Par Clark G. KHADIGE, dba, desg
(JCB 1934-2012)
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ABSTRAITS
L'activité managériale porteuse ne peut se concevoir sans qu'il n'y ait une relation étroite entre fonctions, ressources, composants stratégiques, pensée managériale, etc. Toute relation, de n'importe quelle nature qu'elle soit en management, implique une identification précise des types de liens qui se conçoivent, qui s'établissent, et qui travaillent ensemble. Ces liens sont principalement la collaboration, la coopération et la synchronisation.
L'objectif de cet article est une observation de ces liens et une exploration, très expérimentale il faut le dire, des aboutissements de ces liens et de l'activité catalysatrice de l'Intelligence en management.
MOTS CLÉS :
Intelligences – Relation - Collaboration - Collectifs de travail – Coordination - Définition opérationnelle – Coopération - Indicateurs – Intelligence Collective – Travail collaboratif – Synchronisation.
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ABSTRACTS
The management activity cannot be efficiently conceived without identifying the narrow relation existing among functions, resources, strategic components, management thinking, etc. All relation, of any nature that is in management, implies a precise identification of the types of ties that conceives them, that settles, and that work together. These ties are mainly the collaboration, cooperation and the synchronization.
The objective of this article is an observation of these ties and an exploration, very experimental it is necessary to say it, of the outcomes of these ties and the catalysing activity of intelligence types in management.
KEYWORDS:
Intelligences - Relation - Collaboration - Collective of work - Coordination - Operational Definition - Cooperation - Indicators - Collective Intelligence – Collaborative Work - Synchronization.
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Les recherches en gestion portent sur plusieurs sujets dont celui du concept de la collaboration et de la coopération intra-organisationnelle, c'est-à-dire l'optimisation des relations professionnelles inter-employés dans l'optique d'un développement continu des performances. Une nouvelle perspective, et éventuellement une nouvelle prospective, se dessine à l'horizon dans la recherche de la maximisation des énergies productives humaines au sein des entreprises.
INTRODUCTION
L'optimisation des énergies internes, dans un concept managérial, est surtout basée sur le choix et l'utilisation d'une collectivité d'intelligences qui concourent à la réussite des activités choisies. Nous avions défini la collectivité d'intelligences, dans notre glossaire[1], comme étant un groupement de différents types d'intelligence interagissant dans une même activité. C'est-à-dire qu'une intelligence ne travaille jamais seule et concoure avec l'apport, ou le soutien, d'autres types d'intelligences. Nous l'avions souvent rappelé dans nos articles précédents.
Nous n'y serions pas revenus si ce n'était la lecture de différentes définitions et textes du site www.cims.ws du Natural Performance Group[2]. Ce groupe, comme tout autre groupe de consultants, s'est spécialisé dans l'accompagnement des entreprises dans la maximalisation et la concrétisation profitable de leurs activités et de leurs résultats.
Cependant, ce qui a attiré notre attention a été principalement la définition que ce groupe nous a inspiré de l'Intelligence Collaborative : « Faculté ou capacité de mise à profit de l'intelligence et de l'expertise de l'ensemble des individus travaillant au sein d'une même entreprise, ou d'une même équipe, en les mobilisant, les ralliant et les engageant autour du projet d'entreprise ou des activités classiques ou innovatrices, innovatives autant qu'innovantes[3] ».
Il s'agit, en fait, de trouver et de réunir tous les moyens possibles et nécessaires pour faire travailler les individus ensemble en favorisant la diffusion du savoir, du savoir-faire, du savoir-comment, du savoir-comment-faire, du savoir pourquoi, du savoir pour quoi, du savoir être, etc. individuel au profit de tous, en dépit des différences notoires existantes. Une fois de plus trouver une utilité effective, efficace autant qu'efficiente, au partage des connaissances et à la richesse de la diversité des compétences.
En un mot, remettre sur le tapis, la problématique de la diversité humaine et des relations qu'elle entraîne, à travers celle des compétences autant culturelles que professionnelles et tenter de la résoudre par le moyen de la participation commune! Nous ne traiterons pas, dans cet article, de ce sujet mais plutôt de celui de la collaboration, donc de la coopération, des dimensions humaines et professionnelles dans l'entreprise.
UN FAIT CERTAIN
Le problème est pointu car le changement est un processus qui est devenu, par la force de la globalisation, obligatoire et inévitable. Effectivement, la technologie apporte chaque jour des moyens nouveaux, rendant souvent obsolètes ceux d'hier. L'individu consommateur s'adapte, parfois tant bien que mal, à des transformations, parfois radicale, des styles de vie. L'entreprise a donc besoin de prévoir, de prévenir et de planifier autant ces transformations que le changement qui en découle.
