reflection.
Thus, for her, the collection of information and the strategic reflection
that ensue some, becomes a must as without nothing can be different.
The objective of this
article is to put therefore in evidence the importance of Marketing
Intelligence, of an analytic mind, of a strategic reflection, around a
decomposition of an organization, a product, a brand or a market around the
components of a mix represented by strengths, weaknesses, opportunities and
threats as continuously omnipresent elements.
KEYWORDS
Planning - Reflection -
Research - Analysis - Intelligence - SWOT
|
Gérer
une entreprise, gérer des hommes, gérer des objectifs ou gérer des activités
sont des processus courants qui définissent la vie d’une entreprise. Or, cette
vie fait face à de nombreux obstacles et à des contraintes dont la source est autant
interne qu’externe.
Il
est vrai qu’à l’interne, certaines forces favorisent ou défavorisent la
croissance et la rentabilité effective d’un ensemble d’activités. Nous ne
citerons, pour soutenir cette idée et à titre d’exemple, que les compétences au
sein des ressources humaines, la qualité des ressources matérielles et la
disponibilité de capitaux, sans oublier tous les facteurs existant. Par contre, à l’extérieur, les acteurs et les
facteurs de la vie d’un marché
peuvent représenter autant d’avantages et d’opportunités pour une entreprise.
Il s’agit, alors, de réfléchir plus
profondément sur les aboutissements attendus dans un processus de gestion.
Il
est donc nécessaire, sinon crucial pour l’atteinte des objectifs, que
l’entreprise se dote d’une réflexion stratégique optimale.
La réflexion stratégique :
La
réflexion stratégique consiste à analyser à partir de données collectées autant
sur les marchés que sur ses acteurs, tout ce qui est nécessaire pour comprendre une situation dans tous ses
éléments, d’en tirer une conclusion et de préparer des plans d’innovation, de
production ou de développement conséquents à la politique de l’entreprise et à
des objectifs prédéterminés.
Elle
représente, aussi, un moyen d’analyser la portée de l’action concurrente afin
de mieux pouvoir constituer un argumentaire stratégique de travail.
Elle entraîne
inévitablement une prise de décision(s) sur des activités en cours, ou en
préparation. La prise de décision, au niveau individuel puis dans les
organisations, est l’un des thèmes les plus abordés par la recherche en
stratégie (DESREUMAUX[1]
1993, CHAKRAVARTHY & WHITE[2]
2002). C’est une partie intégrante à la pensée managériale et à la pensée
stratégique inclus dans le processus du management stratégique.
C’est,
d’autre part, un processus qui « oblige » l’entreprise à une mise en examen de ses disponibilités,
ses acquis et ses buts tout autant que ses perspectives futures et ses
prospectives de développement. L’objectif d’une telle action est d’aboutir à
établir un modèle de travail qui puisse assurer continuité, amélioration,
changement positif développement durable et croissance constante.
C’est
donc une action en continuité car
elle doit répondre à des attentes internes et externes issues d’une obligation imposée par la
globalisation des marchés.
Il
faudrait ajouter la participation effective et inévitable de l’Intelligence
Stratégique. Cette intelligence nous l’avions définie dans notre glossaire[3] sous
sept différentes options dont nous ne retiendrons, dans le cadre du sujet de
cet article, que les deux suivantes :
- L'intelligence Stratégique comprend le recueil de
l’information, la gestion du savoir, la création de connaissance,
l’anticipation, l’élaboration et le choix d’une stratégie, la
planification des décisions, la conduite du changement, le suivi et
l’ajustement des décisions, le retour d’expérience[4],
- L’intelligence Stratégique
consiste à anticiper les menaces et les opportunités de son environnement
à la suite d’une collecte d’informations et recherches effectuées. L’Intelligence
Stratégique est donc une occasion pour l’entreprise d’accroître sa
compétitivité lors de la prise de décision[5].
Dans
la première, il est clair que cette intelligence s’associe à l’Intelligence
Économique afin de collecter suffisamment de données permettant à
l’Intelligence Stratégique de concevoir des stratégies de travail, internes ou
externes, qui soient porteuses de résultats.
Dans
la seconde, une collectivité d’intelligence participera efficacement à la
conception de ces stratégies. Elle se composera principalement, des
intelligences Économique, Anticipative, Analytique, Réflexive et Compétitive.
Notons aussi, que ces intelligences permettront de mieux concevoir
l’élaboration des argumentaires de l’analyse SWOT.
L’Intelligence
Marketing
Dans
le glossaire que nous avions établi sur les différents types d’intelligences[6],
nous avions proposé la définition suivante de l’Intelligence Marketing : « Faculté de pouvoir établir des options d’activités, de production, de
distribution, de vente et de communication basée sur une collecte régulière et
scientifique d’informations physiques et/ou psychologiques des acteurs de
marchés d’opérations. La collecte intelligente d’informations de toutes
natures, y compris managériales, financières et concurrentes, doit permettre à
l’entreprise de concevoir et d’appliquer des stratégies internes et/ou
externes, indépendantes ou complémentaires, optimales, garantissant l’atteinte maximale
des objectifs et des buts ».
Ceci
nous permet de dire qu’en associant la réflexion stratégique à l’action de
l’Intelligence Marketing d’une part, et d’une autre l’Intelligence Stratégique
au Management Intelligent, l’entreprise peut réunir suffisamment d’atouts pour
affirmer sa présence active et son positionnement solide sur un marché mondial.
Pour
bien comprendre ce qui vient d’être dit, il est important de donner la
définition de l’Intelligence Stratégique que nous avions proposée : « Capacité
de comprendre les enjeux économiques et de préparer des plans conséquents en
vue d’établir une stratégie de travail, de
développement, d’évolution et de croissance d’une entreprise ».
Cette définition s’accorde parfaitement avec ce qui
a été dit dans les deux paragraphes précédents.
Une
mise en pratique possible :
Plusieurs points de départ de travail s’offrent ici dans cet article, et
nous en choisirons deux:
Ø Une réflexion autour de la fonction la plus importante en management, la
planification, puisque qu’elle détermine l’orientation stratégique de
l’entreprise,
Ø Une analyse SWOT en profondeur.
A
– La planification
La
planification est probablement l’élément le plus important dans la fonction
d’administration (souvent appelée fonction de gestion). Elle met en valeur la
pensée préparatoire des activités mêmes de la gestion de l’entreprise. Elle
répond à des besoins internes et externes de l’entreprise, par une
détermination des objectifs à atteindre et par une définition de la manière de
les réaliser et des moyens à utiliser.
Un
objectif est un résultat qu’une entreprise projette de réaliser dans une
période de temps déterminée. Il lui importe donc de concevoir des types de
stratégies parallèles, dans le sens où la stratégie d’atteinte des objectifs,
ou stratégie externe, doit aller de pair avec une stratégie dite interne d’information et de stimulation des ressources
humaines en considérant les moyens dont elle dispose en termes de
ressources[7]
statiques, mobiles et stratégiques.
Une
stratégie est un ensemble d’actions unifiées et synchronisées dans le temps, qui
permet à une entreprise d’accomplir, d’affirmer et de réussir le développement
de sa propre personnalité à travers sa production, sa spécificité, sa
productivité, sa capacité d’adaptation, la technologie dont elle dispose et sa
compétitivité sur les marchés où elle exerce ses activités.
Ces
actions, cependant, sont dépendantes de plusieurs facteurs :
Ø De facteurs internes principalement représentés par
son concept de formulation des fonctions de gestion et de commercialisation et
par les ressources dont elle dispose,
Ø De facteurs externes représentés par sa perception et
sa compréhension des environnements avec lesquels elle est en contact actif,
les transactions économiques qu’elle crée, ou passif, par la notoriété dont
elle jouit.
Réussir
c’est savoir penser à l’avance les moyens du « comment-faire ». Ce comment-faire est dépendant du « savoir-faire » de l’entreprise qui
est un ensemble de métiers, de connaissances, de spécialisations, d’expertises,
de compréhension de la dynamique des marchés, de maîtrise de techniques et de
technologie, et de visions futures. Cependant, il faut considérer le fait que
ce « comment-faire » et ce
« savoir-faire » sont
dépendants d’un « vouloir-faire »
de l’Entreprise.
Cependant,
la réussite ne saurait être complète si le « savoir-être »,
et le « savoir-comment-être » n’accompagnent
pas continuellement, comme une ombre pourrait-on dire, ces savoirs
déterminants.
Il
est, alors, important de penser, de concevoir, de réaliser, d’analyser et
d’agir avec intelligence et réflexion
active.
Il
s’agit donc, à la base, de planifier des actions ou des activités, planifier
des fonctions, planifier des besoins en ressources après avoir fixé des
objectifs en termes de volume de production et de vente, de l’accroissement de
la demande et de la consommation, de l’augmentation du nombre de consommateurs
et du développement de marchés internes et externes.
Planifier
Planifier
consiste donc, pour l’entreprise, en l’élaboration, en la conception, en la mise
en application et en développement d’une série d’activités ou de programmes lui
permettant d’atteindre des buts ou des objectifs soigneusement sélectionnés à
court, moyen ou long termes. Elle prend en considération les opportunités et les contraintes
du milieu, ainsi que ses disponibilités en ressources diverses et celles que
pourrait lui offrir la concurrence et le marché.
Planifier
est une donc phase importante, sinon déterminante, dans le succès et la réussite de tout ce que l’entreprise
désire réaliser. Ce processus comprend plusieurs étapes, et nécessite la
participation d’éléments humains tout en répondant à six questions
principales :
1.
Quoi ? Définir
avec précision le sujet de l’action à entreprendre. Est-ce une innovation, ou
est-ce simplement un remake ?
2.
Pourquoi ? Donc justificatif(s) issu(s) d’une situation imposant un changement,
une modification ou un développement, une introduction innovante ou tout
simplement justifier les raisons compétitives et concurrentielles qui démarquent
l’entreprise de ses concurrents directs et indirects, locaux et/ou
internationaux,
3.