Pour cela, le concept de participation et d'identification à l'entité d'entreprise est de plus en plus recherché à travers ceux de la collaboration et de la coopération. Il est demandé aux partenaires sociaux de devenir beaucoup plus des acteurs actifs et responsables plutôt que passifs sans responsabilités directes. Un nouveau type de management personnel s'installe : celui de la responsabilisation individuelle. Impliquer tous les membres dans la survie économique, sociale et culturelle d'une entreprise. Pour cela, il s'agit en premier lieu d'optimiser le capital stratégique des ressources humaines.
Ces ressources humaines ne sont plus, aujourd'hui, à considérer comme un handicap, ou un obstacle, au changement et au développement. C'est un levier vers le niveau de performance ultime que l'on nomme excellence c'est-à-dire le niveau où l'entreprise n'est plus concurrençable. C'est en découvrant la richesse d'expériences que possèdent ces ressources humaines que le concept de participation doit être compris, conçu et appliqué.
Une entreprise, rappelons-le, est un ensemble d'êtres humains réunis autour d'un même projet. Elle se compose d'exécutifs, donc de gens qui pensent, conçoivent, orientent et dirigent et d'exécutants, c'est-à-dire de personnes qui font. Mais ces derniers développent rapidement une expérience pratique qui indique la possibilité réelle de faire que ne connaissent pas les exécutifs. Il s'agit donc de profiter non pas seulement de cette expérience mais aussi de la créativité qui en découle. Une idée est souvent engendrée par une autre. C'est le principe même de l'évolution.
RELATION, COLLABORATION ET COOPÉRATION
Dans une certaine mesure, ces trois termes ont tendance à être confondus sous une même signification, celle du travail fait ensemble. Ce qui est certainement le cas mais le dictionnaire[4] nous en donne les significations différentes et distinctives, qui nous permettent de mieux les comprendre et les utiliser. Ainsi :
Ø Relation signifie lien existant entre des choses, des personnes et nous pourrions ajouter entre des activités, des activités et des hommes, des composants, etc.
Ø Collaboration est défini comme action de collaborer c'est-à-dire travailler avec d'autres (personnes) à une œuvre (ou activité) commune
Ø Coopérer se comprend comme action de coopérer c'est-à-dire rejoindre et agir conjointement avec quelqu'un.
Mais, en se penchant sur les deux derniers termes et leur définition, on remarque qu'ils représentent des actions qui ont comme point de départ une relation établie auparavant. On ne peut ni collaborer ni coopérer si aucune relation n'existe. Ce point de départ est surtout animé d'une Intelligence Relationnelle et du besoin de contact avec les autres, que beaucoup d'auteurs retiennent dans leur compréhension des termes de socialisation et de sociabilisation.
Ce que nous entendons par là, c'est que socialisation signifie surtout rencontres sociales donc humaines, et sociabilisation concerne plutôt l'établissement de relations humaines plus étroites. Peut-être à la limite, reprendre le concept de l'Intelligence Relationnelle.
Nous n'aborderons pas le sujet de l'Intelligence Relationnelle. Il a été suffisamment développé dans d'autres articles[5]. Nous nous référerons, et nous concentrerons, avant de développer ce paragraphe, aux différentes définitions que nous avions proposé dans notre glossaire[6] des termes Intelligence Collaborative et Intelligence Coopérative :
A – L'Intelligence Collaborative
Les différentes définitions[7] que nous avions proposées, et trouvées au fil de nos recherches, sont les suivantes :
1. Faculté de concevoir des concepts de travail organisé au sein d'équipes diverses, en considérant la possibilité de faire travailler ces équipes ensemble.
2. Faculté permettant aux collaborateurs d'une l'entreprise de réunir et de partager leur savoir-faire pour mener à bien un projet ou optimiser leur travail quotidien[8].
3. Capacité à travailler avec le monde qui nous entoure[9]
4. Capacité à déterminer les orientations et les objectifs qui répondent avec la meilleure efficacité à une vision, un souhait, ou une volonté, dans une situation donnée et compte tenu des perspectives connues[10].
5. Faculté qui permet de désigner des processus nouveaux de collaboration dont la réalité est d'associer ses parties prenantes sur un sujet, un projet[11].
6. Phénomène naturel qui se produit lorsqu'au moins deux personnes travaillent ensemble mobilisées par un objectif commun[12].
7. Faculté ou capacité de mise à profit de l'intelligence et de l'expertise de l'ensemble des individus travaillant au sein d'une même entreprise, ou d'une même équipe, en les mobilisant, les ralliant et les engageant autour du projet d'entreprise ou des activités classiques ou innovatrices, innovatives autant qu'innovantes[13].