Pour Quoi ? Donc définitions d’objectifs nouveaux, dépendants ou indépendants de
ceux qui déjà sont en cours d’atteinte,
4.
Comment ? Quelles sont les processus, procédés ou méthodes à
engager,
5.
Avec quoi ? Quels sont les ressources ou les moyens, à utiliser et quelles sont les contraintes à
entrevoir,
6.
Par Qui ?
Mise en évidence des compétences réelles et efficaces, existantes et/ou
associées à d’autres externes,
Le
processus à suivre pourrait donc être le suivant :
Ø
Sélection de
l’activité,
Ø
Considérations
sur son unicité et ses chances de succès,
Ø
Conduite d’une
analyse SWOT de la situation actuelle, en stressant sur les opportunités
offertes autant par l’entreprise, que par la concurrence et que par le marché
dans ses composants consommateurs et
consommation,
Ø
Conduite d’une
analyse SWOT sur l’activité choisie,
Ø
Argumentaire comparatif
rapide des SWOT précédents,
Ø
Fixation des
objectifs : financiers, économiques, sociaux, etc. qui constitueront des
fins spécifiques et définissant les orientations possibles,
Ø
Détermination et engagement
des moyens et ressources nécessaires, en fonction de ce qui existe dans
l’entreprise, donc immédiatement disponibles, quitte à déterminer celles qu’il
faudra acquérir en sus,
Ø
La prise de décision
finale sur les priorités à considérer, soutenues et évaluées régulièrement, ou réajustées
suivant l’avancement des choses,
Ø
Réunir tous les
points de vue en impliquant les membres concernés,
Ø
Considérer la
vision future et la conformité à la culture d’entreprise et à sa responsabilité
sociale,
Ø
Identifier les
facteurs clés de succès ou d’échec sur les marchés opérationnels,
Ø
Projeter sur un
avenir proche ou lointain les conséquences positives, neutres ou négatives de
l’action prévue,
Ceci
va entraîner la prévision et la considération de plusieurs actions
complémentaires :
Ø
La mise en place
d’un ordre de travail,
Ø
La
synchronisation des actions relatives à cet ordre,
Ø
La coordination hiérarchique de ces actions,
Ø
La nomination
d’un chef de projet,
Ø
La composition
des équipes de travail et la coopération des éléments humains,
Ø
La communication
adéquate afin d’expliquer et de faire comprendre, dans le but d’une
participation totale des effectifs humains,
Ø
La réaction
possible de la concurrence en général,
L’action
de planifier doit mettre en évidence la réalité effective d’une phase
intermédiaire, celle de l’anticipation de conséquences ou de réactions :
Ø
Une première
réflexion empathique sur l’accueil que pourrait réserver le marché (argumentaire
offre-demande) à ce qui sera
introduit de nouveau ou d’innovant,
Ø
Une seconde
réflexion empathique, c’est-à-dire réfléchir sur une possible réaction
concurrente, où créativité et esprit compétitif seront des règles à prendre en
compte. Dans cette partie de phase, il est nécessaire de concentrer son
attention sur les concurrents les plus dangereux, ou fortement influents, et
des nouveaux entrants puisque ceux-ci
peuvent profiter de ce qui n’a pas été exploité, ou de ce qui a été rejeté
comme non important, de niches commerciales et parce qu’ils apportent de
nouvelles conceptions libérées des contraintes des autres,
Ø
Une troisième
réflexion empathique sur la réaction possible positive ou négative des
consommateurs-cibles,
Ø
Repérer et
interpréter les problèmes, les obstacles et les contraintes présents de prime
abord ou possibles, et ceux émergents dans l’accomplissement et la mise en
place des prises de décisions. Il s’agit donc d’identifier une situation, une
dimension différente ou un problème, et concevoir des actions et des
alternatives concrètes et réalistes.
Avec
une question importante : faut-il ou non centraliser ou décentraliser la
prise de décision ? Doit-on considérer le concept global dans une
application locale ?
Il
est nécessaire de porter à l’attention, qu’une collectivité d’intelligences
participe au processus. Cette collectivité va comporter deux groupes
d’intelligences actives :
Ø
Le premier
consiste à faite appel aux intelligences Planificative, Planificatrice et
Planifiante[8]. Elles auront pour
objectif, la conception de plans et leur conformité aux objectifs choisis,
Ø
Le second
consiste dans la participation de différentes autres formes d’intelligences,
nécessaire à la réflexion stratégique conséquente. A ce propos, nous pourrions
citer les intelligences Anticipative, Administrative, Adaptative, Prévoyante, Relationnelle,
etc.
L’argumentaire
SWOT pourrait apporter des éléments qui permettront d’éclaircir une situation
et faciliter la prise de décision adéquate.
B
– L’Analyse SWOT
L’étude
de la relation entre une entreprise et ses environnements interne et externe
est d’une importance sans précédents. Elle participe fortement à la réflexion
stratégique dans le sens où elle permet d’identifier ce qui va la favoriser
et/ou la défavoriser dans des choix, des activités ou des prises de décision. Il
faudrait donc savoir et pouvoir construire
une matrice qui puisse montrer une situation ou un positionnement exact.
La
matrice développée permettra, elle, de constituer un argumentaire comparatif de
quatre éléments : forces,
faiblesses, opportunités et menaces. Définissons-les :
Ø
Forces : tous
les atouts qui permettent d’avoir un moyen de travail ou de pression, assurant
une orientation vers une atteinte certaine d’objectifs. Ces atouts étant
internes autant qu’externes.
Ø
Faiblesses : c’est principalement l’identification des déficiences existantes, ou
des manques, qui constituent un obstacle ou une contrainte, en fait tout ce qui
peut empêcher l’atteinte des buts, ou la prise de décision, d’où l’importance
de les identifier à l’interne et à l’externe, considérant que ceux ayant
rapport à l’externe pourraient représenter des avantages certains à utiliser.
Ø Opportunités :
tout ce qui peut favoriser
l’entreprise dans ses stratégies internes et externes. Prenons en compte que
toute opportunité existe autant dans un environnement interne qu’externe. En
fait, nous pourrions aussi dire qu’opportunité est tout ce dont l’entreprise
peut profiter. Or, l’entreprise se doit de profiter de tout ce qui se présente
autant des capacités et des compétences à l’interne, que celles existantes dans
un marché, y compris faiblesses et menaces.
Ø Menaces :
tout ce qui peut représenter un
danger et dont la source est aussi autant
interne qu’externe. Cependant, il
faudrait considérer le composant menaces
sous deux angles différents :
§ Ce qui est menaces
pour l’entreprise (internes et externes)
§ Ce qui est menaces
apportées par l’entreprise sur un marché
d’opérations.
Ainsi,
une première matrice de base, d’une analyse du potentiel de l’entreprise,
pourrait se construire en comparaison directe avec le marché. Le but de
l’analyse de cette matrice, est de prendre en compte dans la stratégie, à la
fois les facteurs internes et externes, en maximisant les potentiels :
Ø
Des forces et des
opportunités qu’un marché offre à une entreprise et en minimisant les effets
des faiblesses et des menaces,
Ø
Des forces et des
opportunités qu’une entreprise offre à un marché et en maximisant les effets
des faiblesses et des menaces,
Ø
Des faiblesses et
des menaces d’un marché en considérant qu’elles pourraient représenter pour
l’entreprise des avantages particuliers,
Ø
Des faiblesses et
des menaces apportées par une entreprise sur un marché, en considérant qu’elles
pourraient représenter pour l’entreprise des avantages stratégiques à ne pas
négliger,
Le
tableau suivant pourrait mettre en évidence la rencontre et la confrontation
entre deux SWOT d’importance, ou combat
de titans, entre l’entreprise et le marché :
MARCHÉ
|
|||||
FORCES
|
FAIBLESSES
|
OPPORTUNITÉS
|
MENACES
|
||
E
N
|
FORCES
|
Association
Ou
Concurrence
|
Freinage
|
Expansion
Et
Développement
|
Obstacles
Et
Contraintes
|
T
R
|
FAIBLESSES
|
Contraintes
Et
Compétences
Insuffisantes
|
Ralentissement
Ou
Stagnation
|
Tentatives
|
Echecs
possibles
|
E
P
|
OPPORTUNITÉS
|
Diversification
Et
Innovation
|
Avantages
|
Optimisation
Et
Maximisation
|
Positionnement
Innovatif
|
R
I
S
E
|
MENACES
|
Stratégies
d’attaque
Et
Dangers
potentiels
|
Pénétration
Et
Maîtrise
des marchés
|
Ralentissement
|
Inaction
|
Fig. 1 – SWOT comparatif Entreprise - Marché
Les forces existantes
Pourrait-on parler de forces motrices existantes
dans une entreprise autant que dans un marché? Leur identification est décisive
dans un diagnostic issu d’une analyse des stratégies d’actions, de concurrence
et de compétitivité. La compréhension de l’esprit de travail d’une entreprise et
sa concrétisation, restent un atout stratégique à ne pas négliger.
Ainsi,
pour Drive-Management, « toute organisation est mue par des poussées,
des motivations, des forces qui la font évoluer dans une certaine direction. La
force motrice d'une entreprise est la force propulsive spécifique qui lui donne
son identité particulière et sa place dans le marché »[9].
« La force motrice d'une entreprise est la compétence de
base et le métier que l'entreprise domine le mieux et qui lui procurent la
réussite et un avantage concurrentiel déterminant. C'est, cette activité où l'entreprise excelle, que nous appelons sa force
motrice[10] ».
L’analyse
déterminante des points de compétitivité d’une entreprise, dépend souvent de trois
aspects fondamentaux :
Ø De sa connaissance des comportements et des attentes autant des
consommateurs que des marchés dans leur ensemble,
Ø L’ensemble des métiers et des spécialisations qui composent son entité,
Ø De son état relationnel avec les deux points précédents.