De ces définitions, nous déduisons que chacune d'entre elles met en relief le fait de travailler avec les autres. Ceci implique la mise en commun de connaissances et de compétences générales ou individuelles, des concepts personnels d'application de ces connaissances et, éventuellement, leur partage dans l'optique de l'apprentissage constant et de l'enseignement volontaire, (ou non). Dans le cas d'une expertise commune à deux ou plusieurs individus travaillant sur un même projet, la collaboration implique une division des activités formant un travail dans une optique de complémentarité, d'économie de temps et de ressources.
Ceci, bien entendu, dans le cas où aucun conflit de spécialité, d'expertise ou de comportement personnel n'intervient. Il s'agit, comme le souligne Amine MAALOUF dans son livre Les désorientés[14], de sauter le pas de la diversité socio-culturo-professionnelle.
Tout revient donc à une répartition des tâches en fonction d'une maîtrise personnelle d'une activité que possède chaque individu. En accord avec ce que propose Olfa ZAÏBET lors de la XVème Conférence Internationale de Management Stratégique, tenue à Annecy / Genève du 13 au 16 Juin 2006, qui soutient que « s'il n'y a pas de répartition a priori des rôles, il s'agit plutôt d'agréger les contributions personnelles dans l'action » nous ajouterons qu'une répartition des tâches est tout d'abord fonction d'une compétence certaine et du rôle que chaque individu tient non seulement dans le travail lui-même mais aussi au sein de l'équipe avec laquelle il coopère et, bien entendu, sa place dans l'entreprise.
On pourrait alors, à la limite, introduire le concept de la rotation du leadership : quand un travail introduit une tâche maîtrisée par un individu, ce dernier prend la tête de l'équipe et dirige le travail. Et ainsi de suite pour les activités qui suivent. Référence sera donc faite aux compétences individuelles affirmées, et confirmées par l'expérience, de l'équipe au travail et à leur mise en commun possible. En un mot, faire appel au concept de l'Intelligence Collaborative nécessaire à toute activité nécessitant une participation commune d'individus et de leurs capacités professionnelles.
Mais pour réussir le travail proposé, il faudra aussi faire appel à une collectivité d'intelligences qui marqueront soit un point de départ, soit un ensemble d'intelligences collaborantes et coopérantes entre elles :
Ø L'Intelligence Organisationnelle qui va concevoir l'organisation du travail, ses étapes et ses buts,
Ø L'Intelligence Organisative qui va mettre en place un ordre prioritaire des activités et leur complémentarité,
Ø L'Intelligence Organisatrice qui va distribuer à chaque individu ses objectifs, ses responsabilités et les ressources dont il a besoin,
Ø L'Intelligence Synchronisative : synchroniser les composants de l'activité ou de l'action à faire,
Ø Intelligence Synchronisatrice : placer les éléments actifs dans un ordre prédéterminé afin de réaliser et de faciliter l'activité ou l'action en cours.
Et, surtout, tout cela parrainé par l'Intelligence Relationnelle qui va concevoir tous les liens nécessaires à la réussite du travail entrepris. Il s'agit de mettre les choses en place, à leur place, en ordre et par ordre dans le concept de la relation collaborante. En second lieu, il sera important de définir le rôle de l'Intelligence Communicative et de celle de l'Intelligence Communicatrice qui, avec l'Intelligence Relationnelle, vont créer les bases de la collaboration, de la coopération et de la coordination. Cette collectivité d'intelligences, servant de catalyseurs, sera surtout fondée sur un partage intuitif, improvisé ou volontaire des connaissances, du savoir et des compétences individuelles.
Part de l'Intelligence Collaboratrice
La collaboration met en lice des critères distincts mais complémentaires. Ainsi, on pourrait retenir deux critères d'importance :
Ø L'équipe : la collaboration nécessite qu'une relation certaine soit définie antre des membres qui se retrouvent autour d'une action, d'une activité ou d'un projet quelconque. Une sorte de partage et d'équilibre devra se mettre alors en place au niveau des tâches et des responsabilités et quand l'organisation de la marche du travail sera conçue et appliquée, chaque individu prendra alors sa place dans la chaîne de production. Rappelons à cet effet, que tout travail est une chaîne synchronisée de tâches distinctes. Ce rôle met en commun l'activité d'intelligences de soutien : l'Intelligence Organisationnelle, l'Intelligence Organisative et l'Intelligence Organisatrice aux côtés de l'Intelligence Relationnelle.