Toute
entreprise a une compétence, un savoir-faire qui lui est propre et qui lui
donne un avantage certain sur ses concurrents. Mais sont-ils suffisants ?
Ce savoir-faire est issu non seulement d’une expérience longtemps éprouvée,
mais aussi d’une réflexion stratégique scientifique
de cette expérience. Ce qui veut dire, qu’une entreprise dite intelligente réfléchit
sur les facteurs concourants, les causes et les aboutissements d’une action ou
d’une activité issue d’une prise de décision.
Il
serait vain, et peut-être inutile, d’énumérer tout ce qu’une entreprise ou
qu’un marché pourraient considérer comme étant des forces, ou des facteurs,
favorables à leurs activités ou à leur expansion. Toute entreprise, tout marché
aussi, identifie ce qui lui est avantageux et donc profitable.
L’apport
de Michael Porter :
Michael
PORTER[11]
(1979) avait identifié cinq forces du
marché qui représentent encore aujourd'hui une base de réflexion de grande
importance :
1.
Le pouvoir de négociation des clients,
2.
Le pouvoir de négociation des fournisseurs,
3.
La menace des produits ou services de substitution,
4.
La menace d'entrants potentiels sur le marché,
5.
L'intensité de la rivalité entre les concurrents.
Cependant,
sont-elles réellement des forces favorables pour l’entreprise ?
En
fait :
a)
Le pouvoir de
négociation des clients et des fournisseurs est :
Ø Une
force et une opportunité favorable qui permet à l’entreprise de mieux développer les
quantités de production, autant que la distribution, les niveaux de qualité et
de fonctionnalité des produits, les différentes relations qui s’imposent,
répondant à une demande précise des marchés, et que la collecte d’informations
relatives apporte plus d’éclaircissement à la compréhension des attentes des
individus et des entreprises en concurrence ou non. « L'influence des fournisseurs dépend de leur pouvoir de négociation, c'est-à-dire de leur capacité à
imposer aux firmes en présence leurs conditions (en termes de coût ou de
qualité). L'influence des clients sur un marché
sur le prix et les conditions de vente (termes de paiement, services
associés) détermine la rentabilité du marché[12] ».
Ø Une faiblesse
encombrante si la gestion de la relation entreprise-partenaires économiques
ou entreprise-marché connait des lacunes
importantes. Il faudrait alors analyser les trois types de relations
qu’une entreprise pourrait avoir :
§ La
G.R.C. ou Gestion de
la Relation Client (Customer Relationship
Management)
§ LA
G.E.C. ou Gestion de
l’Expérience Client (Customer Experience
Management)
§ LA
G.V.C. ou Gestion de la
Valeur Client (Customer Value Management)
Ø Une menace
certaine si l’entreprise n’a pas les
compétences suffisantes en techniques de négociation,
b) La menace
des produits, ou services, de substitution: Les produits de substitution sont soient
des produits de remplacement introduits par les entreprises à cours de
production ou en fin de séries, soient ceux achetés par les individus quand le
prix des produits habituels augmente ou sont absent des étagères en point de
vente. Ils peuvent aussi être ces produits que les nouveaux entrants proposent
comme alternatives à ce qui existe déjà.
Néanmoins,
ils constituent une menace lorsque les rapports prix/valeur, prix/qualité et
prix/volume sont conformes à des attentes particulières des individus
consommateurs. Notons sur ce point précis que cette menace peut être
extrêmement favorable aux consommateurs et/ou utilisateurs.
c)
La menace d'entrants potentiels sur
le marché : Les
nouveaux entrants sont des entreprises qui viennent de se créer, d’autres qui
s’établissent sur un marché, fortes d’une réputation déjà bien établie, de
nouveaux futurs partenaires économiques, etc. Ils sont généralement animés du désir de faire mieux ou d’apporter quelque chose de nouveau ou d’innovant. Ils
considèrent que leur présence peut être une solution aux problèmes non résolus
par les entreprises déjà opérantes. Le danger ne réside pas simplement dans
leur arrivée, c’est une concurrence en plus, mais existe dans l’innovation de
procédures ou de techniques de travail. Il y a, ici, un fait qui
apparaît : celui de combattre une certaine obsolescence des habitudes de
management d’un côté, et de l’autre d’achat et de consommation.
d)
L'intensité de la rivalité entre les
concurrents : pour une entreprise intelligente qui réfléchit scientifiquement sur
les événements de concurrence, l’observation des stratégies et des efforts des
autres entreprises, (concurrentes ou non), est source d’apprentissage
stratégique.
En effet, tout ce qui se passe
devant ses yeux peut lui apporter de nouveaux moyens de réflexion stratégique
autant que de conception stratégique. L’étude compréhensive des situations est
une source importante d’informations qui permettent à l’entreprise d’entrevoir
des possibilités certaines d’utilisation des forces et des faiblesses de la
concurrence en tant qu’opportunités et
forces en sa faveur.
Ajoutons,
pour clore ce paragraphe, l’apport de l’Agence Nationale pour la Promotion de
l’Innovation et de la Recherche au Luxembourg (LUXINNOVATION G.I.E)[13],
sur le déroulement de la démarche des 5 forces de Porter :
« 1 - L’intensité de la concurrence entre
entreprises du secteur :
Au sein d’un
secteur la concurrence entre firmes détermine l’attrait pour le secteur. Les
entreprises luttent pour maintenir leur rapport de force. La concurrence évolue
en fonction du développement du secteur, de la diversité ou de l’existence de
barrières à l’entrée.
En plus il
s’agit d’une analyse du nombre de concurrents, des produits, de l’identité des
marques, des forces et faiblesses, des stratégies, des parts de marché, ….
2 - La menace de
nouveaux entrants
Toute
entreprise a intérêt à créer autour d’elle des barrières d’entrée pour ne pas
voir arriver une multitude de concurrents. Il s’agit soit de nouvelles
entreprises soit de firmes ayant l’intention de se diversifier. Ces barrières
peuvent être légales (brevets, réglementations, …), industrielles (produits ou
marque unique, …), ….
L’arrivée de
nouveaux entrants dépend donc aussi de l’ampleur du marché (économie
d’échelle), de la réputation d’une entreprise déjà installée, du coût d’entrée,
de l’accès aux matières premières nécessaires, des standards techniques, des
barrières culturelles, ….
3 - La menace de produits de substitution
Les produits
de substitution peuvent être considérés comme une alternative par rapport à
l’offre du marché. Ces produits sont dus à l’évolution de l’état de la
technologie ou à l’innovation. Les entreprises voient leurs produits être
remplacés par des produits différents. Ces produits ont souvent un meilleur
rapport prix/qualité et viennent d’un secteur où sont réalisés des profits
élevés.
Ces produits
de substitution peuvent être dangereux et l’entreprise doit être en mesure
d’anticiper pour faire face à cette menace.
4 - „Le pouvoir de négociation des fournisseurs
Le pouvoir de
négociation des fournisseurs est très important sur un marché. Des fournisseurs
puissants peuvent imposer leurs conditions en termes de prix, de qualité et de
quantité. A l’inverse s’il y a beaucoup de fournisseurs, leur influence est
plus faible.
Il faut
analyser le nombre de commandes réalisées, le coût de changement de
fournisseurs, la présence de matières premières de substitution, ….
5 - „Le pouvoir de négociation des clients
Si le pouvoir
de négociation des clients est élevé, ils influencent la rentabilité du marché
en imposant leurs exigences en matière de prix, de service, de qualité, …. Bien
choisir ses clients est primordial car il faut éviter de se retrouver en
situation de dépendance vis-à-vis d’eux.
Le niveau de
concentration des clients leur accorde plus ou moins de pouvoir. Généralement
leur pouvoir de négociation tend à être inversement proportionnel à celui des
fournisseurs ».
UNE IDENTIFICATION POSSIBLE DU SWOT
Au
lu de ce qui précède, il semble important de définir ce que pourraient être les
éléments qui constituent un argumentaire SWOT. Bien les identifier, serait déjà
bien concevoir la préparation stratégique des activités à entreprendre.
Les
tableaux suivants proposeront donc, une identification des éléments qui pourraient
représenter pour l’entreprise une meilleure identification des éléments d’un
SWOT :
SWOT
|
ENTREPRISE
|
MARCHÉ
|
FORCES
|
Ø
ressources
disponibles efficaces
Ø
compétences en RH
Ø
management
stratégique efficace
Ø
management de la diversité
Ø
attitude positive face à l’interculturel
Ø
gestion du temps
efficiente
Ø
considérations
interculturelles
Ø
présence active sur le marché
Ø
marques connues
Ø
produits courants et faciles à vendre
Ø
image de marque
renforcée
Ø
recherches et
développements constants
Ø
diversité des
métiers actifs
Ø
savoir-faire affirmé
Ø
rendement et
rentabilité en progression régulière
Ø
crédibilité
reconnue,
Ø
respect des délais,
Ø
distribution
régulière et territoriale complète,
Ø
assistance et
accompagnement des consommateurs,
Ø
Ø
etc.
|
Ø
esprit concurrentiel et compétitif
Øattitude positive face à l’innovation
Ø
ressources importantes du
pays
Ø
demande croissante
Ø
offre adéquate à la
demande
Ø
consommateurs rationnels
Ø
marché en développement
Ø
compétences de la force
de travail affirmées
Ø
maîtrise et prévision des
crises
Øévolutions essentielles
en croissance
Ø planification et
anticipation constantes
Ø
pluriculturalisme
enrichissant,
Ø Présence enrichissante
d’entreprises étrangères,
Ø
Système économique de
marché libre
Ø Système politico-légal
flexible
Ø Marché libre des devises
Ø
Système et services bancaires
développés
Ø
Facilités des moyens et
des voies de communication
Ø
Moyenne d’éducation de la
population élevée
Ø
Forte production industrielle
Ø
etc.