Ø L'engagement : chaque membre a la responsabilité de s'engager dans ce qu'il accomplit. Dans cette optique, le concept d'identification à l'équipe et celui de l'abstraction de soi-même apparaissent comme une nécessité certaine. Il s'agit de concevoir la participation totale de chacun sans considérer les critères personnels qui pourraient entrer en jeu. Mettre au service de l'équipe et des tâches relatives à une activité, les compétences individuelles dans une optique de réussite commune. L'implication personnelle est requise au bénéfice du tout. Ici encore, une collectivité d'intelligences prend place : l'Intelligence Identificative s'associe à l'Intelligence Identificatrice ainsi qu'à l'Intelligence Implicative et à l'Intelligence Implicatrice. Le concept du « nous » remplace celui du « je ».
B – L'Intelligence Coopérative
Toute équipe de travail est d'abord réunie autour d'un projet ou d'une activité d'entreprise définis par des objectifs, des justificatifs et des moyens. Elle se définit par une sélection de compétences et de connaissances communes ou non, et surtout complémentaires. Ainsi, coopérer, comme nous l'avons dit au début de cet article, c'est agir conjointement avec quelqu'un ou avec d'autres. Les deux caractéristiques qui apparaissent alors, sont la notion de dévouement à une cause commune et la cohésion nécessaire à l'accomplissement du travail en cours.
Cependant, agir conjointement avec quelqu'un n'implique-t'il pas assistance, conseils et analyses de ce qui est fait ou en train d'être fait, donc réflexion? Il y aura donc nécessairement la participation de deux formes d'intelligence qui forgeront l'efficacité de l'équipe et l'efficience de l'activité :
Ø L'Intelligence Collaborative qui serait définie comme la faculté de concevoir la relation dans un travail fait en commun,
Ø L'Intelligence Collaboratrice qui serait la force de faire travailler ensemble des individus simultanément, alternativement ou ensemble.
Cela implique qu'un état de relation et d'échange constant et régulier existe entre les membres participants et la connaissance continue de l'avancement du travail vers les objectifs prédéterminés et prédéfinis.
Ainsi, dans ce concept de collaboration et de coopération, volontaire ou imposé, il y a participation et assistance autant, comme nous l'avons dit plus haut, qu'enseignement, qui rend l'entreprise plus apprenante dans son développement et sa continuité, et apprentissage qui tend à rendre l'entreprise encore plus intelligente sinon plus performante.
Ceci nous entraîne à dire que toute activité accomplie indépendamment de son collectif ne prend « tout son sens que par son intégration à toutes les autres (et non par sa seule juxtaposition). Le mode collaboratif (et coopératif, de surcroît), nécessite une plus forte interactivité et sollicite davantage le facteur humain et on peut penser qu'il permet d'atteindre une performance supérieure (meilleure réactivité, utilisation plus optimale des moyens, adaptation à l'imprévu, réduction de l'incertain)[15].
Dans un esprit de distinction certaine entre collaboration et coopération, nous pourrions ajouter les compréhensions suivantes à l'Intelligence Collaborative et à l'Intelligence Collaboratrice:
Ø L'Intelligence Collaboratrice favoriserait une division d'activités dans un même travail, chacune étant accomplie par un individu dans ce même ensemble,
Ø L'Intelligence Collaborative impliquerait la participation des individus traitant des activités complémentaires du travail, par assistance et contrôle mutuels.
Ce qui ne pourrait effectivement aboutir sans la participation de l'Intelligence Coopérative et de l'Intelligence Coopératrice dans une collectivité d'intelligences collaborantes.
Notons les différentes dimensions qui impactent les coopérations professionnelles :
Ø La coopération s'inscrit dans des valeurs et dans une culture déterminée. Il y a donc un recours fait à l'Intelligence Culturelle, pour comprendre ces valeurs et un autre à l'Intelligence Interculturelle pour accepter les valeurs et les cultures des autres.
Ø La coopération s'inscrit aussi dans le temps et les technologies. Elle progresse au fur et à mesure des progrès techniques. Il s'agit de toutes les techniques qui rendent possible une relation humaine en face à face ou à distance. Dans ce cas, les ressources humaines utiliseront l'Intelligence Technologique et l'Intelligence Relationnelle.
Ø La coopération s'inscrit dans l'espace. On coopère plus avec ceux qui nous sont proches. Plus on s'éloigne du cercle professionnel et moins on coopère. Cependant, Internet constitue un espace virtuel qui crée une grande proximité spatiale. Pour bien coopérer donc, il faut l'existence de l'Intelligence Collaboratrice.
Ø La coopération s'inscrit dans la stratégie, l'organisation, le fonctionnement et les opérations quotidiennes. Ces éléments sont en interactions permanentes et leurs interactions perturbent la qualité des coopérations. La coopération n'est possible que s'il y a une volonté, une stratégie, une motivation pour coopérer. Ici, les ressources humaines utiliseront l'Intelligence Stimulatrice[16], et l'Intelligence Stratégique[17].