|
Tableau 1 – Argumentaire comparatif des forces
entreprises-marché
SWOT
|
ENTREPRISE
|
MARCHÉ
|
FAIBLESSES
|
Ø
ressources
manquantes
Ø
compétitivité
relative
Ø
esprit
non concurrentiel
Ø
capacités de
développement réduites
Ø
présence sur le marché insuffisante
Ø
marques non connues
Ø
produits non performants
Ø
mauvaise gestion des crises
Ø
mauvaises compréhension des attentes de
marchés
Ø
mauvaise communication externe et interne
Ø
mauvaise gestion des connaissances
Ø
etc.
|
Ø
opportunités faibles de développement
Ø
concurrence désordonnée
Ø
demande non développée
Ø
offre insuffisante
Ø
technologie
insuffisamment développée et utilisée
Ø
mauvaise maîtrise des NTIC
Ø
économie en crise
Ø
évolutions essentielles
en retard
Ø Ressources naturelles faibles ou mal
exploitées,
Ø Main d’œuvre faible ou incompétente,
Ø Niveau d’éducation de la population faible ou trop
moyenne,
Ø
Importations
supérieures aux exportations
Ø
Etc.
|
Tableau 2 – Argumentaire comparatif des faiblesses
entreprises-marché
SWOT
|
ENTREPRISE
|
MARCHÉ
|
OPPORTUNITÉS
|
Ø
changement
continu et adapté
Ø
créativité et
innovation
Ø
expansion
territoriale
Ø
vision
internationale et globale
Ø
esprit créatif et
innovant
Ø
stratégies
efficaces
Ø
etc.
|
Ø
expansion de gammes et de produits favorisée
Ø
développement de la
distribution à grande échelle
Ø
population importante
Ø
consommateurs potentiels importants
Ø
consommation importante
Ø
innovation favorisée
Ø
Conditions de
localisation favorables
Ø
Concurrence et
compétitivité faibles
Ø Bonnes relations de voisinage
Ø Système économique favorisant les investissements
Ø Etc.
|
Tableau 3 – Argumentaire comparatif des opportunités
entreprises-marché
SWOT
|
ENTREPRISE
|
MARCHÉ
|
MENACES
|
Ø
concurrence
forte
Ø
connaissance des
marchés insuffisante
Ø
absence
de réalisme
Ø
prévision et analyse
économique faibles
Ø
marché difficile et saturé
Ø
concurrence
effrénée
Ø
stratégies
efficientes
Ø
communication
faible
Ø
etc.
|
Ø
concurrence développée et forte
Ø
environnement
politico-légal astreignant
Ø
concurrence internationale forte et
omniprésente
Ø
environnement
socio-culturel non favorisant
Ø
contraintes idéologiques
importantes
Ø système
politique rigide,
Ø pays à hauts risques
Ø Etc.
|
Tableau 4 – Argumentaire comparatif des menaces
entreprises-marché
C –ARGUMENTAIRE ANALYTIQUE DU SWOT ENTRE MARQUES ET PRODUITS
Il
est important pour une entreprise de savoir constituer des argumentaires
comparatifs entre marques et produits, afin de définir une corrélation étroites
entre ces deux composants de consommation, ou d’utilisation.
Ainsi,
tout entreprise soucieuse de performance et ayant compris que l’association
d’un style de vie, représenté par les produits, à une qualité de vie,
représentée par les marques, aboutirait à la conception d’un « art de
vivre » recherché par tout individu.
Les
tableaux suivant, proposeraient un modèle probable d’argumentaire, qui serait
un point de départ d’analyse orientée vers la recherche de l’amélioration des
performances. Ils sont assez explicatifs, et ne nécessitent que peu de
commentaires.