Pour clore ce paragraphe, il serait bon de rappeler que toute coopération implique, elle aussi, un partage des tâches et des responsabilités, une mise en commun des connaissances et des savoirs professionnels.
LA THÉORIE DES DIMENSIONS AU CŒUR DU CONCEPT DE LA COLLABORATION
Tout parcours d'apprentissage-enseignement, professionnel ou non, oblige l'individu à fréquenter, plus ou moins assidument, les sentiers, les chemins, les routes et autoroutes de la connaissance et du savoir à des niveaux qui lui sont personnels. Rien n'aurait pu permettre d'imaginer l'immensité des choses qui existent, qui sont apprises et celles dont on n'a pas encore, et n'aura peut-être jamais, connaissance. Dans le savoir individuel comparé à l'espace-connaissances, que savons-nous réellement ? Rien ou si peu !
Et c'est encore beaucoup dire. Une information acquise remplace une autre et la manière de penser change, évolue et les questions restent souvent sans réponses car souvent l'une d'entre elles entraîne vers une autre aussi, sinon plus, importante. Mais les réponses viennent souvent d'elles-mêmes et au croisement des connaissances elles émergent naturellement.
Et puis un jour, une réalité apparaît dans toute sa puissance : la diversité. Tout le monde sait ce que c'est et en débattre pourrait paraître d'un ridicule indescriptible au risque de se faire surnommer le demeuré. Demeuré, oui, parce que souvent on reste sur une donnée acquise en étant persuadé que ce que l'on vient d'apprendre est la certitude totale et définitive. Mais au fil des connaissances, cette certitude redevient incertitude.
Au tournant des textes, on se met donc à découvrir, sous un autre sens, des mots comme pluralisme, pluralité, culture, interculture, culturalisme, inter et intra culturalisme, etc. de la connaissance et du savoir. Mais rien n'est plus stimulant au carrefour de ces acquisitions continues que le moment de l'observation. Regarder ce qui se passe autour de nous donne alors un sens différent à ce que l'on sait.
Pourquoi les choses sont-elles si différentes, si distinctes, si complexes ? Pourquoi, aussi, le comportement des individus est-il si contraire, si contradictoire et si singulier ?
C'est simple et la réponse est évidente : chacun vit et agit suivant sa propre perception des choses qui l'entourent, chacun vit aussi en fonction de ce qu'il sait, de ce qu'il comprend, de ce qu'il accepte et de ce qu'il croit, de ce qui lui est valeur et de ce qu'il conçoit. Nous ne savons pas et ne croyons pas aux mêmes choses, du moins pas totalement ou pas de la même manière, mais suivant des critères qui nous sont personnels. Chacun se considère aussi comme une base de références puisqu'il est confortablement assis sur ses principes et ses valeurs. « Pourquoi les autres ne font-ils pas comme moi, ne pensent-ils pas comme moi ? Et pourtant c'est si simple, si logique ».
C'est la diversité des attitudes diront certains, le pluralisme des comportements pour d'autres. On remarque alors qu'il existe des confrontations, des contradictions, des oppositions, des conflits issus de rencontre entre idées, concepts et lignes de vie. Cependant, chacun vit et évolue en fonction de ce qu'il conçoit être la vérité, ce qui est valeur universelle et ce qui est croyance.
Il y a donc des dimensions différentes. Ainsi chaque individu est une dimension en lui-même. Dans cet espace il a sa propre identité qui le guide tout au long de sa vie et tout au long de ses relations avec les autres.
Notons que dans la gestion des ressources humaines, une des fonctions dont le DRH est responsable est d'organiser la bonne entente entre tous les membres de l'entreprise et qui est connu sous le nom de relations. Or tout individu connait plusieurs types de relations :
Ø La relation humaine intra-entreprise : supérieurs, subordonnés et pairs,
Ø La relation humaine extra-entreprise : partenaires économiques, clients, consommateurs, etc.
Ø La relation humaine virtuelle : contacts-clients ou contacts-entreprises à travers l'Internet,
Ø La relation non humaine : travail, équipement, etc.
Ø La relation culturo-professionnelle : acquise et pratiquée dans le couple apprentissage-enseignement,
Ø La relation culturelle : développement des connaissances et du savoir dans l'optique de l'optimisation de ses compétences et de ses capacités productives.
Ø Etc.
Les dimensions humaines dans l'entreprise
Au lu de ce qui précède, on pourrait dire qu'il existe autant de dimensions que d'individus dans une entreprise. Le problème de la cohésion, de la collaboration et de la coopération n'en rend que plus complexe la synchronisation des tâches.