1 – LA
COMPARAISON DES FORCES
MARQUES
|
PRODUITS
|
|
FORCES
|
Ø Représentative
d’une qualité de vie
Ø Renommée
Ø Qualité
Ø Gamme
variée
Ø Confiance
Ø Crédibilité
Ø Image de
marque forte
Ø Communication
constante
Ø Offre/Demande
équilibrée
Ø Innovation
favorisée
Ø Motivation
d’identification au « mieux »
|
Ø Représentatifs d’un style affirmé de vie
Ø Présence et accessibilité facile
Ø Propriétés et fonctionnalités affirmées
Ø Cibles connues et touchées
Ø Prix conforme au niveau de qualité attendu
Ø Avantages reconnus
Ø Design stimulant
|
2 – LA
COMPARAISON DES FAIBLESSES
MARQUES
|
PRODUITS
|
|
FAIBLESSES
|
Ø Existence
faible sur un marché
Ø Gamme
insuffisante et/ou incomplète
Ø Produits
moins performants
Ø Communication
irrégulière
Ø Offre/Demande
irrégulière
Ø Gamme
courte
|
Ø Qualités et qualité mal définies
Ø Fonctionnalité complexe et compliquée
Ø Distribution incomplète
Ø Prix élevé
Ø Obsolescence d’usage
Ø Usage limité
|
3 – LA
COMPARAISON DES OPPORTUNITÉS
MARQUES
|
PRODUITS
|
|
OPPORTUNITÉS
|
Ø Marché en
croissance
Ø Demande régulière
et croissante
Ø Diversification
des gammes favorisée
Ø Concurrence
relâchée
Ø Manque
relative en certains produits
|
Ø Marché en forte expansion
Ø Demande insatisfaite
Ø Cibles potentielles présentes
Ø Attentes des consommateurs non comprises par les
entreprises
|
4 – LA
COMPARAISON DES MENACES
MARQUES
|
PRODUITS
|
|
MENACES
|
Ø Concurrence
créative
Ø Demande
d’innovations continue
Ø Créativité
et innovation en forte demande
Ø Produits
concurrents très, ou peu, compétitifs
Ø Réglementations
contraignantes
Ø Gammes concurrentes
diversifiées et longues
|
Ø Performances peu concurrentielles et peu compétitive
Ø Concurrence plus efficace
Ø Cibles difficiles à convaincre
Ø Habitudes ancrées
Ø Pouvoirs d’achat en régression
Ø Limitations de production
|
Pour
clore ce paragraphe, et cet article, il resterait à mettre en évidence, un
dernier tableau comparatif : celui du choix entre
consommateurs/utilisateurs et entreprises!
CHOIX
|
MARQUES
|
PRODUITS
|
CHOIX
DES
ENTREPRISES
|
Ø Réponse à
des attentes de qualité de vie
Ø Classification
des individus par segment accessible
Ø Niveau de
qualité technique élevé
Ø Représentativité
sociale définie
Ø Etc.
|
Ø Stimulation des relations sociales
Ø Réponse à la demande des marchés en différenciation
et en diversification,
Ø Satisfaction de la demande,
Ø Consolidation des parts de marché,
Ø Etc.
|
CHOIX
DES
CONSOMMATEURS
|
Ø Recherche
et adoption d’une qualité de vie
Ø Identification
à un niveau social supérieur
Ø Niveau de
qualité perçue élevé
Ø Recherche
d’une image sociale
Ø Etc.
|
Ø Adoption d’un style de vie
Ø Satisfaction des besoins physiques et sociaux
Ø Conformité à des styles sociaux
Ø Niveau de qualité différencié individuellement
Ø Etc.
|
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES CONSEILLÉES
DESREUMAUX A., (1993) - Stratégie - Dalloz
CHAKRAVARTHY B.S., WHITE R.E.,
(2002) - ‘Strategy process: forming,
implementing and changing strategies’, in A.M. Pettigrew, H. Thomas &
R. Whittington (eds.), Handbook of strategy and management London: Sage,
COOPER, R. G. (1995) - How to launch a new product successfully
- CMA,
DAVILA, T., EPSTEIN, M. J., and SHELTON, R. (2006) - Making
Innovation Work: How to Manage It, Measure It, and Profit from It - Upper
Saddle River: Pearson as Wharton School Publishing
FROST, F. A. (2003) - The use of
strategic tools by small and medium-sized enterprises: An Australasian study
- Strategic Change,
GRIFFIN, A. (1997) - PDMA research
on new product development practices: Updating trends and benchmarking best
practices - The Journal of Product
Innovation Management, 14
KHADIGE
C., (2010) - Glossaire des qualificatifs multidimensionnel de l’Intelligence – cgcjmk.blogspot.com
OLIVA, R., AND KALLENBERG, R. (2003) - Managing the transition from products to services - International journal of service industry
management, 14.
PORTER, M.E. (1979) - How Competitive Forces Shape Strategy - Harvard business Review.
WEBOGRAPHIE
[1] DESREUMAUX A., (1993) - Stratégie
- Dalloz
[2] CHAKRAVARTHY
B.S., WHITE R.E., (2002) - ‘Strategy process : forming, implementing and
changing strategies’, in A.M. Pettigrew, H. Thomas & R. Whittington
(eds.), Handbook of strategy and management London : Sage, pp. 182-205
[3]
KHADIGE C., (2010) - Glossaire des qualificatifs
multidimensionnel de l’Intelligence
– cgcjmk.blogspot.com
[4]
www.eurocrise.com
[5]
http://www.amisw.com/fr/business_solutions/intelligence-strategique.htm
[6]
Idem
[7]
Ressources statiques = ressources physiques / ressources mobiles = matérielles
et financières / ressources stratégiques = humaines, informatives et temporelles.
NDA
[8] Voir glossaire - opcit
[9] http://www.drive-management.com/force_motrice.php
[10] idem
[12]
http://fr.wikipedia.org/wiki/Cinq_forces_de_Porter
[13] http://www.innovation.public.lu/fr/ir-entreprise/techniques-gestion-innovation/outils-gestion-strategique/080905-5-forces-Porter-fran.pdf
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