Il faudrait donc trouver des moyens pour assurer collaboration et coopération au sein de cette diversité nouvelle. C'est ici que l'Intelligence Relationnelle et l'Intelligence Interculturelle prennent leur importance. C'est à elles que revient la difficile responsabilité d'établir des ponts solides entre ces dimensions, somme toute assez disparates, distinctes autant que différentes.
Il faudrait aussi, peut-être, considérer l'individu sous deux angles différents mais complémentaires :
Ø La valeur humaine d'un individu, sur son lieu de travail, réunit les composantes suivantes : l'éducation de base, l'environnement familial et résidentiel dont il est issu, le caractère, l'attitude générale, le comportement, l'identité et la personnalité que l'environnement humain lui prête. (Notons, au passage, que nous définissons le mot personnalité comme un jugement que l'on porte sur un individu en fonction de son comportement et de ses agissements). A cela, il est nécessaire d'ajouter la culture personnelle, les connaissances et le savoir-être qui distinguent un employé d'un autre, ainsi que son style de vie.
Ø La valeur professionnelle d'un individu, que l'on découvre au sein d'une équipe cohérente ou non, consiste en plusieurs autres composantes : l'éducation professionnelle, les diplômes, les centres de formation fréquentés, les différentes expériences situationnelles et professionnelles, les expérimentations suivies, les compétences, les savoir-faire, les savoir-être comportementaux, les réussites, la compréhension du travail d'équipe, la perception du travail bien fait, la créativité conséquente aux formations et expériences, les aptitudes à échanger, informer et/ou apprendre, etc.
Ces deux valeurs existent dans tout individu. Ainsi, quand un pont se construit entre deux dimensions, le choix est difficile :
Ø Quand il se base sur la valeur humaine, la porte des conflits de toutes natures s'ouvre. Ces conflits minent la motivation et l'envie de travailler. Le travail en ressent alors un certain retard et sa qualité ne suit plus les critères recherchés.
Ø Quand il se base sur la valeur professionnelle, l'individu découvre un autre individu sous l'angle de l'accomplissement des tâches. La manière de faire, ou d'approcher un travail, celle de la réflexion sur l'application, celle aussi de communiquer fait découvrir des capacités nouvelles, ou des manières de faire moins stressantes et/ou plus rapides, plus efficaces. L'appréciation et la reconnaissance de la valeur professionnelle d'un employé par les membres de l'équipe fait alors oublier rapidement les défauts de la valeur humaine. Ces derniers ne représentent plus que des caractéristiques de peu d'importance avec lesquelles on s'accommode plus facilement.
LE ROLE DU MANAGER CHANGE-T-IL ?
Inévitablement, le manager est l'acteur-catalyseur des concepts de collaboration, de coopération et de synchronisation. Il conçoit le système en fonction des objectifs et des compétences dont il dispose au sein de son équipe.
Ainsi sa première responsabilité est de le planifier, de l'organiser, de le diriger et de le contrôler. De cette conception de système dépend la réussite ou l'échec de l'activité ou du travail entrepris.
Par contre, sa seconde responsabilité, non moins importante, est celle de faire intégrer le système dans une équipe ayant déjà ses repères dans le concept de participation, et corollairement de faire intégrer l'équipe dans un système dépendant d'une activité nouvelle ou pas.
En tant que chef, il va donc endosser plusieurs chapeaux :
Ø En amont, il sera le leader : en alliant compétences personnelles, communication effective et pédagogique, crédibilité et inspirant confiance, il entraînera l'équipe dans une orientation positive et cohérente,
Ø En aval, il sera le stimulateur : encourageant l'équipe et en l'assistant dans les difficultés, il poussera l'ensemble des membres dans la direction prévue,
Ø De flanc, il sera l'encadreur : il concentrera ses efforts à faire converger les énergies vers un même but, en évitant les gaspillages de force et de temps,
Ø De flanc opposé, il sera le coach : enseigner et faire agir en se basant sur un savoir-comment-faire et un savoir-être,
Ø A l'intérieur, il sera un centre de convergence, un point de départ et d'arrivée.
Mais avant tout, il endossera le chapeau de première importance: il sera membre de l'équipe. Il a donc, au même titre que les autres participants, un travail à accomplir en coordination et en synchronisation avec tous. Il aura donc à échanger, à donner et à recevoir. Le tableau suivant représente assez bien ses différents rôles :
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ENCADREUR
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LEADER
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MEMBRE DE L'ÉQUIPE
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COACH
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Tableau 1 – Rôles du chef d'équipe
Pourrait-on, alors, introduire la notion d'une gestion collaborative, ou celles de collaboratrice ou de collaborante. Mais inévitablement, celle de la collectivité d'intelligences est omniprésente.
Nous nous référerons donc à la notion d'un management collaboratif qui « …fait référence à l'univers des pratiques qui permettent de rendre d'avantage acteurs les parties prenantes et facilitent leur engagement sur un résultat commun; de créer des dynamiques, les animer, les entretenir, en mobilisant durablement un groupe de personnes sur une ambition concrète et qui soit utile à tous [18]».
S'il n'est pas, souvent, responsable du choix et de la fixation des objectifs, il a celle de la sélection des moyens, de l'animation du processus et de la dynamique de l'équipe. Il a pour rôle complémentaire de recentrer la collaboration afin de garder les objectifs en point de mire. Il apporte aussi un regard extérieur pour faciliter les relations inter-personnelles et aider chacun à s'épanouir en prenant sa place[19] dans l'équipe d'une part, et d'une autre dans l'activité en cours et, enfin, dans l'entreprise qui l'emploie.
Puisqu'il lui faut apprendre à accepter et à faire accepter le compromis, le partage et l'abandon de la paternité[20] il lui est donc nécessaire de former à la collaboration, à la coopération et à la synchronisation l'ensemble des membres de son équipe car « L'efficacité d'un collectif de travail se définit non seulement par rapport aux produits et aux résultats du collectif mais également par rapport à la satisfaction que le collectif procure à ses membres [21]». D'un autre côté, et dans la même optique de responsabilisation de la cohérence de et dans l'équipe, il se doit donc de concevoir des processus définissant des modalités de coordination des activités et des tâches, de coopération et de collaboration inter-employés.
La collectivité d'intelligences qui va l'accompagner durant l'exercice de la fonction dynamique d'équipe sera certainement composée des intelligences Participante, Collaborative, Coopérative, Stimulative, Synchronisative, Pédagogique et Communicative.
L'ÉQUIPE AU TRAVAIL
Dans son article La Genèse d'un groupe organisé[22], Thierry Debbané écrit « L'étymologie du mot "équipe" désigne à l'origine l'esquif qui vient de l'allemand "schiff" et de l'anglais "ship", c'est à dire le bateau lui-même, puis les occupants dans leur activité collective que l'on retrouve dans le terme équipage. L'équipe, c'est l'équipage où chacun est embarqué pour un même sort, où chacun a une fonction distincte ».
La constitution d'une équipe dépend principalement d'une activité à accomplir et de ses objectifs. On sélectionnera donc les compétences relatives.
Toute équipe représente une unité de travail concise et cohérente. Animé d'un esprit d'équipe, c'est à dire la stricte interdépendance des pouvoirs en liaison avec l'objectif commun[23] l'ensemble va évoluer vers l'atteinte des objectifs, aussi difficiles et complexes qu'ils paraissent dans diverses situations, elle n'en est pas moins en dépendance et en interdépendance avec d'autres équipes de l'entreprise puisque ses objectifs sont inclus dans ceux de cette dernière. L'Intelligence Sociale et l'Intelligence Sociable en seront les principaux catalyseurs.
Reprenons ce que Mme Olga ZAÏBET écrit dans son article, dans le paragraphe de l'esprit d'équipe : « L'esprit d'équipe implique que chacun sait qu'il peut compter sur les autres, mais surtout ne pas oublier que les autres comptent sur lui ...Une équipe dépasse le stade de la collection d'individus et passe par des phases de développement successif dans un objectif de performance ».
Et
« L'équipe » constitue un groupe spécifique et original par l'importance des liens interpersonnels, par l'engagement personnel, par l'existence d'une intentionnalité commune qui unissent ses membres et qui incorpore une idée essentielle : celle de fusion collective d'orientation vers un objectif commun. Ainsi, l'équipe peut être considérée comme un système où l'ensemble des membres collabore à un même travail et est lié par une interdépendance ».
Ceci confirme l'action primordiale des intelligences Sociale et Sociable citées précédemment.
COLLECTIVITÉS D'INTELLIGENCES ET SYNCHRONISATION
Les différentes activités et responsabilités imputées au management moderne, implique la conception et la mise en œuvre de stratégies diverses suivant les objectifs visés. DARSES et FALZON (1996), dans leur intervention sur La conception collective : une approche de l'ergonomie cognitive[24] en définissent deux modalités : « Pour caractériser ces activités, on peut distinguer deux pôles principaux : les activités de conception qui traitent avec des artefacts[25] matériels (par exemple l'ingénierie mécanique, électrique ou électronique ou encore l'architecture) et les activités de conception qui traitent de la génération des dispositifs symboliques ou abstraits (la réalisation de planning, le développement de programmes informatiques ou l'allocation de ressources …) ».
Dans la conception des stratégies, il est primordial d'identifier les caractéristiques formelles des activités choisies (qui définissent la stratégie), ainsi que les caractéristiques de l'espace dans lequel les activités prendront place : interne ou externe à l'entreprise. Parmi ces caractéristiques, il en existe qui représentent des obstacles, ou des freins à la bonne marche des choses. Certaines autres peuvent devenir, ou créer, des problèmes de réalisation ou d'implémentation. Ils sont souvent larges, complexes et compliquent les situations.
Il est donc impératif de prévoir les compétences nécessaires, ce qui est souvent le rôle d'une collectivité d'intelligence : Planifiante, Prévoyante, Prévisionnelle et Anticipative. Cette collectivité apportera un ensemble de solutions convenables et acceptables de surcroît, en concevant des procédures et des méthodes d'approche et de résolution.
Il y aura cumul d'informations et d'alternatives de solutions. Le choix fait pourrait composer une stratégie utilisant des composants sélectionnés de l'ensemble des connaissances issues de ce cumul. Dans l'application de la décision, il s'agira :
Ø « d'une part de s'assurer que chacun a connaissance des faits relatifs à l'état de la situation : données du problème, état de la solution, hypothèses adoptées, etc.
Ø d'autre part de s'assurer que les partenaires partagent un même savoir général quant au domaine: règles techniques, objets du domaine et leurs propriétés, procédures de résolution, etc. »[26].
Ø Et, enfin, d'une troisième part, d'assurer la distribution des ressources permettant à la stratégie choisie de trouver les solutions adéquates mais aussi durables.
Il faudra donc planifier et organiser une activité de synchronisation entre les différentes composantes de la stratégie. Dans ce cas, on lui attribuera le qualificatif d'opératoire. Cette opération nécessitera une coordination pratique et facile entre les actions choisies. Ainsi, la collectivité d'intelligences active dans cette activité réunira l'Intelligence Organisationnelle, l'Intelligence Relationnelle, l'Intelligence Coopérative, l'Intelligence Collaborative et l'Intelligence Rationnelle. Cette dernière aura surtout la tâche de concevoir la fonctionnalité pratique de la synchronisation.
Pour clore ce paragraphe, rappelons la définition du terme synchronisation que nous donne Wikipédia : « La synchronisation (du grec συν / sun, « ensemble » et χρόνος / khrónos, « temps ») est l'action de coordonner plusieurs opérations entre elles en fonction du temps[27] ».
En conclusion de cet article, nous citerons IFRAH (1994) qui écrit à bon escient : « Tout est une question de réflexion et d'intelligence et l'Intelligence se nourrit de curiosité[28] ». D'où l'intérêt de la recherche et de la réflexion dans l'optique d'un management efficace, efficient et effectif.
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
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Les références bibliographiques suivantes sont empruntées à l'article écrit par Olfa ZAÏBET[29] de l'Université de Nice-Sophia-Antipolis « Collaboration dans l'entreprise et intelligence collective ». Nous en remercions l'auteur.
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WEBOGRAPHIE
- REAUD O., (2007)-De l'intelligence collective à l'intelligence collaborative -http://www.inprincipo.com/fr/
-
[1] KHADIGE C., (2011) – Glossaire des qualificatifs multidimensionnels de l'Intelligence – cgcjmk.blogspot.com
[3] Définition inspiré par la lecture du site Natural Performance Group: www.np-group.net. Voir aussi le glossaire dans le blog de l'auteur cgcjmk.blogspot.com.
[8](http://www.indicerh.com/logiciels-RH/?q=content/rok-et-rok-store-%E2%80%93-la-r%C3%A9volution-de-l%E2%80%99intelligence-collaborative)
[11] REAUD O., (2007)-De l'intelligence collective à l'intelligence collaborative -http://www.inprincipo.com/fr/
[16] Capacité d'insérer une énergie créatrice ou de travail par la création de motivations personnelles à un ensemble de personnes, capacité créative, KHADIGE C., (2011)- op.cit.
[17] Comprend le recueil de l'information, la gestion du savoir, la création de connaissance, l'anticipation, l'élaboration et le choix d'une stratégie, la planification des décisions, la conduite du changement, le suivi et l'ajustement des décisions, le retour d'expérience. KHADIGE C., (2011)- op.cit.
[24] DARSES, F. & FALZON, P. (1996) - La conception collective : une approche de l'ergonomie cognitive. In G. de Terssac & E. Friedberg (Eds). Coopération et Conception. Toulouse : Octarès
[25] L'acception des situations de conception élargit un point de vue courant qui généralement limite le substantif "conception" à des activités très conceptuelles, menées par des professionnels hautement qualifiés qui ne participeront que rarement à la réalisation même de l'objet à concevoir (l'artefact). (DARSES et FALZON).
